上市公司实施全面预算管理面临的困境及对策探讨

李小芬

（中能电气股份有限公司，福建 福州 350000）

全面预算管理是社会企业单位广泛应用的一种管理手段，预算管理是对未来一定期间的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行结果进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈。预算管理便于企业对自身经营活动进行组织和协调，是完成经营目标的管理过程，对增强自身核心竞争力有着重要的现实意义。对于目前的上市公司来说，由于自身行业的特殊性，加之对预算管理认识不够深入、全面预算管理不健全、执行力不强等多方面因素的影响，在实际开展全面预算管理时会面临一些困境，不能更好地实现预期目标，无法满足公司发展需求。为此，上市公司应对全面预算管理提高关注力度，找出现阶段预算管理中存在的问题，采取有效方法、手段进行处理，确保全面预算管理落实到位，本文将对此展开深入剖析。

一、全面预算管理的内涵

“全面预算管理”最早起源于20世纪20年代。有学者认为，全面预算管理是为数不多可以将企业内部各项业务问题汇集于一个体系中的管理控制手段之一。经过多年的发展，全面预算管理已经走向成熟，逐步走向我国社会企业单位，俨然成为社会企业广泛应用的一种管理模式。全面预算管理平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，经过不断实践努力而完成一定期间的业务经营目标，促进企业健康、持续发展。全面预算管理主要以企业内部各项经营活动、数据信息以及运营情况为基础，对现有的财务资源、非财务资源、经济发展环境等相关内容进行战略整合，通过明确清晰的战略授权与执行权，将战略规划驱动的经营目标与绩效考核有机结合，实现合理分配资源、作业流程协同高效、战略规划贯彻落实到位、经营管理持续精进等战略发展目标，为企业获取更高的经济利益。全面预算管理是现代企业发展的重要手段，更是提高内部管理效率的重要举措，已经成为许多著名企业作为制定业务流程的首要标准，由最初的计划与协调逐渐转变为企业的综合管理工具。可以说，全面预算管理是企业单位内部控制重要机制，对企业单位的长远发展有着重要的现实意义。

二、上市公司实施全面预算管理面临的主要困境

（一）全面预算管理体系不健全

对于工作来说，管理制度和体系的建立是企业的经营工作的基础，也是最重要的管理手段，但就目前而言，许多上市公司的全面预算管理体系不完整、不合理、不科学。这可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评方面的功能难以有效发挥，不利于全面预算管理的顺利推行。一般情况下，上市公司会将全面预算管理自动划分至财务部门，由该部门独立完成预算制定、执行与管理，未能成立专业、独立的预算管理委员会，由财务负责人根据不同工作内容、性质进行划分，最终分配给其他部门进行负责管理，各部门领导或经理人员进行预算制定，其他员工并不参与到制定工作中。同时，许多上市公司的预算管理体系存在缺失、不完善现象，未能对全面预算管理进行规范管理，使预算制定过程中出现不严谨现象，在实际执行过程中，也会出现监管力度不强、执行不到位等现象。上市公司作为经济主体，无论是全面预算管理，还是业绩都离不开各部门的努力，但正是由于预算管理委员会的缺失，在实际工作中，容易出现不同程度的问题与困境。例如，不能充分调动员工的工作热情，对预算执行、管理以及差异分析等方面都带来不利影响，无法将预算目标准确落实，加之预算考核与评估工作不能完全到位，导致预算管理的效用不能完全发挥。

（二）与企业战略目标联系不紧密

由于长期受到传统管理观念的影响，许多上市公司会将提高经济利润作为首要任务，将工作重心放在短期财务指标的完成上，忽略了长期战略的重要性。在实践中，上市公司过度关注企业目前所拥有的资源，过度关注本年度预算。企业年度经营目标的制定必须从企业的战略目标出发，而不是从企业所拥有的资源出发，但许多公司在制定全面预算的时候，和企业战略目标联系不紧密，最终导致经营目标与战略、长期目标不一致。

（三）各部门缺乏有效配合

全面预算管理是一项较为复杂的任务，往往会涉及许多部门，需要各部门保持密切沟通，才能保证预算管理的科学性，保证编制结果的准确性。但就目前而言，预算编制以财务为主，业务部门参与度极低，这样的方式会导致一定的风险，无法保证预算编制的合理性，会使预算数据丧失应有的准确性，导致预算管理权、责、利不匹配。

