基于多项目视角的房地产开发企业预算管理策略研究

2022-10-31刘彦

企业改革与管理 2022年15期

刘彦

（福州市城乡建总集团有限公司，福建福州 350007）

多项目管理主要应用在同时进行多个项目运营的企业，强调结合不同的环境以及项目具体情况，对各项目进行统筹管理，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式，以提高内部管理质量和效率。当前，我国房产开发行业经过几十年的发展规模越来越大，行业内部企业也开始跨地区经营，多项目经营在房产开发企业中也成为一种常态。在这样的背景下，房产开发企业更要实现内部管理的精细化，合理配置企业内部一切资源，最大限度地节约成本。预算管理是企业进行成本管控的有效方式，房产开发企业可以引进多项目管理理念，对原有的预算管理体系进行完善，从整体视角兼顾各项目开发需求编制合理的预算方案，提高预算方案在各项目中的可行性，最终实现利润最大化。

一、多项目管理相关概述

（一）多项目管理的内涵

多项目管理是一种对组织中共同进行的多个项目开展的全生命周期的统筹管理。具体来说，多项目管理指的是在企业中对多个项目的选择、计划、执行、控制以及评估工作进行管理和协调，最终实现通过管理满足各项目开展的需求，使各项目的综合执行效果达到最优。目前，多项目管理已经成为在政府以及企业中广泛应用的一种长期性的内部管理方式。

（二）多项目管理的特点

多项目管理主要具有战略性、动态性、整合性以及最佳资源配置性四个特点。战略性主要体现在多项目管理是从决策层面出发，对组织中的一切项目进行评估、计划、执行和控制，是企业战略管理的一种具体体现方式。动态性主要体现在多项目管理要求结合企业内外部环境的变化情况，从资源方面对项目进行合理调整，更好地处理不同项目的关系，进而使项目开发更好地适应企业发展的新战略、新需求。整合性主要体现在多项目管理中每个项目都将实现企业战略作为管理目标，为了实现这一目标，各项目之间会主动地沟通交流，信息整合程度高，能够提高企业内部的沟通效率，丰富沟通形式。最佳资源配置性体现在多项目管理会根据所管理的项目的优先级对现有资源进行协调分配，形成最佳资源配置组合，达到提高资源利用率的效果。

（三）企业应用多项目管理的意义

1.协助企业制定和实现战略目标

在当今房产开发行业，市场需求的不断变化对企业的应对能力有了更高要求，企业需要采取快速准确的应对措施，制定合理的发展战略。通过开展多项目管理，能够有效解决原先企业内部管理信息失真、传递效率不高、分析缺乏针对性等问题，帮助企业制定更加科学、合理的发展战略。多项目管理要求对企业内部所有项目进行计划、执行、控制和评估，需要管理者清晰了解并且掌握企业的发展战略目标，通过对所有项目的统筹管理，达成企业的战略目标。

2.优化资源配置，提高资源利用率

资源和时间进度是一个项目实施的两大基本因素，同时，这两个因素之间是有着密切联系的，通过资源的合理分配能够保障项目的进度。在以往的单项目管理模式中，不同项目的内部人员在资源分配和信息沟通方面都是以所在部门为主，缺乏与其他项目沟通交流的主动性，因此，从整体内部管理的角度来看，容易出现内部各项目目标不一致，相互之间不协调的问题，最终影响项目的进度以及企业整体效益。在多项目管理引导下，企业会以战略思想考虑各个项目，统筹兼顾各项目的需求，合理分配资源，平衡项目之间的资源配置，达成资源的最优组合。

3.在保证项目质量的基础上降低成本

多项目管理会考虑企业内部多个并行项目的具体内容，分配项目的优先等级，保障各项目都能够在规定时间内完成。多项目管理会促进项目之间的各项信息资源共享，进而减少单项目运行中的人力成本和项目运行的总成本，提高资源利用率，最终达到帮助企业降低成本，实现利润最大化的效果。

