高质量发展背景下国有远洋渔业企业人力资源管理探究

2022-11-04陈芳

中国水产 2022年10期

文/陈芳

远洋渔业是我国渔业重要的组成部分，同时也是国家深入践行“走出去”、推行“海洋命运共同体”理念的重要途径。本文简要概述了实现远洋渔业持续稳定高质量发展，需要构建一支技术过硬、善于创新，并具有现代化远洋渔业运营管理经验的干部人才队伍以及远洋渔业船员队伍的基本理念，为相关远洋渔业企业加强人力资源管理工作提供参考借鉴。

20世纪80年代，近海渔业资源衰退，我国采取了一系列渔业管理措施，但许多传统型经济鱼种的资源再生规律被打乱。1985年，上海市率先引进第一艘远洋渔业捕捞加工船，拉开中国渔业从近海走向远海的序幕。根据2019年～2020年渔业统计数据，我国目前拥有远洋渔业企业将近180家，远洋渔船2700多艘，作业范区域分布至38个国家（地区），涉及三大洋和南极海域，年产量217万t，年产值244亿元。

根据《农业农村部关于促进“十四五”远洋渔业高质量发展的意见》总体要求，中国远洋渔业在“十四五”期间将坚持走绿色可持续发展道路，至2025年，远洋渔业总产量稳定在每年230万t左右的水平。同时，通过构建现代化远洋渔业船队，完善远洋渔业全产业链，严格控制团队规模，强化规范管理，提高质量效益，深入践行“海洋命运共同体”理念，强化国际合作、责任担当，努力建设可持续的远洋渔业产业。

作为推动我国远洋渔业发展的主体力量，国有远洋渔业企业承载了保障民生、促进就业等社会责任，也是带动渔业经济增长的重要动力。为实现高质量发展目标，企业构建一支技术过硬、善于创新，并具有现代化远洋渔业运营管理经验的干部人才队伍以及远洋渔业船员队伍显得尤为重要。

一、国有远洋渔业企业人力资源管理的机遇与挑战

30多年来，国有远洋渔业企业始终保持战略定力，加快构建发展格局，不断提升捕捞技术和优化渔捞作业方式，提高了产品回国比例，健全海洋渔业产业体系，拓展国际渔业合作空间，并培养了一批意志坚强、开拓创新的业务专家与技术能手，为今后远洋渔业发展奠定了较好基础。

但由于外部环境快速变化、跨界竞争逐渐浮现、科技进步以及远洋渔业渔具渔法更新换代等因素，使得跨国经营的国有远洋渔业企业在人力资源管理中面临新机遇的同时，也存在诸多新问题。

（一）机遇

1.具备获取和整合远洋渔业劳动力的优势

我国渔业主管部门通过严控船队规模、稳定企业数量，提升了远洋渔业企业整体素质和生产效益。一系列有利于国有远洋渔业企业持续健康、平稳发展的扶持政策，促使国有远洋渔业企业持续维持产业主力核心地位，物质装备水平和技术能力均处在较高水平。虽然民营远洋渔业企业在中国远洋渔业发展中也占有一席之地，但规模大小不一、规范操作和抵御风险能力较弱等特点，使得外部社会环境影响对其产生的冲击无法短时间消除，国有远洋渔业企业则成为产业劳动力资源择业的优先选项。

2.具备提升人力资源管理效率的优势

5G和人工智能技术的运用、信息化管理的产业布局，势必显著改善国有远洋渔业企业在生产研究、资源调查、探捕等方面的精准度与效度，增强对资源的控制和获取能力，有效提升经济效益。同样，在企业人力资源管理方面，信息化管理水平的提升能创造出多重的信息价值，有效推动人力资源管理向规范化、科学化和高效化发展。

3.具备提升远洋捕捞生产效能的优势

工艺、装备的机械化、自动化水平提升，将促使远洋渔业人才队伍加快知识更新迭代，通过科学技术成果转化，重体力工作实施“以机代人”更新换代已是大势所趋。以提升远洋捕捞生产效能为目的，国有远洋渔业企业致力于持续改善船舶载体的科技性能，渔机渔技科技含量不断提升。在此基础上，企业也将持续加大主业捕捞专业人才教育、培训的开发投入，通过提升人力资源潜在的生产能力，把人才优势转化为人力资本优势，进而转化为科技优势和产业优势。

4.具备推动复合型人才培育与转型的优势

在加大境外投资和渔业基地建设，推进产业规模化集聚发展的总基调下，单纯的捕捞生产专业人才已无法承载推动业态升级的重任，企业应培养和打造具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力、社会责任感的综合型经营管理团队，充实到企业发展战略顶层设计和技术创新的队伍中。国有远洋渔业企业善于从不同方向挖掘和培育复合型专业人才，如党群宣传、运营管理、科技创新、技术运用、产业研究、国际合作、市场推广、产品研发等，可为企业转型发展提供强有力的人才支撑与保障。