（四）预算执行力度不强

预算执行是保证全面预算管理顺利开展的重要举措，但由于上市公司对预算控制管理不够严格，在实际执行与管控期间，经常会发生一些问题。例如，预算下达不力，管理人员不能了解上级部门所制定的预算目标，在实际工作中会出现偏差，未能对具体执行流程进行跟踪管理，预算执行得不到约束，不能准确掌握准确的预算执行情况。同时，日常管理不够严格，无法对执行过程中存在的问题和不足进行处理，可能导致预算执行或考核无据可查，对全面预算管理造成不利影响。

（五）缺乏行之有效的预算考核工作

在全面预算管理中，预算考核属于收尾工作，自身有着承上启下的重要作用，是检验工作效果、衡量员工表现的重要依据。目前，大部分企业都已经建立了绩效考核与奖惩制度，但由于制度过于传统，存在预算考核不严格、不合理、不到位的情况。在开展工作时，以整体利润报告中的预算指标为依托，在此基础上作为考核目标，未能进行全方位的预算考核。同时，没有将员工的薪资福利与考核结果、工作效率相互衔接，致使企业员工认为绩效考核与自身并没有过多关联，在工作时呈现出消极态度。过度强调客观因素，并没有按照相关标准落实，未能建立完善的员工激励机制，导致内部员工不能深度了解预算考核内涵，对绩效考核与奖惩制度的顺利推行起到严重阻碍作用，不能充分发挥绩效考核与奖惩制度的自身实用价值，挫伤了员工的积极性，使其丧失应有的工作热情，使整体参与只是一个概念，并没有付诸实践，无法得到预期考核效果。

三、上市公司有效实施全面预算管理的对策探讨

（一）强化全面预算管理制度的精细化构建

由于全面预算管理涉及范围比较广泛，与上市公司的日常运营、财务核算以及员工日常工作都有着密切的关联。因此，需要对现有的规章制度进行优化，构建完善的全面预算管理体系，进一步规范工作流程，推动全面预算管理的有序执行，充分发挥出自身的优势和价值。

首先，预算编制。成立预算管理委员会，一般由企业负责人任主任、上市公司财务负责人任副主任，以保证预算管理委员会的权威性。下设专门机构预算管理委员会办公室，负责协调预算编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等工作。上市公司应从实际经营情况出发，做好每季度、每阶段经营情况的分析工作，通过分析结果，预测下阶段经营活动的开展方向，设定战略发展目标。广泛收集员工的个人建议，鼓励各部门员工积极参与到全面预算编制工作中，全面激发人力资源的主观能动性，最大化地利用企业各项资源。对可能出现的风险进行预防，并根据风险类别制定科学的弹性预算，尽可能地降低各类风险的出现概率，使预算编制与上市公司共同发展、共同进步。

其次，预算分析与调整。上市公司需要加强预算的阶段分析与调整，在肯定成绩的同时，准确找出预算管理执行过程中存在的问题和不足，并有效分析问题产生的原因，积极采取有效措施进行纠正与处理，进而实现合理管控成本的预期目标。同时，构建完善的经济技术指标体系，对企业的长短利益、定性定量效益做出科学评估，预算调整需要有充分的理由、合理的方案、严格的审批程序，不断地规范预算管理工作流程，获取更多的经济效益。

最后，预算目标分解。预算编制工作完成后，公司应将预算目标分解详细、具体，将年度预算目标细化为月度、季度或半年度预算目标。预算目标细化需与业绩考核体系相匹配，与执行单位或个人的能力匹配。公司应及时健全预算责任体系，落实预算责任，保证预算执行的强制性与严肃性，做好总结归纳工作，对预算管理与企业经营中存在的不足进行梳理，采取针对性的应对措施及时调整责任人工作状态，确保预算目标的实现。

（二）提升全面预算管理与企业战略目标的融合度

首先，为了保证全面预算管理的有效性，上市公司应以战略目标为导向，将业务活动预算编制作为主要内容，并建立预算项目，尽可能地保证与财务体系中的会计科目相互适应，使预算管理体系、财务系统以及战略目标保持一致，避免因口径不一而产生实际差异矛盾。

