信息化条件下固投项目与项目档案协同管理研究

2022-10-31中国航发北京航空材料研究院杨青青

办公室业务 2022年19期

文/中国航发北京航空材料研究院杨青青

军工固定资产投资项目（简称固投项目）是指为满足型号研制、军品供应及基础科研条件改善等需要，由国防科工局负责审批或审查后报国务院审批，全部或部分使用中央政府预算资金的固定资产投资项目，一般包括前期论证、项目实施及竣工验收3个阶段。固定资产投资项目档案（简称项目档案）是指在项目论证、批复、实施、竣工验收、运行维护等阶段形成的具有保存价值的各种载体形式的项目文件，包括项目综合管理、基建项目建设、工艺设备购置实施、经费使用等，是项目建设过程的真实记录，也是评价项目建设过程是否规范的重要依据。两者在管理上高度相关。

协同管理是指不同组织之间为实现某一目标，打破组织边界进行协作，从而大幅度提高效率的方法。协同管理具有主体多元性、内部协调性及目标一致性的突出特点。固投项目及项目档案具备协同管理的基本要素，且十分有必要进行协同管理。

一、固投项目与项目档案协同管理的可行性分析

（一）管理目的趋于相同。《国防科技工业固定资产投资项目管理规定》要求项目主管单位对项目实施全过程进行组织、协调和管理，及时发现、处理项目实施中的问题，督促项目按照年度预算和投资计划实施，确保项目建设效果，提高政府投资效益。《建设项目档案管理规范》要求项目档案应完整、准确、系统、规范和安全，满足项目建设、管理、监督、运行和维护等活动在证据、责任和信息等方面的需要。由此可见，二者的管理目的趋于相同，即保证固投项目管理规范，确保项目建设效果。

（二）管理过程互相融合。建设前期，固投项目建设计划可作为制定项目档案收集计划的依据；建设实施中，项目档案管理要求融入各类固投项目合同；建设后期，可通过项目档案的完整性、规范性检查固投项目管理的水平。二者相互融合，相互促进。

（三）管理效果相辅相成。固投项目管理职责清晰、关键节点管控到位将大幅提升项目档案的管理效率；而项目档案管理规范，及时收集整理有助于及早发现项目管理过程中的问题，达到事半功倍的效果。

二、固投项目与项目档案协同管理的必要性分析

在实践工作中，固投项目的管理、实施与项目档案管理一般由多个部门分管，存在信息共享有壁垒、管控流程不透明、管理效果不显著等问题。信息共享的壁垒使档案部门不能掌握固投项目建设进度，无法约束项目文件归档的时间，导致项目档案在验收前集中归档，严重影响项目档案的质量。管控流程不透明则导致管理效率低、责任不明确等问题，如项目设备仪器档案收集整理后反馈的自查问题无人整改，该节点管理失控,从而出现设备不能如期转固、无法正常使用、资金计划无法按时完成等一系列问题，至此再往前逐步追溯问题，费时费力。此外，固投项目与项目档案管理各自为营也会导致管理效果差。固投项目管理如果只追求建设速度，不通过项目档案回头看质量，在各项监督检查、财务审计及竣工验收时将反映出诸多问题，如采购设备未达到批复技术指标、设备采购方式与批复不一致等；反之，项目档案如果仅按照档案管理要求收集、整理，不了解项目的建设内容和建设过程，也会导致文件资料收集不齐全、档案整理不系统等问题。因此，固投项目与项目档案的协同管理十分必要。

三、固投项目与项目档案协同管理的创新思路

固投项目与项目档案分别管理存在诸多的现实问题，而信息化条件下的协同管理则可以打破沟通壁垒，提升管理效率。笔者主要从基础、业务、机制三方面构建信息化条件下的协同管理平台（如图1所示）。

图1 固投项目与项目档案协同管理逻辑框架

（一）数据层——信息共享协同。在数据基础层面，项目管理部门可共享建设内容、建设进程给档案部门；档案部门可反馈自查问题给项目管理部门，共同促进落实整改，从而提升管理效率，实现协同管理的最佳效果。