二、多项目视角下房地产开发企业预算管理中存在的不足

（一）预算管理的战略规划脱离企业发展实际

一般来说，房产开发企业规模较大，内部组织结构复杂、项目众多，因此，开展预算管理需要提前制定相应的战略规划。相较于其他行业来说，房地产行业具有项目开发时间长、资金花费量大的鲜明特点，为了实现效益的最大化并且充分利用内部一切资源，房产开发企业一般都会选择多项目并行的开发方式。但是，目前很多房产开发企业并没有意识到在多项目开发过程中做好预算工作的重要性，对企业现有的资金和资源分配不足。在制定预算管理的战略规划时，往往是一个立足企业全局的、较为简单的战略规划，战略规划并没有考虑到不同项目的实际需求，因此，在这样的战略规划引领下所开展的企业预算工作也很难发挥实效。同时，由于项目是在不断运转推进的，不同项目处于不同阶段时对资金等资源的需求也是不同的，但是，目前房产开发企业所制定的预算管理战略规划一般都是比较固定的，无法跟随项目的推进进行适当调整，因而难以发挥出统筹和引导预算工作开展的作用。

（二）预算编制理念和方法落后，预算流于形式

当前，很多房产开发企业的预算编制仍然比较分散，采用传统的不同项目采用不同预算编制的形式，这种方法没有从企业整体角度出发进行的预算编制，往往只能考虑到某个项目的需求，无法兼顾其他项目及企业发展的整体战略需求。以资金的预算编制为例，由于采用一个项目一套预算的预算编制形式，房产开发企业内部各项目开发所需资金需要经过一系列的汇总之后，才能够形成企业整体开发项目的资金费用表单，这时无论资金使用情况是否超出了企业整体资金预算，企业都无法控制已经消耗的资金费用，容易造成企业成本过高的情况。并且房产开发企业内部同时开发多个项目时，企业的整体运作也会有所变更，项目开发时间、竣工时间的调整会直接影响企业内部资金的使用和分配计划，原先的预算管理方式并不能够结合这些变化对不同项目的预算进行动态调整，最终使制定出的预算方案不够科学、合理，在项目具体执行的过程中缺乏可行性，最终使预算流于形式。

（三）预算管理体系不健全，预算缺乏执行力

在各自独立的预算管理模式下，房产开发企业对各项目的资源分配存在不合理的情况，且每个项目出于对自身利益的考量，在预算管理的过程中很容易出现争夺资源的情况，不利于维护企业的整体利益。与此同时，房产开发企业往往没有制定完善的预算管理体系，尤其是缺乏一些配套制度，对预算执行的过程缺乏监督和评价，导致预算执行效率不高，企业内部成本浪费现象严重。一方面，很多房产开发企业没有完善的预算监督管理制度，突出表现为没有建立起预算管理责任制度，导致在预算执行的过程中没有相应的责任人负责相应的监督工作，项目员工参与预算工作的主动性不高，很难对预算执行进行有效的管理和控制，最终会影响预算方案的执行与作用的发挥。另一方面，房产开发企业往往缺乏对预算评价的重视，没有建立预算评价制度，导致预算的执行情况并没有和项目相关人员的绩效相联系，项目相关人员没有把预算工作与自身工作的实际诉求相结合，预算执行长期得不到优化，效率较低。

（四）复合型人才匮乏

随着预算管理体系的发展，尤其是多项目预算管理需求的出现，预算工作对预算人员的专业素养和综合素质的要求不断增大。房产开发企业的预算管理要求预算人员不仅具备项目管理和预算统筹等方面的能力，还需要其具备足够的财务、经济以及企业管理方面的知识，更好地考虑一切预算相关因素，制定预算方案。但是就目前房产开发企业的预算人员队伍来看，现有的预算人员虽然具有较强的财务核算专业能力，但是缺乏统筹、协调和管理能力，很难结合不同项目的实际内容和需求对其进行协调管理，不利于多项目预算管理的实施，导致预算管理效率较低。

