全过程项目管理模式在建筑工程项目管理中的应用

莫雪媚

（中量工程咨询有限公司，广东 广州 510653）

在建筑工程项目的施工建设过程中，为了保证项目能够保质保量地按期完工，必须做好对项目全过程的控制与管理，才能提升项目管理效能，为项目增值。而应用全过程项目管理模式，对建筑工程项目展开全方位、多维度的管控，聚焦于前期招投标、合同签订、设计以及后续的报规报建、施工管理、竣工组织等方面，能够保证资源合理优化，进度计划落实到位，实现建筑工程项目的精细化管理，有助于提高项目的经济效益。

1 全过程项目管理概述

全过程项目管理指的是对建筑工程项目施工建设的整个过程展开全方位管控，着眼于各个阶段与细节，保证建筑工程项目能够按照合同约定的期限、质量标准完工，从而获得项目的预期经济收益。在建筑工程项目管理中应用全过程项目管理模式，意味着要以全过程管控作为项目管理的理念及手段，在保证建筑工程项目工期、质量、成本、安全的前提下，以最小投入实现最大产出。

2 全过程项目管理模式在建筑工程项目管理中的作用

2.1 实现资源优化配置

在建筑工程项目管理中应用全过程项目管理模式，意味着在组织管理中会将建筑工程项目分为多个子系统。将项目细致分工之后，各种类型的建筑资源整合工作便可同步进行，能保证建筑工程项目的施工建设顺利推进，良好保障工期与质量。同时，全过程项目管理也能为项目负责人带来更多便捷的管理方法，促使资源得到优化配置。举例来讲，在建筑工程项目前期准备阶段，建设单位项目负责人可结合设计方案分配不同阶段的建筑资源，既能控制成本，也能保证施工质量；在建筑工程项目施工建设阶段，建设单位项目负责人可结合施工工序特征，督促施工单位对人力、材料进行合理划分，按照阶段、环节的不同分配水泥、用电、设备等资源，保证资源分配的合理性，保障项目施工建设正常进行。

2.2 助力管理目标实现

相较于粗放式项目管理而言，全过程项目管理模式的推行以高质量管理、高项目收益作为管理目标。所以，在项目管理中，建设单位负责人会借助全过程项目管理中的BIM咨询、全过程造价咨询以及利用网络化、平台化的项目管理数字平台等先进理念、技术手段，严格按照建筑工程项目规范要求，对施工技术展开优化调节，进而实现转变经营方式、最大程度提高项目施工质量及效率的目标。因此，将全过程项目管理模式应用到建筑工程项目管理工作中，能助力管理目标高效实现，同时也能为建筑工程项目转型升级奠定基础，进一步加强项目管理效能。

2.3 提升工程项目质量

将全过程项目管理模式应用在建筑工程项目管理中，意味着在施工建设的前期、中期、后期的所有环节中都要关注质量隐患排查及整改工作，尤其是材料与机械设备等直接影响工程项目质量的部分，更要严格贯彻相关标准，尽量选用质量好、性能高的材料及设备，保障项目质量。

3 建筑工程项目管理中存在的不足

通过上文分析可知，在建筑工程项目管理工作中应用全过程项目管理模式，能够发挥出重大作用，在建筑工程项目管理的各个环节中均能见其身影，表现出巨大发展潜力。然而纵观目前部分建筑工程的项目管理工作，会发现依旧存在诸多不足，导致建筑工程项目承建双方出现不必要的矛盾，严重影响了建筑行业的健康发展。此外，部分建筑工程项目的管理工作模式还存在理念落后、手段创新不足的情况致使建筑工程项目质量问题频繁出现，严重影响了建筑工程项目的效益表现。

通过深入分析未应用全过程项目管理模式的建筑工程项目管理工作实情，发现项目管理效果普遍较低，严重影响项目建设质量及效率，存在的不足主要集中在如下几个方面。

1）建筑工程项目前期决策阶段，由于建设单位通常不是建筑项目管理行业，单位内部人员专业素质存在不足，导致收集的项目数据信息存在偏差或者错漏，无法保证真实性和客观性，对后续的项目审核、合同签订工作形成负面影响，造成不必要的混乱，最终导致决策合理性与科学性不足，严重影响进度计划编制、成本预算以及施工组织安排。

2）建筑工程项目的施工组织合理性不足，未能制定健全的材料设备管理制度、进度款支付管理制度、农民工工资支付管理制度、设计变更及现场签证管理制度等，导致对重点施工建设环节的质量把控不足，严重影响项目进度及质量。同时，由于越来越多建筑工程项目具有复杂流程以及对技术工艺水平要求较高，而技术层面跟不上，自然会影响建筑工程项目的施工效率，后续频繁出现的设计变更便会给建筑工程项目带来大量不确定性。