1.共享建设内容。固投项目的建设内容决定了项目档案的类型、数量，也影响着项目档案人员和绩效任务的分配。项目建设内容信息的共享，一方面有助于为项目档案管理配备合适的管理人员、制定年度工作计划；另一方面，有助于项目档案管理人员较全面地了解项目情况，从而更好地把握工作重点，如了解项目基建工程的数量、建设性质将影响开工档案交底的准备工作；了解仪器设备的数量、进口设备的数量以及设备批复招标方式等将影响设备档案自查的重点；了解固投项目中射线类设备的数量和类别，可在检查“三同时”相关文件完整性时作为参考等。在实践中，笔者所在单位项目管理部门曾以“xx项目建设内容”表格形式与档案部门共享固投项目相关信息，但是由于项目执行过程会视情况进行调整，档案部门与项目管理部门仍会存在少量信息不对称，导致项目档案未按照最新状态收集、自查，出现遗漏或偏差。因此，项目建设内容的信息化实时共享对固投项目及项目档案协同管理来说十分必要。单位可构建固投项目信息共享平台或固投项目管理信息系统，由项目管理部门进行实时更新维护。

2.同步建设进程。固投项目管理的重点之一是统筹各方面资源管控项目建设进程，而项目档案管理的重点之一同样是确保项目文件收集整理的及时性。固投项目建设周期较长，项目建设进程信息的共享有助于档案部门分阶段收集相关文件资料，如综合卷中的立项阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段、竣工验收阶段资料即可根据项目实际进程及时收集；再如设备仪器购置全过程可分为合同签订阶段、开箱验收阶段、调试验收阶段等，若掌握项目建设进程信息，档案部门也可以分阶段收集资料，并进行归档文件完整性、规范性检查，避免出现重要文件缺失、签字不全等问题。在实践过程中，跨部门的进程管控易出现信息断层，尤其某一阶段的进程涉及多个部门时就更为明显，项目管理部门作为统筹者，也难免会出现顾此失彼的情况。因此，可通过信息化的手段将多线并行的项目建设进程转化为清晰明确的项目进程管控流程图，不仅有利于项目进度的管理，也有助于档案部门落实及时归档的管控措施。

3.及时反馈问题。项目档案收集自查后将问题共享给项目统筹管理部门有助于促进问题的整改落实。如设备仪器合同、技术协议等文件归档后，档案部门将会审查技术协议中的相关指标与批复的一致性，若出现不一致的情况，可反馈至项目管理部门与设备使用单位核实具体情况，便于及时调整技术指标或上报调整报告。此外，由于项目档案形成于各相关部门，同一设备仪器的档案自查问题也往往与多个部门相关，若将问题逐个反馈至各部门耗时耗力，且易出现责任推诿；若反馈至某一归口部门转达，则会导致沟通不畅，整改不到位或整改周期长。因此，以信息化的形式将每一项问题关联至（共享给）文件形成部门、归档责任人，不仅明确了责任归属，更有利于整改周期的控制，实现项目档案精细化管理，提升项目档案管理效率。

（二）业务层——节点控制协同。固投项目管理对工程建设进度、设备采购验收情况、资金计划完成情况等有较高的关注度，档案收集整理情况常被放置在管理的末端，但近年来频繁的监督检查、项目咨询等都对项目档案管理提出了较高的要求。鉴于项目档案质量与项目执行过程有较高相关性，固投项目管理的各关键节点管控应与项目档案管理协同联动。

1.技术要求同体现。基建工程建设、设备仪器购置会与参建单位、设备供应商签订合同或技术协议来约定建设实施内容、时间、关键技术指标等要求。将归档要求纳入合同、协议等具备法律约束效力的文件将有效提升文件收集的完整性和规范性。在提出归档要求时需参考合同或协议的其他技术条款，如基建项目总包与分包的关系影响归档责任的明确；设备仪器配置影响设备零部件及外购件资料的归档要求。因此，在相关部门与参建单位、供应商确定好基建工程或设备仪器技术参数要求后，档案部门可结合相应的归档范围提出符合实际情况的归档要求，确保项目实施前期管控到位。在实践工作中，可以信息化的方式将档案部门审核归档要求纳入合同、技术协议评审环节，记录并留存审核意见，作为固投项目管理的重要参考。

2.关键节点共参与。在项目实施过程中除了合同评审时技术要求的输出外，设备仪器还有预验收、开箱验收、终验收等关键环节；建设工程同样也有分部分项验收、监理例会等的关键节点。关键节点的管控对于项目建设质量、项目档案质量都起着重要作用。项目管理部门掌握着项目执行进度信息，统筹资源，为关键节点管控起到保障作用。档案部门在建设关键节点检查档案形成的质量，发现项目执行过程问题及项目档案收集归档的问题，起到有效控制的作用。如档案部门通过参与监理例会，了解项目建设过程中的实际问题，包括进场物资情况、检验计划等，从而有的放矢地检查建设过程中形成的文件资料，及时查缺补漏。项目管理部门与档案部门共同参与的关键节点控制也可实现信息化管控，由项目管理部门下达管控任务，发起待办流程，安排相关部门责任人参与，且参与人员需对监督检查或验收情况进行反馈，有问题的形成新的任务下发，确保定期检查有记录、过程监督有成效。

