POC模型在软件企业管理体系构建中的应用

麒麟软件有限公司 闫瑞琼

企业在运行过程中所依赖的相关制度、流程和规则等，构成了企业的管理体系。研究并探讨了由流程P、组织O和协同C三个要素组成的POC模型的应用，对构建以客户价值为导向的企业管理体系的方法进行分析和说明。创新性地提出并应用WWH流程分解法和RA矩阵分析法制定流程，以软件企业为示例建立软件产品开发的流程体系框架。

企业的正常运行需要相应的规则秩序，对于具有一定规模的大中型企业更是如此，企业的战略和目标要求也需要通过一系列的制度和流程予以落地。一个组织内部，由彼此相互关联和作用的制度、规则、流程等组成管理体系。企业管理体系，简单的说就是企业规则的集成。企业的健康发展依赖其体系和机制的良好性能，组织建立体系化的规则集合，使企业管理过程中的方法和经验流程化、制度化，形成各个系统的有机整合，建立一个不依赖个人作用而能运转自如的管理机制。

流程决定企业的运行效率和管控能力。高度重视企业管理体系相关的建设，是由所参与的市场经济的特性所决定的。市场经济，也是制度经济、法治经济，具有契约性和竞争性，需要有相应的规章制度和管理流程，企业的扩大和发展离不开管理体系的支撑。

1 POC企业管理体系模型

构建科学的企业管理体系，是企业实现科学管理的前提和基础。企业管理体系是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。向管理要效益是现代企业经济的一个重要增长点，企业只有从经验管理、人情管理实现向系统管理转变，才有可能真正获得持续发展和壮大。

流程、组织、协同这三个变量的组合，构成了企业管理体系的POC模型（如图1所示）[1]。这一模型的应用和实践，充分体现了流程（Processes）、组织（Organizations）、协同（Cooperating）一体化的理念和逻辑，为企业构建自身的管理体系提供了一个可行的参考方法。

流程是管理体系的载体，将各个组织单元协同起来，通过一系列严格有序、彼此紧密联系并相互作用的活动，服务于特定的目标，为内部或外部客户创造价值，实现企业的战略目标，完成企业的价值创造。

体系应具备系统性，流程之间彼此衔接相容，有目的、有层次，动态可适应，而非仅仅是一些程序文件的简单组合。使用POC模型方法建立企业的管理体系，主要包括以下三个步骤：（1）梳理价值创造活动，搭建流程框架；（2）依据流程体系安排组织分工，实现流程与岗位的对接和匹配；（3）在流程活动组织化的基础上，设计组织协同的机制。

价值创造是管理体系构建的逻辑出发点，在解决管理架构和体系问题的时候，首先是要去理解企业的价值创造，这也体现了顾客导向的思想。POC模型在提出流程、组织和协同三个要素的同时，强调借助于价值链的理论和方法去分析和梳理企业的价值创造活动，以此为基础设计和完善企业的流程和组织结构，实现各业务之间协同运作，建立起科学有效的企业管理体系。

2 构建价值导向的企业管理体系

2.1 明确企业的战略和价值目标

企业的价值主要体现在市场和顾客的价值实现上，客户需求的响应速度很大程度取决于企业内部管理运营的效率，解决运营效率问题的核心是流程管理。分析和识别企业中的价值创造活动，进而流程化、体系化，形成企业管理的方法和依据，能够提高企业创造价值的能力。

流程体系的建立，应从企业自身的战略需求和价值流特点出发，充分体现其适应性、前瞻性。战略首先是目标，既企业发展的愿景、意图以及具体的业绩预期；其次是实现目标的方式、举措和途径。企业管理体系是服务于企业的战略和价值目标的，这也是体系建立的初衷和改进的方向。

2.2 梳理价值创造活动

所有的活动可以统称为价值创造活动，有的是直接的，有的是支持的。企业通过价值创造活动及其相互之间的连接和运作，生成顾客所需的产品和服务，创造顾客价值，由此带来企业的价值。也就是说，价值创造活动创造了企业的价值。

美国哈佛大学教授迈克尔·波特提出的价值链理论，是企业进行战略和流程分析的一个有效途径。他将企业价值创造活动分为主要活动、辅助活动。主要活动，一般是指与企业提供的产品和服务直接相关的生产经营活动，例如产品的研发、制造、销售和售后服务等活动。辅助活动，也称为支持活动，是为主要活动提供支持保障，使主要活动能够顺利进行的一些活动，例如人力资源管理、企业的基础设施、采购管理等。

不同类型的活动，有着不同的特征和属性，在企业价值创造过程中的目的和作用不同，但并不意味着主要活动就高于辅助活动，不可简单地理解为主要活动就是更重要的、更关键的活动。主要活动和辅助活动的划分，根据不同企业的实际情况可以有不同的表现形式。

