应用型高校绩效管理存在的问题及对策研究

严 宁

（西安外事学院 国际合作学院，西安 710077）

0 引言

应用型高校作为我国高等教育体系的重要组成部分，同研究型高校相比，教育模式具有鲜明的技术应用特征，培养高级应用型人才是其基本职能。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020 年）》明确提出，要从政策制定、政策实施与执行效果角度，在师德建设、教师业务水平、教师待遇、教师管理等方面建立三级评估指标体系，要求高校强化绩效管理。因此，加快推动应用型高校绩效管理体制改革，对提升学校整体管理水平和促进内涵式转型发展具有重要意义。基于应用型高校的本质特征，如今越来越多的应用型高校将企业经营实践中的绩效管理这一管理方法引入高校管理。然而，这就引发出以下问题：企业绩效管理的理论及技术方法是否适用于应用型高校这一非企业组织？如何借鉴并选择性地运用企业绩效管理中的有效方法来设计应用型高校绩效管理体系？基于上述疑问，当前应用型高校应根据自身组织结构特点，从应用型高校的基本职能及战略层面出发，通过科学手段和有效组织，对绩效管理到底该由谁来管、管什么、管理依据何在、管理目的是什么等问题进行重新思考，建立以绩效为核心的教育管理新模式，最终实现应用型高校战略发展目标。

1 应用型高校绩效管理概述

近年来，部分应用型高校逐渐从规模扩张式发展向内涵式、高质量发展转型，并在绩效管理方面进行了有益探索，设计出符合自身发展特点的绩效管理体系。然而，受传统管理经验及模式的影响，当前很多应用型高校仍习惯于从外部获取办学资源与支持，对于内部现有资源的管理及有效配置，常常处于管理不善、资源浪费的困境，这表明传统管理模式已不再适用于应用型高校的快速发展，急需进行管理模式创新，而绩效管理是高校优化管理模式的一个重要路径选择。

所谓应用型高校绩效管理，是指学校各级管理者和教职员工为实现学校战略发展目标，共同参与绩效计划制订、绩效考核评价、绩效沟通、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升教职工个人、学校各部门和学校整体的绩效水平。高校的绩效管理往往体现着“以人为本”的思想，强调学校和教职工共同发展与成长，促成“多赢”局面，彰显组织目标和个人目标的一致性。基于此，建立以绩效管理为核心的新型应用型高校管理模式已成为大趋势。绩效管理作为应用型高校实现战略发展目标的一种管理工具，包括绩效的计划、实施、考评及反馈等具体实施环节，是一个完整的循环管理系统。应用型高校通过实施一系列绩效管理措施，实质上就向教职工传达了学校倡导的是什么、重点发展方向是什么，以及与个人利益相关的奖惩措施是什么等核心信息，并以此来规范、引导教职工努力实现个人发展目标和学校战略目标。因此，对应用型高校绩效管理的内涵进行重新审视与科学定位，是开展具体绩效管理工作的前提条件。

2 应用型高校绩效管理存在的问题

近年来，许多应用型高校积极进行人力资源管理制度改革，建立了绩效考核评价制度、奖惩制度、人员聘任制度、“双师型”师资队伍建设制度等一系列制度。随着应用型高校管理体制改革的不断深化，传统的绩效管理体制与考核举措凸显出诸多问题。

2.1 绩效管理制度不完善

现阶段，多数应用型高校沿用过去传统的绩效考核方式，绩效管理制度不完善，主要以结果为导向，考核目的模糊不清，方法手段单一。尤其是对于教师的绩效考核，并没有将培养应用型人才与服务地方经济社会发展这些基础性目标考虑其中，导致教师绩效考核与学校战略目标相脱节，部分高校甚至一直未能找到正确的改革方向，且一直故步自封。除此之外，僵化的绩效管理制度也容易造成绩效考核结果出现偏差，引发“为完成考核而考核”怪象，难以发挥绩效管理真正的激励作用。

2.2 绩效考核指标过于量化

《教育部关于加快建设高水平本科教育全面提高人才培养能力的意见》明确提出，要深化高校教师考核评价制度改革，应根据不同类型高校和教师的特点，坚持采用分类指导和分层次评价相结合的评价体系。应用型高校在确定绩效指标的内涵与权重时，也只有与其办学特点、本质特征及组织结构等因素相结合，才能全面科学考察组织及人员的综合绩效。然而，大多数应用型高校仍然没有制定具体的分类、分层考核办法，而大多采取量化的考核指标，尤其是对教师这一重要群体，往往只重视教学或科研任务的完成，用数字化的硬性指标衡量教师的绩效，而忽视对其教学与科研成果的客观评价，更加缺乏对教师个人职业发展的关注与正确引导。

2.3 绩效评价过程流于形式

《中国教育现代化2035》和《加快推进教育现代化实施方案（2018—2022 年）》将“全面实施绩效管理”作为推进教育现代化的保障措施之一，强调“坚持以绩效为杠杆”。然而，多数应用型高校对这一政策性要求并没有完全贯彻落实到位，很多高校的绩效管理与评价过程往往流于形式。例如，“年终考核”仍是目前多数应用型高校采取的主要考核方式，各院系、部门及人员往往为完成学校层面的考核任务而疲于应付，“凑数字”“编内容”等成为普遍现象，评价过程流于形式。此外，在对教师进行考核时，计算课时量、统计发表论文数、完成课题任务数等成为主要内容，忽视了对教师学术成果的客观评价，从而制约了教师潜力的激发，导致评价过程与结果严重脱节。