3.一票否决同地位。在传统管理方式中，档案管理往往处于项目管理的末端，作为项目验收前的收尾工程，常处于被动状态。加强过程管控后，档案收集归档及时性有所提高，但是项目自查整改率和整改及时性成为项目档案管理新的难点。项目管理部门对固投项目起到统筹管理的作用，但对档案管理难以倾注更多的注意力。因此，档案部门的一票否决权就显得十分重要。在项目信息化管控流程中，尤其在分阶段管理的各个节点，档案部门的反馈意见及对反馈意见的处理闭环应作为里程碑节点。如设备仪器验收时，档案部门应对设备仪器随机资料、设备安装调试、培训、验收交付等相关文件进行严格审查，确保与技术协议要求一致。审查完毕后将相关意见反馈至归档责任人，作为其待办事项，直至所有问题整改完毕方可结束设备验收工作进入付款环节。实现信息化后，项目整体管控流程及控制节点状态可一目了然，档案资料问题的整改也可由项目管理部门和档案部门共同推进。

（三）机制层——人员绩效协同。固投项目涉及项目论证、设备采购、安全环保、财务审计等诸多方面，在实际工作中较难实现仅安排一个团队包揽全部事项，若几个项目同时在建，容易出现管理混乱的局面。可结合人员绩效协同机制，提升管理效率。

1.建立虚拟团队。信息化条件下，保持原有组织结构不变的情况下，根据项目投资额度及建设内容组建关于某一项目的虚拟团队。虚拟团队是指跨越时空和组织边界障碍，通过网络信息技术，有组织、有目标地协同工作。如某项目立项后，在信息化平台跨部门组建某项目团队，保持较为固定的人员，交换本项目相关的信息，定期召开项目执行情况复盘会等，协同处理项目执行过程中的各项问题，将多项目、大体量的建设任务通过小团队合理分解，不仅能够减少责任的推诿，避免多项目同时运行时的交叉和混乱，也实现了管理层级的扁平化，提高工作效率。此外，因疫情原因不能就相关问题现场沟通的供应商或施工单位等，可通过虚拟团队的形式，集合项目管理部门、使用单位、档案部门及参建单位的力量，高效完成问题的闭环处理。跨部门、单位组建的虚拟团队为项目协同管理创造了沟通平台，实现各部门人员绩效的共同提升。

2.绩效分析与展示。项目管理有较多的审批、管控环节，全流程信息化为项目人员绩效管理打下了数据基础，项目管理和执行中的难点、各环节的流转情况、相关人员反馈问题和处理问题的时间均是分析人员绩效的数据积累。在日常管理环节中，个人待办事项提醒有助于提高个人绩效水平，在项目总结或管理情况复盘时，项目总体的绩效分析将协助管理部门找到问题所在，以图表的形式展示项目进展，设置超期未处理提醒，不仅有助于项目各环节的高效推进，还有助于分析项目参与人员的贡献。以某项目某设备档案资料问题整改为例，系统可设置档案资料收集整理、问题反馈、整改闭环设置固定的时间要求，通过记录完成时间实现对各环节人员工作的考核与激励。

3.强化知识管理。固投项目的复杂性决定了其管理要求变化的多样性，而某一专业分管人员仅对各自业务领域的要求变化比较敏感，对项目管理整体的变化不能全部掌握。但是整个固投项目管理是牵一发而动全身的，尤其是对于项目档案管理来说，项目执行过程中某一环节的流程变化将直接导致项目归档范围或归档要求的变化。如在建设项目推进“多规合一”改革前后归档范围的变化，电子招投标形式普及前后对于标书及评标过程文件归档要求的变化等。因此，对人员绩效实现信息化管理的同时，也应注重对各专业人员显性知识及隐性知识的收集和积累。项目管理人员分享项目管理要求相关的制度、程序文件；项目执行人员可共享项目执行程序上的变化；档案管理人员可共享档案收集管理的最新要求。通过办事流程、管理制度等知识共享可以使项目管理要求更加清晰，同时在某项目结束后将此时期的管理要求打包封存，也便于项目“回头看”检查时更好地回应和说明情况。此外，对于项目管理知识的贡献度也可作为人员绩效考核的一部分，激励项目团队成员常学常新。