企业全面预算管理探析

杜 程

（新疆晶鼎盛机电设备安装工程有限公司富蕴分公司，新疆 阿勒泰 836199）

在全球经济不断高速发展的推动下，各个企业之间的竞争也越来越激烈。想要在市场留有企业的一席之位，就要凡事走在前面。企业要改变以往的观念，要把全面预算管理真正应用到生产经营管理中去，而不是流于表面，制定，执行，无反馈，无结果。应该让全面预算管理和企业日常发生的各项经济活动相互融合，辅助，共同促进企业生产经营的目标实现。

一、企业全面预算管理概述

（一）“全面”的含义

首先，所谓“全”，就是从下到上，从点到面，横向到边，纵向到底，从无到有的过程。

其次，企业长久良性的循环发展，需要企业全体员工，全体部门共同协作。而不是仅仅是依靠财务部门核算完各项经营业务，最后把数据汇总上报就完成了。

再次，企业发生的各项经济活动，要从事前、事中、事后进行全程跟踪、考核、控制、跟踪，落实。

（二）全面预算管理的含义

从企业的总体战略计划目标为出发点，筹划企业未来一段期间内的经营业务活动和财务成果，全面，全程进行预测和规划，整合财务及非财务资源，内部和外部资源，对预算管理的监督执行情况实时掌握，并且对出现的经营及其他管理问题予以纠正，通过严格有效的预算管理，最终实现企业的战略规划目标。

（三）全面预算管理的具体内容

全面预算管理的具体内容分为三大类，第一类，经营（业务）预算，是企业日常经济活动中发生各种类型业务预算，属于基础业务活动范围。第二类，专门决策预算，是指企业运营过程中特殊的不经常发生的经营业务和企业中的重大事项。第三类，财务预算，是指企业日常经营的财务情况以及经营成效。以上三类包含了企业全面预算管理的具体内容。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）企业对全面预算理解不透彻，片面认为全面预算是会计部门的任务

在一些中小企业中，提到全面预算管理，大家第一认知都会认为这是一项财务基础工作。如果需要其他部门（人力资源部、销售部，等）协助，也只是在企业日常业务上给与一些帮助，业务之间关联度也只是做到配合。并不会投入太多精力和时间，无法真正意义的做到全面预算管理所要求的各个指标间的相互协调，相互衔接。企业的财务部门只是全面预算管理的牵头部门，它是贯穿全面预算管理过程中的主要部门。但并不是预算管理的全部内容，如果企业对全面预算管理的具体内容认识不够清晰，部门之间也就无法做都数据之间有效的传输和信息共享。后期，也无法对企业未来发展规划提供有利的决策依据。

（二）全面预算编制方法不严谨

全面预算的编制是预算管理的开始，预算目标也是以企业战略经营目标为导向，从确定目标到建立健全完善的制度，再到编制预算依据、内容、方法，最终保证预算编制的合理性，可行性。在编制过程中方法的选择也就显得尤为重要。各种编制方法都有差异，需要结合企业实际情况，选择方法，但大多数中小企业为了方便快捷，不计后果拍脑袋的管理模式选择全面预算编制方法，不仅造成了企业人力，物力上极大的浪费，也无法得到及时有效的预算管理结果。

（三）预算执行过程监督不到位，反馈不及时

企业启动全面预算管理后，大部分员工，认为按照制度按部就班执行就可以了，很容易忽略预算执行中遇到的问题，认为只要按照预算内容完成既定指标就算完成任务。而执行过程中发现的异常问题不作为，对全面预算执行的过程并不重视，导致执行过程中发现的重要问题不能及时反馈给上级有关部门，这样会给企业带来一些不必要的损失，也更无法做到有效监督管理，严重的甚至会影响企业短期、长期管理决策的失误。

（四）全面预算管理与绩效考核脱节

全面预算管理的绩效考核是预算执行完的最后环节，也可以说是衡量预算管理工作全过程中最重要的环节，没有考核，可以说毫无意义，一切预算管理结果也都是形同虚设的。管理层如果只是无限循环执行预算，对全面预算结果数据不作为，员工也会认为只是填报数据，不会对个人利益有任何影响，大多数职员也会选择敷衍了事。最后导致企业花费大量的时间和精力投入到全面预算管理中来，结果所呈现出来的全面预算管理结果对公司内部管理和企业长远发展却没有起到根本的作用。

（五）全面预算管理组织机构设置不合理

在众多中小企业中，由于企业类型的限制和公司员工较少的原因，导致预算管理组织机构比较混乱，同一个人担任很多职务。比如由总经理对全面预算管理财务预算，决算方案的制定，对经营目标和预算指标的制定。最后又是由总经理对年度预算进行最后的审核，批准。这样下来，整个流程都由一人来决策控制实施，出现了问题，不容易发现，即使发现了也不能及时做到纠正，严重的问题为了保全自己，甚至会故意瞒报，这样会给公司带来无法弥补的损失。当基层员工在进行实施各项指标，预算管理的意义就已经失去一半了，真正得到的预算结果也是差强人意。明确了组织机构设置后对各项职能的权力也要均衡赋予，做到相互牵制。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

（一）加强企业全员对全面预算管理的认知

首先，企业应该对全体员工，尤其中、高层领导进行深入的讲解，高层经理对全面预算管理的认知很重要，上层重视，下层才会积极主动的配合各项工作进展，进而让大家认识到推进全面预算管理对企业长远发展的重要意义。尤其在中小企业中由上而下的推进新的工作，比从基层向上推进更容易，效果也会比较明显。

