基于PESTEL的新形势下地方水务企业战略转型路径研究

【摘  要】论文以地方水务企业发展战略为研究对象，以PESTEL为工具，分析当前地方水务企业面临的外部宏观环境，并探讨基于这一外部环境可实施的战略路径，提出整合内外资源、苦练技术内功、创新商业模式、抓人才建设、实施数字化等转型思路，并就实施过程中常遇到的问题提出解决对策与建议，为地方水务企业战略转型升级提供借鉴参考。

【关键词】地方水务企业;战略转型;PESTEL分析

【中图分类号】F272                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）07-0105-03

1 引言

水务企业是提供供水、排水、环境治理等服务的企业，也是最贴近民生的企业，因此，在新时期，水务企业在供水服务、污水处理、环境保护等方面仍大有可为。但是大部分区域型的水务企业，因为长期在水务业务上的垄断，导致企业自主创新、市场开拓能力与动力不足，缺乏跨区域大型项目运作经验，企业的服务能力还无法满足政府、群众的需求。所以，传统地方水务企业应重新审视宏观环境，调整自身定位，对中长期的发展进行规划，推进深化改革、转型升级，从而找到适合自身发展的战略路径。

2 地方水务企业发展概况

水务行业经过多年市场化和产业化改革，目前呈现3个梯队：一是全国性的水务集团，如北控水务、首创环保、中国水环境等，承接全国性的水务项目;二是地方水务企业，以服务当地的供水、污水处理及部分环保业务为主，具有天然的地方垄断性;三是民营水务企业，以经营上游水务环保设备、药剂为主。本文研究的主体是地方水务企业。

受水资源分布区域性的特点，水务企业一般是区域经营，一地一水务企业，相互独立运营，而且一直以来是作为公益性事业来经营。张吉昌、孙敏认为，在早期“政府既是政策制定者和监管者，又是具体业务的经营者，这就形成了一个具有行政垄断性和自我封闭的行业”，亟需进行市场化改革[1]。随着2002年建设部《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》发布后，水务企业开始了市场化改革，实行政企分离，建立科学、有效的政府管理机制和企业市场化运作机制。徐野等提出，“由于国有水务企业具有区域经营垄断性，管理机制严重落后其他竞争类企业”“治理体系和治理能力不能适应城市高质量发展的需要”[2]。近年来，水务行业发展迅速，资本企业纷纷跑步进场，行业竞争日益激烈。相对封闭的地方水务企业意识到改革的迫切性，加快了改革、转型步伐。

3 战略分析方法选择

企业战略是企业在激烈的市场经济竞争环境中，在总结历史经验调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划。目前，企业战略环境分析方法主要有企业外部环境分析、企业内部环境分析、企业环境综合分析等。

水务企业由于产品的独特性，如自来水、污水处理、环境保护、河流治理等，从宏观层面，其发展和外部环境及国家政策息息相关。因此，在诸多战略分析工具中，宏观环境分析较为适用地方水务企业，更有利于探讨战略路径。

PESTEL分析法是由美国学者Johnson·G与Scholes·K提出，结合企业所处行业和地域分析外部宏观环境。P为政治环境（Politics），指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策等;E为经济环境（Economic），是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等;S为社会环境（Social），是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等;T为技术环境（Technological），包括新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景等;E为生态环境（Environmental），指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等;L为法律环境（Legal），指与企业相关的社会法制系统机器运行状态。

4 外部环境（PESTEL）分析

第一，政治环境：国家对环保要求日益提高。自2015年开始，“水十条”、生态文明体制改革、环保垂直改革、土壤污染防治法、排污许可制度等新政策陆续出台，责任主体、监管体系、污染物收费、排污许可、排污权交易等方面的重大改革稳步推进，同时黑臭水体治理、农村生活、污水提质增效相关政策不断出台，2021年两会报告将“碳达峰”“碳中和”的要求写入，承诺我国将于2030年碳达峰，到2060年实现碳中和。这些政策表明国家对水务服务、环保治理的要求越来越高，覆盖面越来越广。

第二，经济环境：部分地区财政支付能力大幅下降。财政资金目前仍是地方水务企业主要收入来源，在大型环保项目、水环境治理、防汛抢险等项目上更是主要支付主体，但当前地方债务呈现稳步增加的态势，财政支付压力在两个方面原因主导下不断增加：一是环境污染治理在系统化导向下投资需求呈几何形态增长;二是土地红利逐渐消退，财政收入大幅减少。这对地方水务企业的现金流造成了较大影响。

第三，社会环境：客户对服务品质提出了更高的要求。在城市系统规划下，环境治理需求正从单点变得复杂化、系统化，山水林田湖草已成为生命共同体[3]，水务行业已从早期的工程建设，一步步向設施运营、环境服务效果、全流程服务发展，一直到生态价值的联动。水务企业的主要客户需求已经从头痛医头、脚痛医脚的单点式需求转变为主动谋划、生态联动的系统性需求，目前绝大部分水务环保企业只能称为综合性水务公司，不是系统性水务公司，需要通过内部改革整合有效资源，形成系统施治的能力。