4 全过程项目管理模式在建筑工程项目管理中的应用要点

4.1 立项决策管理

在建筑工程项目正式开始实施之前，建设单位项目管理人员需要做好项目立项准备工作，意味着管理人员必须科学决策，保证项目可行性研究合理，优化立项决策工作。

首先，全咨单位项目管理人员在立项决策工作中要表现出极强的规划能力，采取合理管理措施，在立项决策阶段对项目的可行性展开全面考察，将项目施工建设的规模、内容、方法、流程、工艺等方面的管理工作落到实处。其次，在立项决策期间，需要对项目展开全面策划，科学编制出项目实施过程中的投资估算、建安费以及各个可能存在的二类费用。通过应用全过程项目管理模式，加强项目实施过程中的资金管理实效，确保项目实施各个阶段的决策工作能够保持专业且科学。最后，项目管理人员需要对项目的主要系统设备、材料大概情况进行摸底了解，同时结合市场行情变化预测，并考虑施工的实际情况，科学评估整个项目的经济效益表现，依据最终评估结果，为项目建设资金方面的决策指明方向。

4.2 项目审核管理

在建筑工程项目的审核阶段，需要项目管理人员针对前期提出的项目建设方案、施工计划等一系列文件展开集中审核，需要立足合理、实际的角度出发，协助建设单位进行决策审批，对项目的建设可行性提出合理评价。同时，要多听取参建方的意见，明晰项目审核目标，尤其是具有特殊功能作用的建筑工程项目，更要了解相关领域的业内审核标准，综合建筑工程项目的各项文件材料、技术测评结果，最终得出合理预算，为提升施工管控阶段的项目管理效果打好基础。

4.3 招标策划管理

建筑工程项目立项审批通过之后，则要开始对项目展开招标策划，该阶段的工作内容主要聚焦于项目施工建设的设备、材料与施工作业三方面的招标。首先，项目管理人员在招标阶段，需要全面调查各个施工方的技术水平、业内口碑、行业资质等，对招标文件进行合理编制，精准核算该项目的造价成本，确保财务信息的真实可信。其次，建筑工程项目管理需严格规范招标企划书以及各种文件材料，保证施工全过程信息在材料中均有体现，明晰所有施工流程，借助专业手段合理约束招标工作，构建招标监管信息系统（如图1所示）。最后，项目管理人员要对招标工作展开评价，对招标流程、招标标准予以健全，杜绝招标阶段出现串标、围标等不良竞争现象。

图1 招标采购监管信息系统框架

4.4 合同签订管理

合同作为保障项目建设各方权益的约束性文件，涉及建筑工程项目决策、招标、施工等全过程，如果建筑工程承建方之间出现了无法调和的矛盾，则可以前期签订的合同内容为依据，寻求法律方面的解决办法，同样能最大程度减小承建双方的经济损失。根据招标文件以及国家合同范本，明确甲乙双方责任及权限，并且在过程中明确全过程咨询单位在实施过程中的地位以及权限。所以，在全过程项目管理工作中，一定要对合同签订予以规范化管理。

一般来讲，在建筑工程项目正式开始施工建设之前，要先签订大量合同文件，包含发包合同、材料供应合同、劳务合同、设备租赁合同等等。在众多合同当中，最为关键的便是发包方与承包方之间签订的发包合同，必须保证合同内容明确提出对发包方、承包方施工建设行为的约束条款。当然，双方可针对建筑工程项目的施工建设事宜展开多轮商讨，签订双方满意的合同，确保合同具备法律效力，起到约束双方的作用，在双方尽职履责的基础上，保证建筑工程项目顺利施工。

4.5 材料设备管理

在建筑工程项目的全过程管理过程中，项目负责人还要做好正式开工前的材料采购、设备引进管理工作，尤其要对这些物质的质量、性能进行检查，保证材料质量符合建设标准，设备性能完好。

一方面，在材料采购管理过程中，要构建健全的质量管控制度，项目负责人要对供货商提供的材料展开深入检验，通过货比三家，在保证材料质量符合标准的前提下，优选性价比最高的材料供应商。需要注意的是，所有进入施工现场的材料必须有质量合格证明，同时管理人员要做好质量检验工作，核对材料的规格、数量，抽检合格之后才能投入施工。另一方面，做好机械设备的引进管理工作，聚焦设备性能及规格方面，保证与建筑工程项目施工建设要求符合，在条件允许的情况下尽量优选性能更强、技术更先进的设备。设备引进之后根据设备类型不同制定相应的运维检修计划，延长设备的使用寿命，降低故障发生率，从而保证建筑工程项目顺利实施。