三、多项目视角下房地产开发企业加强预算管理的策略

（一）结合企业发展实际做好预算管理的战略规划

企业内部项目的实际经营情况是预算管理开展的基础和依据。由于内部项目数量多，房产企业应当依据多项目管理的实际诉求，结合各项目开展的具体情况，制定预算战略规划。明确各项目的开发时间、建设周期以及竣工时间，了解各项目开发过程中的关键点，为预算方案的编制和执行提供有效的参照和引导。同时，企业项目的发展是动态变化的，因此，企业在制定预算管理的战略规划时，要灵活变通，结合各个项目开展的不同情况，综合考虑项目在不同时期的需求，制定具有弹性的战略规划，并且结合项目的实际推进及时对预算管理战略规划进行调整，使之始终发挥对预算管理的引导作用，保障预算管理工作能够顺利推进。

（二）在企业内部推进多项目预算编制管理

房产开发企业应联系自身生产经营实际，在多项目管理理念引导下，推进多项目的预算编制管理工作，综合考虑不同项目的不同特点，增加预算工作的实效性。具体来说，房产开发企业有必要建立一套完善的预算管理体系，在企业内部规范预算管理指标以及相关管理方法，让预算编制在规范的前提下满足不同项目的实际需求。在多项目管理视角下，要采用多维度编制的方法，不仅要结合不同项目的实际情况来编制针对项目本身的预算方案，还要联系企业发展战略和内部资源情况，编制整体的预算方案，由此层层递进，将不同项目的预算控制在整体预算能够接受的范围内，既能够满足项目经营需要，又能够保障企业整体的利益，促进企业实现战略目标。除此之外，多项目视角下的预算编制管理还要重视不同项目之间的平衡性，对内部正在运行的项目设置优先级，做好不同资源的合理分配，提高预算编制的实用性。还可以在不同项目之间采用流通分配的方法来分配材料、设备以及资金，实现对各项目的均衡管理。

（三）完善预算制度，增强预算执行力

预算管理的最终目的在于帮助房产开发企业节约成本，实现利润最大化。房产开发企业需要根据不同项目开展以及预算编制的实际情况，做好预算执行过程和预算执行后的管理，建立并且完善相应的监督管理和预算评价制度，以此增强预算的执行力，发挥其应有作用。一方面，在预算执行监督上，结合多项目预算管理的特点，将单一项目与多项目的预算执行监督管理结合起来，建立针对多项目的预算执行监督管理制度。在预算执行监督管理制度中，合理划分总监督任务，然后结合预算指标将任务细分到不同项目中，再由项目负责人将任务落实到项目内的具体员工，形成岗位预算责任体系，以此来提高预算监督工作的落实。另一方面，在预算评价方面，建立完善的预算评价体系，结合预算指标明确预算执行效果的评价标准，并且将评价结果与各项目各具体负责人的薪酬绩效相挂钩，以提高全员参与预算管理工作的主动性，使预算方案更好地在各项目内执行。

（四）结合多项目预算工作要求培养复合型人才

房产开发企业要充分认识到人才对于多项目预算工作开展的支撑作用，大力引进和培养复合型预算人才。结合房地产开发行业的特点，首先，企业需要引进有行业知识背景和管理经验的预算人员来负责预算工作的组织和管理，发挥预算在项目管理中的作用和价值。其次，房产开发企业还应建立针对预算人员队伍的培养方案，引进优质资源对预算人员进行集体培训，完善其在财务、经济、企业管理、项目管理等方面的知识储备，使现有的预算人员成长为复合型人才。同时，房产开发企业还应对预算人员制定相应的考核计划，定期考核预算人员的个人能力发展情况，并且将考核结果作为预算人员升职加薪的重要参照，鼓励预算人员主动学习，提高自身能力。