建立管理体系，首先要把活动流程化。根据企业价值创造活动的分析结果，确定流程体系的基本框架。通常将企业中最主要的价值创造活动定义为企业的一级流程，在此基础上解析、衍生出二级流程、三级流程，必要时，也可能有四级或五级流程等更进一步的细分。分解之后，就形成了一个流程体系。

2.3 流程与组织结构的融合

流程建设有助于打破企业传统职能层级机制的界限，变传统的职能导向为流程导向，从客户需求出发，关注整体与最终产出，关注活动间的衔接与部门间的协同，以流程驱动运营。建立以客户需求为导向的端到端的管理机制，体现了以顾客价值为导向，以经营活动为出发点。

活动流程化之后，下一个构建管理体系的动作是流程组织化。流程活动组织化，就是确定流程的责任主体，是组织和事的匹配。这里的组织是指组织单元，职位是组织单元最小的组成部分。例如一个流程，由某一个职位来完成其中一个环节，再由下一个职位完成下一个环节，这几个职位协同起来变成流程链条。

很多活动可以分成多个环节，每个环节需要相应的岗位和人员来承担责任。有的流程活动或环节，它只要一个职位来完成；而有的流程可能需要一个群体，要职位的集合来完成，需要部门或机构来完成。

组织结构设计，是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。从前端市场，到产品开发、售后服务，按自然顺序梳理流程活动，识别业务主体活动和管理支撑活动。绘制流程图，找出具体业务和关键控制点以及涉及的组织单元。组织单元的设置与职能分配，应考虑到相互之间的制衡，一个主业务的流程通常应由不同的几个部门协同完成。

2.4 组织协同与优化

组织是流程运作的实体，流程则是组织运作的具体载体和方式。业务流程体系与企业的组织设置与分工密切相关。组织结构就是人与事的责任聚合与协同关系，为了满足发展战略的需要，提升组织的整体运行效能，应该适当的对其进行调整和优化。

以流程为导向的组织结构，注重以客户为导向、协同合作，提升企业的整体绩效。建立与业务流程运行过程相匹配的组织架构，并随着流程的优化而有所改变，能够有效降低企业组织的复杂性，快速响应客户需求，提高对市场的反应能力和灵活性，有利于降低成本和提高效率，增强企业的整体经营绩效，实现真正的价值增值。

一个端到端的完整流程中所包含的职责角色，形成跨部门的工作小组，业务以流程推动而不是单纯地依靠领导下达指令。明确相关岗位的工作职责、权限以及各部门间的协调机制，让流程最大程度运作顺畅，提高组织运营管理效率[2]。

3 软件企业应用实践

3.1 分级分层的流程体系

企业管理体系，在形式上体现为一套系统性的流程的组合。根据企业价值创造活动的分类，可以确定流程体系的基本框架，即一级流程目录。一级流程是企业最主要的价值创造活动，它们有相对独立的主题和内容。在一级流程的基础上，可逐层递进，继续分解出二级流程、三级流程等。一级流程反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律，因此同类企业的一级流程大体上相似。越是次级流程，企业之间的差异越大。

流程体系的建立是一个逐步分解的过程，每向下一层就是对过程以及方法进行更深层次的细化。越高层次的流程，对应于企业组织架构中越高的层次（如图2所示）。

企业管理体系中的流程分类，可以参考领域内比较通行的划分方式，并结合企业的实际情况进行定义。例如华为公司把流程分成运营流程、使能流程和支撑流程三个大类。运营类流程是客户价值创造流程，定义创造客户价值所需的端到端业务活动，并向其他流程提出协调要求。使能类流程响应主运营流程的要求，帮助创造客户价值，包括战略管理、客户关系管理、服务交付、供应链、采购等；支撑类流程是公共服务支撑流程，例如人力资源管理、财务管理、信息技术管理等。在流程分类下，如果需要，还可以分成不同的流程组，便于流程管理和执行。

以软件公司为例，在POC模型方法的指导下，建立的企业一级流程体系示意图如图3所示：

3.2 WWH流程分解法

流程体系搭建好之后，所面临的重要工作就是具体流程的制定。流程的制定，通常包括如下几个步骤：设计流程框架、绘制流程图、设计流程活动的模板/指南、定义检查单、设计度量指标、开发培训体系等。其中最首要的工作就是设计流程的框架。参考业内成功经验，在工作实践中总结出的“WWH流程分解法”，从目标出发，通过Why What How的一系列问答逐步深入，使流程负责人了解流程的全貌，从而制定出切实可行的符合实际业务的流程。

（1）问一下Why to do？为什么要制定该流程？流程要解决哪类问题？流程的目的和作用是什么？划分流程的类型，需要时可以在流程类别下再分成不同的流程组。

（2）是要问What to do？该流程要做什么？如果一个流程涉及的环节比较多且复杂，可以通过“流程-子流程”的形式来定义和表达。

（3）是问How to do？怎么做？流程最主要的作用是能够被正确、有效的执行，从而获得相应的成果。这就需要分析和明确要怎么做？整个流程由哪些活动组成？活动与活动之间的关系如何？每个活动包含的工作任务是什么？执行什么操作？由哪个组织单元/团队/角色来做？据此描述出流程中的活动和任务。