第四，技术环境：数字化转型成为必然。习近平总书记指出，要运用大数据促进保障和改善民生。大数据在保障和改善民生方面大有作为，国家“十四五”规划也对数字化提出了明确的要求，水务企业进行数字化转型是大势所趋、势在必行，甚至可以说，数字水务是企业未来竞争的关键，是现有竞争格局下传统水务企业弯道超车的一个千载难逢的机会。

第五，生态环境：极端气候成为常态。近年来，受全球气候变暖影响，暴雨、干旱等极端天气频发，导致供水的区域不平衡性、季节不平衡性矛盾更为凸显，为提升应急水平，各地正在积极谋划水利调度、管网完善等重大项目。

第六，法律环境：国家监管更为严格。生态环境部对供水品质、污水处理、水环境治理的监管要求高，常采取突击检查的方式，且对群众的诉求有案必查、一查到底，处罚力度也加大，同时加强对于供水工程方面的垄断处罚，供水企业在守住法律底线方面要求更高。

5 地方水务企业战略转型路径

基于上述外部环境分析，总的来说，水务企业机遇与挑战并存，地方水务企业应以打造系统服务能力为目标，提升自身服务水平，积极对外拓展市场，减轻对地方财政的依赖，谋求企业长远发展。具体提供5个方面的思路。

5.1 整合内外资源，提供系统解决方案

目前大多数水务环保企业内部业务相对独立，按照供水、排水、固废、水环境治理等板块独立运行，尚未形成合力竞争模式，导致企业产业链优势不能有效发挥，业务扩张缓慢。因此，战略升级首要的是要开展内部整合，打通各业务间的链接，打造承接系统性项目的能力，各板块间的企业可以组成联合体共同参与外部项目竞标，提供从咨询到设计到施工的整体解决方案。同时，应打破原有的封闭的思想禁锢，突破、创新合作机制，对外联合技术公司、研究机构、高等院校、行业上下游企业、社会资本等共同开展技术研究，共同开发、拓展市场。

5.2 苦练技术内功，构建核心竞争力

水务行业进入运营时代，发展受技术驱动更凸显，是项目拓展的有力支撑，应强化企业的科技创新能力，不断提升工程设计、建设、运管一体的技术集成能力，在工艺技术上不断创新完善，且应形成自身的技术专利。一是建立有效的激励机制，科技创新关键在于人才，要建立一整套高效的激励机制，对企业科研人才、年轻骨干人才作出正向引导;二是做好资金保障，在当前国企改革三年行动中，明确要求科研费用每年增加20%，同时，科研人员应积极关注国家、省、市政府在民生项目、环保项目方面的科研扶持政策，争取更多政策支持;三是要加快科研成果转化，使科研成果真正服务于生产经营。

5.3 创新商业模式，拓展市场空间

商业模式的创新是激活产业活力的关键，对水务行业来说，目前有3种可掌握、可实施的模式可参考。

第一，轻资产服务模式。以扎实的技术、运营服务和智慧管控能力为基础，进行技术解决方案的输出，如福州水务企业在供水服务上，系统总结多年科学治漏（从2017年20%以上降至2021年7%以下）经验，形成合同节水模式输出服务，与合作方共享节水产生的经济效益。

第二，打造一体化项目承接能力。市政供排水一体化项目、厂网河一体化项目、村镇供排水一体化项目等以效果为导向的系统性治理项目将成为未来企业获得优质项目的方向，且其发展阶段将随着商业模式的创新而改变，市场潜力也将变大。因此，系统性项目的承接及高品质运营是未来行业的增长点，也是实力型企业竞争的新方向。

第三，以资本带动整体解决方案的输出。这既是对企业管理、技术、人才、设计、施工等优势资源的整合输出，也是对企业融资能力的输出，在地方政府支付能力下降的环境下，这一种模式无疑解决了地方政府的痛点。

5.4 抓人才建設，提升发展后劲

应从“引、育、用”3方面着手，打造过硬的人才队伍，提升发展后劲。

第一，突出前瞻性，在引才工作上“两条腿走路”。既要招收优秀的应届毕业生进行自主培养，构建人才梯队，重点引进环境工程、土木工程、给排水、电气工程等技术类专业和综合管理类人才，又要拓宽社会性人才引才渠道，重点引进经验丰富、专业过硬的行业领军人才、资本运作等企业急需的人才。

第二，突出重点性，在育才工作上实施“三个结合”。要整合各方面的培训、培养资源，加大人才培养力度。一是将内部培训与外部培养相结合。每年制定科学的年度培训计划，以专业化、分层次的短期培训班为主导，提升各层级员工的专业技能和管理水平。二是将导师指导与岗位实践相结合。例如，针对应届生可以“一对一”安排专业对口、经验丰富的骨干作为导师，通过个性化的培养计划，辅以“陪伴式”的实践指导，帮助人才快速提升岗位技能。三是将管理技能培养与基层锻炼相结合。对核心人才组织轮岗锻炼，培养懂业务、懂技术、懂管理的复合型人才。