（二）挑战

1.经营管理干部综合素质有待提升

对标国内外发展较为成功的远洋渔业企业，国有远洋渔业企业转型升级任务依然艰巨，究其原因，企业人才储备尚不能适应企业发展新需求制约着企业的发展。纵观国有远洋渔业企业历史沿革，现有管理干部大多为远洋捕捞专业、语言类专业等背景，有较为丰富的海上生产管理和海外基地代表等工作经验，但有关水产品加工、研发、营销、贸易、电商等产业链建设亟须的专业人才储量不足，业态的转型与升级对管理干部的国际视野、综合素质提出了新的要求，国际化人才储备和选用迫在眉睫。

2.海上一线高技能人才依然紧缺

由于行业艰苦、生产周期长、风险高等因素，船员“弃海从陆”趋势加大，海上一线船员供给端面临较大压力，人才存量流失和自然减员压力日趋增大，专业化捕捞人才短缺问题长期存在。未来五年是海上高技能岗位船员、职务船员的紧缺时期，保持远洋渔业船员队伍，特别是职务船员队伍相对稳定的难度越来越大。与此同时，现有一线骨干人才队伍的整体年龄结构、文化结构和培养机制也亟待改善。

3.生产成本效能有待优化和提高

随着国际海洋渔业管理发生新变革，渔业补贴被世界各沿海国家高度关注，全球所有公海基本纳入区域渔业组织管理，入渔成本不断被推高，加上新冠肺炎疫情对渔业生产和市场的不利影响，使得企业核心主业远洋渔业生产出现了越来越多不确定性。此外，外汇政策调整、属地政府就业政策的制约等因素，也使得生产成本居高不下。另外，远洋渔业属于劳动密集型行业，人工成本在整个生产成本中占比较大，生产的不确定性使得职工工资增长与劳动生产率指标难以形成有效联动机制。

4.劳动关系管理难点逐步凸显

从20世纪80年代转型发展至今，我国国有远洋渔业企业历经多次体制改革，为此也积累了诸多历史遗留问题，这些问题近年来逐步凸显，主要集中在外籍船员雇佣、船员劳资分配、特殊工种认定、工伤处置、工龄认定、员工休假管理等劳动关系处置方面。在历史遗留问题的妥善处理过程中，企业将承受额外的人工成本压力，并在一定程度上增大了维护企业雇主品牌的难度。

二、稳固国有远洋渔业企业人力资源优势的对策探究

我国国有远洋渔业企业必须把握国家对远洋渔业重要战略地位给予的政策红利，努力提升远洋渔业综合实力，优化经营业态布局，加强组织能力建设，坚持战略与人才双驱动，提升人力资源效能，结合高质量发展的目标实现企业与员工和衷共济、同生共赢。

（一）推进激励驱动，凝聚企业终端活力

以搞活终端、提升人力资源价值创造为导向，对核心骨干人才实施全方位长效激励机制。聚焦“深化国企改革”和企业战略任务落实，在企业“工效联动”管控要求基础上，进一步探索劳动分配的“终端活”机制。规范薪酬体系，保持必要的人力资源代谢率，弱化国有企业岗位黏性，稳步提升企业人力资源效率。以强化责任担当、严格监督考核、量化目标评价为保障，实行多形式、差异化和综合型的激励机制。

1.“薪资+物质”激励机制

丰富货币薪酬和非货币薪酬相结合的薪酬体系，满足薪酬保障功能的同时，加大薪酬的激励功能，尤其是建议建立健全针对核心骨干人才的基准年收入调节机制，实施近期收益与远期收益互补的动态收益分配方案。

2.“权力+荣誉”激励机制

探索和创新“人权、财权、经营权”等决策权和制衡机制，开放权力分配与建立容错机制。建立有利于促进复合型远洋渔业专业核心人才成长的功勋荣誉制度，利用国企资源优势设立行业、专业奖项，激发人才荣誉感与企业向心力。

3.“事业+使命”激励机制

提供职业生涯引导与专业落地思路，畅通职业、事业发展的双通道。通过围绕远洋渔业文化愿景打造事业主线，激励干部敢于担当的自觉性，营造人才干事创业的氛围，端正职工的价值取向和价值追求。

（二）加快人才流动，建立人才梯队体系

积极对接国家和地方政策，借助政策红利促进人才流动、聚集。围绕产教融合、校企合作，全方位开展员工职业素质教育等工作。加大系统性和专业性的职务船员培训力度，加强优秀船员提拔使用的针对性和后评估机制。坚持“境外历练+轮岗锻炼”优良传统，加快青年干部培养和使用，对员工实行灵活动态调配和人岗匹配，促进人员流动和结构优化。

设定企业人才配置计划，强化以“1 个管理序列（干部序列）” 干部领军人才内部培育为主，“N个专业序列”核心专业人才外部引进为辅的梯队建设方案。配套企业各业务板块的布局与发展需求，前瞻性关注人才队伍引领，合理打造人才配置体系、人才选拔体系、人才培训体系、绩效管理体系以及中长期英才培育体系。