如图4所示，经WWH方法分解得知，假设在某一个流程分类下的一个流程组中，有一个流程，除了它自身的主流程，其下还包括两个子流程：子流程①和子流程②。主流程中共有四个活动：活动A、活动B、活动C和活动D,其中活动A、活动B和活动C是串行关系，活动B和活动D是并行的关系。子流程①包括两个活动，分别是活动E和活动F；子流程②只包括一个活动，为活动G。每个活动可能包括一个或多个要完成的任务，例如：活动B中只有一个任务，它就是任务3；而活动C中包括两个任务，它们是任务4和任务5。

3.3 RA矩阵分析法

除了以上提到的WWH流程分解法，还可以采用RA矩阵分析法来识别和定义出流程的结构，为最终形成文件化的流程提供有力的指导。RA矩阵分析法，即角色（Roles）-活动（Activities）矩阵分析法。主要步骤参考如下：

（1）标识参与流程的角色；

（2）为每个角色识别关键活动；

（3）根据关键活动和角色划分流程阶段；

（4）定义管理决策的角色或团队；

（5）识别关键的决策控制活动；

（6）形成流程的框架结构。

如图5所示，将角色作为矩阵的一个维度，关键活动作为另一个维度，根据前后关联的顺序，以矩阵的形式标识出流程中的主要活动，能够展示出一个比较完整和清晰的流程框架结构，体现什么角色在什么时间需要完成什么活动。

角色A-E等为参与流程的几个主要角色，同时还有进行管理决策的团队以及对流程执行过程和所产生的工作产品实施检查审计的人员。流程中的活动，包括以下几种类型：关键活动、决策活动、持续性活动和审计活动。

对于一些时间跨度较长、活动较复杂，有明显的阶段性特征的流程，可以在一些关键的时间或任务节点设置阶段，划分不同的流程阶段，便于跟踪和管理。通常，在一个阶段完成后，会涉及到一些需要管理决策的活动和事项。流程的审计人员，也可以根据需要在阶段点安排必要的审计检查活动，对流程执行的正确性进行评审，及时发现和解决问题，保证过程和产品的质量。

3.4 软件产品开发流程架构

采用POC模型为指导并结合价值分析的方法可知，作为软件企业，其核心流程之一就是软件产品开发的全生命周期管理。主要涉及的方面包括产品立项管理、需求管理、产品开发、产品测试、产品发布与版本管理等，可以作为企业的一级流程。此外，与之密切相关的一些其他流程也是保证软件产品开发可以顺利进行的必备工作，如：项目管理、质量和体系管理、技术与创新和知识产权管理（如图3所示）。主流程首先就是从需求到产品，也就是产品的生命周期管理，从了解需求到形成产品概念、进行产品策划和研发；研发之后，是生产、销售和服务等环节，它包括产品进入和退出市场的策略。

产品立项管理根据公司的中长期产品开发战略和方向，制定公司的产品开发规划和产品版本路线图。在需要启动研发项目、开始产品开发前，组织相关方进行立项的评审。需求管理关注客户的需求及实现过程监控，包括：收集、分析、分发、实现、验证和追溯等活动。产品开发是产出一个软件系统或软件产品的研发制造环节，根据客户需求实现相关功能、完成软件产品。主要活动包括：对需求的分析和处理、软件架构设计、代码开发和验证、集成构造等。产品测试是对软件进行测试、发现缺陷并予以修复的过程，以验证所开发的产品符合客户的需要。软件产品的形态表现为相应的程序及其不同的版本，产品通过验收正式发布后，会存放在产品库中集中统一管理，按照产品发布和版本管理流程控制。

使用3.2和3.3章节中的流程分解和分析方法，建立与软件产品开发相关的管理体系架构，如图6所示。

按照软件工程的基本顺序，可以将整个生命周期划分阶段为：立项启动阶段、需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和发布阶段。在每个阶段完成后，由决策团队执行阶段评审或里程碑评审，评价当前工作已完成的状态并为下一个阶段提供经验和预判。

4 结语

企业管理体系的构建是一项复杂的系统工程，将流程活动和组织单元等要素相融合，分析内在联系及其系统功能，协同运作，才能建立系统的管理体系。

一个行之有效的企业管理体系，是实现企业管理规范化、现代化、科学化的必由之路，也是让企业立于不败之地，可持续发展的重要保证。对于总结企业的经验教训，固化优秀经验，规避教训，让企业始终健康存活和发展是极为重要的。

市场经济条件下，企业的内、外部环境变化快，企业的管理体系要适应变化，积极吸收和采用先进的管理理念和管理方法，降低消除管理中的消极因素，保留发扬积极因素，在保持体系相对稳定的同时持续改进[3]。