第三，突出激励性，在用才工作上创新“三项机制”。要大胆革新薪酬、考核、晋升三项机制，大力倡导靠自身过硬的素质能力进步的鲜明导向，坚持以事业留人、以待遇留人、以平台留人，打破传统国企的大锅饭，激励人才在自身岗位上努力创效，建功立业。

5.5 实施数字化战略转型，抢占发展先机

国内大型的水务企业目前已开启数字水务变革之旅，这是一条全新的赛道，可以说，谁的数字化转型做得好，谁就占领了未来的竞争优势[4]。要开展数字化转型一是要正确认识数字化的内涵，是用数字化的思维再造企业的流程、业务，是思维、理念上的改造，不是简单的软硬件改造。二是要做好顶层设计，结合企业自身的战略定位做好数字化建设的近、远期规划，明晰要实现的目标、路径以及应用场景，搭好整体框架。三是要重视数据资产的保护与开发，数字系统经过积累将形成水务方面的大数据资源，水务的用户涉及千家万户，这将是一笔宝贵的数据资产，要进一步深入挖掘、应用，进行数据管理，变数据为资产。例如，可以利用用户用水数据提取用户画像，为用户贴上相应的标签，有针对性地主动靠前服务，做好水务服务上的延伸。四是要形成可对外输出的智慧管控类产品，中长期要形成一批自主知识产权的专利和软件著作，开展与高校、科研院所、行业专家的深入合作，以专业技术与信息技术相结合的智慧水务特色服务为依托，提供水务行业领先的问题解决方案，推广包含技术和设备的自主研发工艺，形成咨询、设计、设备、工程、运营一体化的，含原水、供水、污水、水环境治理等全产业链的系统性管控服务业务链。

6 对策与建议

在很多企业的战略转型中，有两个问题不容忽视：一是制定了战略，但是在市场变革的洪流中随波逐流，没有坚决贯彻到底;二是没有与基层管理干部达成共识，具体执行有所偏差，以及目标过于宏大等，因此，传统水务环保企业战略能否转型发展成功，需要后续的一系列措施保障战略落地实施。这里提4点建议：

一是战略领航，初心如磐。一个企业需要战略，就像一艘船在大海中航行，需要有方向才能到达彼岸。但是，“行百里者半九十”，如果没有坚定的战略定力，战略就容易沦为一张废纸，束之高阁。要坚定地在自身领域做专做优，抵挡外部各种诱惑;要不忘初心，牢记供水人的初心就是让老百姓喝上干净安全的水，为老百姓提供最好的产品与服务;要在发展中解决问题与矛盾，每个传统企业尤其是传统国企的顽疾只能在一步步发展中消融，从而提振企业精气神，助推企业发展自信。

二是统一思想，上下同心。将战略宣贯作为贯彻执行的必要条件，有研究表明，在不考虑环境动态性因素情况下，战略宣贯度对于战略执行的有效性具有积极显著的作用，使员工更加认同企业的战略目标、愿景、使命，从而拧成一股绳，为同一目标而奋斗，使之成为企业上下统一的行动目标和思想共识。

三是落实为要，亦步亦趋。化宏观为微观，把宏观的目标落地到具体工作中。具体做法可以将战略总目标分解为具体目标、具体任务与完成时间，如将五年战略规划目标分解到每一年，每一年的目标分解到每个季度，企业总体目标分解到每个基层企业，每个基层企业再细化落实到各个部门，各个部门再把任务落实到每个人身上，如此细化形成战略行动清单，將目标任务化、任务责任化、责任清单化，成为全员可执行、可对标、可考核的目标。

四是抓地有痕，有始有终。要成立专班对执行效果进行监督、评估，除了对年度目标完成情况进行考核，还要开展中期评估，评估战略执行是否有偏差，结合最新市场情况进行升级，及时调整下阶段目标任务，确保中长期战略规划沿着正确方向前进，保障战略目标有效完成。

【参考文献】

【1】张吉昌，孙敏.城市水务市场化改革动因及对策[J].社会科学辑刊，2007（02）：116-121.

【2】徐野，徐爽，徐睿.国有水务企业综合改革建议[J].现代商贸工业，2020，41（13）：54.

【3】傅涛.两山经济[M].北京：中国环境出版集团，2018.

【4】张金松，李旭，张炜博，等.智慧水务视角下水务数字化转型的挑战与实践[J].给水排水，2021，57（06）：1-8.

【作者简介】郭婷婷（1990-），女，福建福鼎人，回族，中级经济师，从事企业战略规划管理、现代化企业制度建设等研究。