其次，制定长期战略目标，以项目开发为基础，设立预算指标，具体包括经营规模、盈利状况、风险防范应对以及成长能力等，逐步建立以项目开展为核心的目标体系。

再次，为了保证公司内部资源的合理分配，需要细分业务预算指标，做好定额标准设置，将预算指标纳入考核指标内，作为重要的考核因素。

最后，范考核指标制定标准，尽可能地保证与预算目标的一致性，进而实现良好的环形模式，为健全预算目标形成打好坚实基础，促进预算目标、战略目标的共同发展、共同实现。

（三）借助信息技术，增强各部门协作

为避免形成“信息孤岛”，在上市公司财力允许情况下，应借助先进的ERP、大数据等信息系统，实现预算编制、预算执行控制、预算分析、预算预警监控，与会计核算、财务报销、人力资源以及业务系统对接。各部门、各岗位员工都参与到其中，营造良好的内控预算管理环境。在实践中，各部门应协同财务部门做好过程管理，定期向平台内上传自身工作进度、预算执行情况，财务人员则负责对这些信息进行整理与归纳，形成财务报表，为公司决策者提供更准确的预算数据信息，以便做出更正确的经营决策。不仅如此，预算管理部门、财务部门、各职能部门之间应保持密切交流，在预算执行过程中出现问题时，应及时向上级领导部门进行报备，上级部门应根据实际情况，采取有效的手段进行改正并处理，在多方共同努力下，推动全面预算管理准确落实，促进预算管理目标的顺利达成。

（四）提升预算执行力

首先，预算责任单位与相关部门应对预算执行过程进行全程监管，各部门定期向责任部门反映自身业务状况，对实际执行中差异较大的问题进行汇报并作出解释；找出预算管理中存在的漏洞，及时进行改正与完善，保证预算管理的全面完整性，保证预算任务保质保量地完成。

其次，将公司发展战略与预算管理相互融合，以时效性为前提，保证内部资源的合理配置。将投资与财务内容作为首要思考标准，权衡企业的战略方针与核心价值观，从客观角度出发，完善公司资源配置，查看资源配置是否存在失衡现象，一旦出现任何不妥情况，应立即制定改善措施进行补救，尽可能地保证资源配置的平衡性，避免因资源失衡而影响经营和管理。

最后，严格遵循预算管理、财务管理制度，利用先进现代的自动化系统，做好公司财务预算分析，并进行全方位报告，找出预算管理中存在的问题和差异；第一时间上报至相关管理人员，组织多个部门对问题差异展开深入探讨，对预算中存在的问题进行治理，并将其制定成预算分析报告格式，方便后期查阅调研，保证全面预算管理的实效性。

（五）建立科学的预算考评机制

首先，上市公司应秉承“公平、公正”的考核理念，以公司规章制度为基础，建立健全预算考评机制，对考核结果进行公开、透明化处理。无论是基层员工还是管理人员，必须认真遵守相关规章制度，严格、规范地开展各项工作，从而保证考核评价机制的公平合理性。

其次，以指标结构设计为中心，立足于实际运转情况，广泛收集预算的起始信息，加强信息动态分析，提高信息数据分析的准确性，使系统化的预算考评变成可能，保证预算考评的科学性与公平性。

再次，通过月评或季度评的方式，对预算执行情况进行评定，保证预算执行与考评结果的时间一致。建立部门联合会，组织各部门共同参与到其中，采用打分法，保证预算考核结果的客观性和准确性。

最后，将预算目标与实际运营进行对比，以客观角度对其效果展开考核，将考核结果与员工个人绩效相互结合，以此作为员工工资发放标准，调动他们的工作积极性，以更良好的态度投入到工作中，为全面预算管理工作出谋划策。

四、结语

综上所述，作为经济体系中的重要组成部分，上市公司占据着重要位置，在做好自身生产建设的同时，应对全面预算管理提高关注度，正确认识该项工作的重要性。通过构建完善的预算管理体系、加强与企业战略目标的结合、借助信息技术增强各部门协作、提升预算执行力、建立科学的预算考评机制等方式，确保全面预算管理落实到公司内部各个环节中。充分发挥全面预算管理的优势与价值，不断提高自身管理水平，从更长远的视角进行决策，动态应对市场变化，有效指导企业营运，增强核心竞争力，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置，实现高质量发展。