2.4 绩效反馈及沟通机制缺失

绩效管理本身属于双向或多向过程，考核结果的反馈及有效沟通不但能体现出考核过程的公平、公正，更是纠偏组织及个人行为、改善整体绩效结果的有效手段。但从目前实践情况来看，一些应用型高校往往把绩效管理简单等同于绩效考核，将绩效管理的主要精力用于绩效考核工作，为考核而考核。绝大多数应用型高校并没有充分利用考核结果，而是将之“束之高阁”，或者将考核结果用于教师薪酬调整、职称晋升、评优评先等方面，而不是为了促进教师的职业发展与能力提升，弱化了绩效考核结果的最终价值。此外，很多高校也没有针对绩效考核结果与被考核者进行有效的沟通，更无从谈及行为改善及能力提升这些问题。例如，教学单位一般只在年末公示绩效考核最终结果，目的是评选出“优秀教师”“先进工作者”等。院系领导往往也不与教师本人进行绩效结果面谈，教师也并不清楚自己的考评成绩，更不清楚下年度需要改进的地方和与优秀绩效者的差距，难以主动完善自身行为。

3 应用型高校绩效管理问题的对策

3.1 提升院系绩效管理水平

应用型高校绩效管理整体运行机制不仅与其职能相关，更要与组织结构相匹配，因此分析应用型高校的组织结构特点和内部管理模式，就成为开展绩效管理工作的必要前提。目前，多数应用型高校组织结构是在传统结构“校—系—专业”三级结构基础上发展起来的，仍保持“校—院—系—专业”这一类型。毋庸置疑，教学科研是应用型高校的中心工作，对于应用型高校绩效管理的实施而言，承担这一中心工作的院系就成为绩效管理的基础和关键，但这也是当前应用型高校绩效管理的薄弱环节。

基于“权力下放”“扁平化管理”理论，应用型高校的绩效管理过程应是通过协调各管理主体价值主张，保障各利益主体理念得以落实，最终达成共识，形成绩效管理方案的协商合作过程。当前，应用型高校的院系自主运行机制较完善，高校应当把日常教学、科研和社会服务的权力下放给院系。在绩效管理层面，学校职能部门与院系之间不是上下级分权关系，而是交叉协调的关系。院系在绩效管理水平提升方面，应强调如何通过培训等措施，有效激励教师和科研人员为学校组织战略服务。在具体提升院系绩效管理水平上，各院系可采取“分析院系情况—组织战略目标分解—绩效评价体系构建—绩效计划制订—绩效考核实施—绩效反馈与沟通”这一思路，同时可以会同学校“教学委员会”“学术委员会”等共同协作开展绩效管理工作。

3.2 优化教师群体绩效考核指标

作为开展教学科研活动的主力军，教师是实现高校战略目标的重要主体，对教师这一群体进行科学的绩效管理，不仅有助于学校可持续发展，还对应用型高校在激烈的竞争环境中增强竞争力具有重要意义。然而，许多应用型高校对教师的考核往往只着眼于教师过去已有的素质能力、已承担的工作职责及已取得的业务成绩，偏重于采取量化指标考核，很少关注教师在具体管理过程中的参与度及学校实际校情、激励制度等因素。高校要重视优化完善教师群体绩效考核指标，尊重教师的合理需求，建立一种将教师个人发展和学校发展目标相结合的绩效考核制度，对提高教师群体绩效考核效果意义深远。因此，应用型高校在设计教师绩效考评指标时，需重新审视各影响因素，科学设定考核指标内容及权重，体现激励效用，实现学校战略发展和教师个人成长的双赢。

3.3 增强高校分类绩效管理能力

分类管理是基于组织规模和业务职责分工等因素来考虑实施的，对于应用型高校这一组织单位，绩效管理同样适于分类管理。学校人才培养、教学科研、服务社会等诸多业务部门之间，有着一定的职责分工与明确权限，采取分类绩效管理不但可改变传统绩效管理流于形式的局面，也可从根本上真正发挥绩效管理的激励效能。

具体而言，对于教学科研部门，可采取目标管理、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）及平衡计分卡等技术方法实施绩效管理。例如，院系的年度目标完成情况，可依据平衡计分卡考核维度（财务指标、教师学生、内部运营、学习与成长）实施考评；教师的考评，可采取KPI 考核方式，对关键绩效指标（师德、教学、科研、自我成长等）实施考察；职能部门主要考察教学辅助方面职责的完成情况及管理服务满意度。其中，对于职责方面，可采取KPI 考核方式，重点考察部门或个人管理工作的具体完成情况；对于服务满意度方面，可采取360 度考核法。其他经营性产业部门，如学校的后勤管理服务部门、校办企业、留学服务中心等产业经营部门，可参考企业的绩效管理模式，合理设定考核指标及任务目标，定性与定量考核指标相结合，约束并规范经营行为，真正体现“为师生服务”这一目标宗旨。

3.4 重视绩效反馈与沟通

在绩效结果反馈环节，多数应用型高校未能将考核结果有效反馈给被考核者，考核结果的说明仅仅体现在文件上，绩效考核的结果大多被“束之高阁”，往往是为了“完成考核而考核”。绩效考核之后考核者没有与教师群体进行有效的沟通，这就使得考核者无法了解教师群体真实的工作状况，同时也容易造成教师群体对绩效考核工作充满抵触心理。但实际上，绩效管理是“管理顶层—底层—顶层”反复协商沟通的闭环过程，最终是为了达成一致的绩效提升目标。因此，应用型高校应建立上下级之间有效的绩效反馈与沟通机制，即在考核结束后，组织管理部门根据教职工考核的实际结果，对被考核者作出绩效反馈，并通过面谈等沟通形式，及时与被考核者进行沟通，总结并提出改进意见，真正体现绩效管理的行为改善功能和激励效能。