如何管理“混合式团队”

郝旭光

“混合式团队”现在很普遍，未来会更普遍

新冠肺炎疫情暴发以来，各国为了防控疫情，常常要求人们居家办公。这就产生了一种新现象：一个现实团队，正常时间，大家一起去单位现场办公，遇到疫情或极端天气，大家又居家办公，在居家办公期间现实团队表现为虚拟团队的形式。第一种情况，同一团队不同时间表现为不同的团队形式。第二种情况，同一团队同一时间，表现为不同的团队形式。因为不同地区疫情情况不同，一部分成员到现场办公，另一部分居家办公，形成现实、虚拟的“混合式团队”。比如董事会团队，开董事会时，可以到现场的在现场开会，不能到现场的“线上参会”。又比如，单位开会、学生上课等，常常是线上线下混合，形成新形式的虚拟、现实结合的“混合式团队”。这是一个连续体，一端是纯现实团队，一端是纯虚拟团队，有的以现实团队为主，有的以虚拟团队为主，中间有很多种组合。这里所指的“混合式团队”，不是指一般组织中的功能性团队、自我管理团队、跨职能团队等不同形式的团队的混合，也不是指一般组织中，既有现实团队，又有虚拟团队的这种“混合”。

管理虚拟团队面临诸多挑战

相比现实团队，领导和管理虚拟团队面临更多的挑战。

第一，信任问题。信任是团队运行的基础。根据团队理论，信任是情感事件，团队成员之间存在信任会使得成员有积极的感受。但信任要建立在积累、了解和认同的基础上。一般情况下，虚拟团队成员间的信任程度低于现实团队。

第二，原来团队的弱点会被放大。成员的自由度很大，责任界定又困难、模糊，成员不见面，相互之间的约束会弱化。原来团队中存在的机会主义行为、“搭便车”等问题，会更加突出。

第三，过程管理很难。因為过程不可观察，很难监督过程，很难及时发现问题。所以常常更多强调结果管理，成员以自主管理为主。

第四，成员间沟通和协作困难。除了极少数特殊情况外，面对面沟通都是最直接、效率最高的方法。虚拟团队恰恰缺乏面对面沟通的机会，成员很难了解和体会相互之间的表情、手势及其他身体语言。即使能体会到语音、留言，但毕竟不如现场当面交流。这在相当程度上影响了协作。成员互相之间取长补短的机会减少，相互影响、相互促进的功能弱化。

第五，降低了成员的社会化水平。成员间不大容易分享工作以外的信息，不大容易增进成员间的感情。

第六，增加了无形的心理压力。虚拟团队表面看似乎会消除空间和时间上的障碍，造成了一种任何地方都可以工作和增加工作时间、提高工作效率的假象。但事实上，这种紧凑的安排对很多人来说可能是一种压力。而且居家办公的虚拟团队状态下很难把生活和工作分开，吃饭、休息、运动和休闲时会突然接到关于工作要求的通知、指令，容易形成随时、随处都在工作的错觉。比如居家固然很方便，减少了路途的奔波，但缺少仪式感和严肃感，工作和生活常常难以区分，好像时时、处处都是工作，形成了强大的压迫感。

第七，领导者的非职位权力会弱化。每个人的影响力是不同的，影响力（或魅力）受到形象、表情、语音、肢体动作、个人磁场的影响。这些影响因素都需要面对面才能发挥作用。虚拟团队的虚拟情境，会减弱领导者个人影响力的作用。

要避免现实团队与虚拟团队相互弱化和内耗

混合式团队包含了虚拟团队，虚拟团队面临的挑战当然也是混合式团队面临的挑战。但混合式团队还面临特殊的挑战，那就是选择性知觉造成的不公平感加剧。调研发现，虚拟团队的员工和现场团队的员工都担忧不公平。相比线下现场团队成员，远程团队的员工对自己的业务、考核和发展机会有更多的担忧和顾虑。最重要的是，感觉不到领导的关注及社会化的减弱，由此加深了对不公平的担忧。而现场团队成员又觉得自己承担了更多应该共同承担的职责，也觉得不公平。这就极容易放大两种团队形式的弱点。

领导和管理混合式团队，其难度超过领导现实团队与虚拟团队之和，不能只是两种领导的简单叠加，需要新的思路。总体原则是避免两种团队形式的弱点，避免两种团队相互弱化和内耗，努力使虚拟团队与现实团队互相促进、互相增益。

混合式团队领导者的重要职能是引领方向，要用愿景、使命和目标来引领，要描绘未来的潜力和创新。而且在确定愿景、使命和目标时，应该公平对待不同团队的成员，让他们都有共同参与愿景、使命和目标确立的机会。

混合式团队的管理者，要尽可能多用非职位权力，少用职位权力，多些支持行为，少些监督行为。不论是虚拟团队还是现实团队，其核心要素都是人，其重要内容是目标、联系、协调、信任和公平，其中公平问题必须引起重视。这对整个混合式团队的包容问题提出了极大的挑战，对包容性提出了极高的要求。

（摘自《北京日报》）