4.6 施工建设管理

施工建设管理是建筑工程项目全过程管理工作中的重点环节，必须加大管理力度，确保施工过程中进度、成本、质量及安全等方面均能得到有效管控。

其一，加强进度管理。在项目进度管理过程中，必须依据项目实际情况，提前编制进度计划方案，为后续的施工建设提供进度安排指导。同时，要做好计划进度与实际进度的比对工作，一旦察觉两者差距拉大，则要第一时间找出形成原因，保证施工建设进度得到动态化调整。加强施工进度管理，不但能更好实现项目管理目标，同时也能为后面的竣工验收工作提供保障，具体来讲，在施工进度管理中必须重视两方面的工作：一方面，重点关注项目设计方案对施工进度的影响，倘若设计方案与施工真实情况出入较大，则要进行设计变更，不仅会增加项目成本投入，还会因此造成工期延误；另一方面，重点关注施工材料供应对施工进度的影响，因为一旦施工材料无法在约定时间内送至施工现场，那么即便环境、人员等因素良好，也会因为“无材可用”而停工，直接影响施工进度。

其二，加强成本管理。成本管理实效关系到建筑工程项目的经济收益，倘若在成本管理中存在不重视、不合理的情况，势必会导致项目经济效益下降甚至出现亏损。所以，在建筑工程项目施工阶段，项目负责人要加强成本管理工作，对成本进行精细化控制，于各个工序阶段要求所有部门提出成本预算且立下成本节约“军令状”，形成目标成本管控机制，同时要制定详细的成本管控方案，避免因为管控细则不明而导致经济损失。同时，相关工作人员需借助BIM技术将模型数据库建立起来，借助其进行建筑工程信息收集，并基于此设计配额指标。1）工作人员可将BIM在单价分析中使用，让单价分析的准确性提高；2）利用BIM技术对建筑工程中的数据进行计算。如此，便可将建筑工程的设计成本降低，为建筑工程设计的合理化、可操作性提供保障。例如广东XX银行大厦工程（一期）项目在桩基础工程及地下室工程施工过程中，通过融合BIM技术、造价全过程咨询以及广联达项目管理平台等手段及技术，实现了施工可视化，有效降低工程造价超过了1000万元，提高了项目效益。在施工进度、施工质量以及投资控制等方面取得了可观的，突出的效果。

其三，加强质量管理。施工质量管理在全过程项目管理中属于重要构成部分，所以项目负责人需要制定健全的质量管控计划与明确质量管控目标，设立严格的项目质量控制标准及规范。同时，在对内协调方面，要做好信息的搜集、整理、分析与传达工作，做到搜集有效、整理完整、分析全面、传达及时；应定期收集、汇总、上报各参建单位工作计划完成情况，定期或不定期召开工作计划协调会，分析存在的问题，并汇总处理建议和解决方案，报建设单位审批后组织实施。力争做到各参建单位间工作关系、信息接收的无缝对接，为工程的顺利实施打下良好基础。

其四，加强安全管理。安全管理是高效开展全过程项目管理工作的基础保障，在施工现场开展安全管控工作的过程中，一方面，要求所有机械设备操作员持证上岗，接受安全培训且考核合格后才能开展作业，在日常工作中做好设备运维检修，保证设备运行安全；另一方面，要做好施工现场的安全隐患排查工作，可借助BIM模型结合项目施工方案进行模拟，将安全隐患准确识别，同时提出可行控制措施。还应制定高空作业安全管理条例、工地用水用电安全管理条例等一系列管控细则，加强日常安全管理工作。

4.7 竣工验收管理

建设项目在施工完成后，此时咨询服务管理的侧重点是工程项目的建造质量。建筑工程项目建设的最终阶段为竣工验收阶段，同时也是全过程项目管理的最后环节，在开展竣工验收管理的工作过程中，一定要保持细心与耐心，这一阶段的严格管控才能保证项目质量完好，确保在投入使用后能够发挥其功能，保持长久的安全性与稳定性。

具体来讲，在项目的竣工时期，针对项目的实际状况，建设企业会委派咨询服务单位对建设项目的施工品质进行检查，确保在竣工验收过程中落实每个单位的职责，分清责任。同时还要协助完成资金、成本支出的审计，并将结果提交给建设企业，为建设企业的竣工工作提供帮助。

对于项目管理方而言，在竣工验收阶段必须做好结算设计、质量验收、预算管控及施工方案材料收集等工作，提前对重点工程、隐蔽工程、细节工程展开质量检验，科学评价其质量及安全，确保最终验收过关。

5 结语

综上所述，建筑工程项目管理是一项复杂且需要投入大量时间、精力的工作，应用全过程项目管理模式，依据其理论及方法，贯彻到建筑工程项目管理中来，能够有效提升管理实效及增强管控效果。所以，在对建筑工程开展全过程项目管理工作时，需要做好项目决策、工程招标、合同签订、材料设备、施工建设以及竣工验收各个阶段的管理工作，保证项目的质量、进度、成本及安全得到有效管控，进而提升建筑工程项目的经济效益，增强市场竞争力。