其次，企业对于主要参与预算管理核算工作的人员，尤其是（财务部门和相关业务部门）进行专门系统的培训，也可以聘请专门培训机构进行培训讲解。让大家共同探讨研究，分享工作中的宝贵经验，取长补短，把别人较好的、成熟的实战经验引入到自己的工作中去。为企业创造更多的价值，最终达到企业预算管理的目标。

最后，财务部门作为牵头部门，对财务人员素质要有要求，企业应该定期对财务人员的业务知识升级，学习。财务人员专业素质的提高，在全面预算管理中能减少业务沟通时间，上传下达各项业务活动过程中减少一些不必要的流程。减少处理业务事项的时间，不仅仅能够提高各项工作效率，提升全面预算管理的质量，也能将财务部门整体专业素质提高。

（二）完善预算编制方法

首先，预算编制方式有多种，（自上而下、自下而上、上下结合）无论哪一种，企业应该根据自身实际情况及未来发展方向慎重选择一种适合企业的方式。企业经过各层级讨论，将每种方法的利弊详细阐述，说明，集体共决策选择哪一种方式能够在企业运营发展过程中起到最大的作用。而不是上级领导怎么说，底下员工只是按部就班。要以企业实际情况为出发点，让全面预算管理和企业经营管理相互结合。

其次，选择方法上也要灵活运用，不能死板硬套，企业可以同时选择两种方法同时运行预算工作，这种情况下一组数据同时在两种编制方法下的结果可以作对比，哪一种更适合企业。这种方法可能增加了前期的工作量，但当并行一段时间后，能够筛选出最适合企业的方法。就可以选择其一，这种方法也能更为长久的被企业采用。节省了以后因为方法不对，工作量大，造成日后浪费企业更多的资源。

最后，企业经营情况是不断变化的，编制方法也要随之变化，发现问题，要及时做出调整，比如，预期要达成的项目本来按增量预算发编制，因为某种原因项目不能如期实施，预算管理就要及时做出调整，调整为零基预算或者其他相应的预算编制方法，调整预算一方面是为了顺应企业后续发展的经营情况，另一方面也是为了预算绩效考核数据的采集做准备。

（三）加强预算监督＋反馈体系

首先，中小企业可以成立单独的全面预算管理监督团队，给予适当（经过公司会议决定）的权力，在全面预算管理执行过程中对各项经济业务全面监督，重点管理。监督过程中发现不合理的事项，有权指出，经过上级领导批准，要求其责令改正。改正后也需要继续跟进，保证监督工作的持续完整。

其次，企业把挂在墙上的制度拿下来，放在实际执行工作中去，在各项工作内容执行过程中发现的问题及时反馈，再把反馈内容拿到桌面上来讲，组织各个相关部门共同讨论，并出具相应反馈意见，出具纸质报告意见书，让全面预算管理做到真正的落地执行，做到工作中遇到的问题，及时解决，也能够件件有回应。对反馈报告意见书落实跟踪，做到心中有数。每隔一段时间把跟踪反馈报告汇总，留档，可以在下年全面预算管理总结会议上分享经验，让员工共同学习，为后期预算工作顺利执行打下良好基础。

最后，让及时反馈和有效监督紧密相连，不分家，当实际业务口径于财务口径不一致时，及时反馈业务数据，上报有关部门，共同探讨，解决问题，让业务活动和财务活动有效融合。再加上业务、财务部门之间的相互监督，发现问题及时沟通，解决。让监督和业务同步进行，在监督过程中发现的漏洞要及时改正，两者兼顾，为促进全面预算管理工作的后续实施打下坚实基础。

（四）强化预算考核制度

首先，企业在全面预算管理制度执行时，将全员纳入预算考核范围，无论高层、中层、基层，让员工的参与感加强，着重强调绩效考核制度的重要性，让预算管理和绩效考核紧密相连。考核制度的标准显得尤为重要，将重点岗位，重点部门，重点设置相关指标，奖惩分明，权责分明。突出重点管理，全面展开的方式。各项指标的制定，要做到公平、公正，让员工享受到应得的报酬，这样也会让基层人员干劲十足的为企业付出更多，创造更多价值。

其次，管理人员制定考核制度根据公司现在实际情况拟定，原则上不做更改。但也不能让绩效考核制度一直保持静态不变，让考核制度灵活动起来，根据企业业务情况，做出调整。比如因为市场环境或者别的原因导致销售部门销售收入递减，不能达到年初预算数额，团队业绩下滑等，各部门之间要经过仔细探讨分析，论证后，再调整相应的绩效考核指标。这样员工才会以更积极的态度参与到全面预算和考核中来。

最后，预算考核结果公布后，各个相关部门抓重点，考核完毕不是最终结果，要总结本次考核过程中遇到的问题，并且对问题进行分析，及时有效的做出总结上报。吸取全面预算考核过程中的经验和教训，找到解决方法，不断改进，完善绩效考核进而优化全面预算管理。提升企业综合竞争能力。

（五）完善全面预算管理组织机构设置和权力划分

首先，在中小企业中，在人员限制的条件下，可以将主要岗位人员分别设置，预算管理执行机构、预算管理工作机构以及预算管理决策机构，总经理可以担任管理机构负责人对预算制定负责，主要业务的主管担任预算管理委员会的主任，对各项指标的编制，汇总上报等工作。因为公司组织机构较小预算管理组织机构可以根据公司的实际情况自行调整，但要保证决策机构，工作机构，执行机构的牵制和分离，三者之间不能一人拍板。

其次，对预算管理制度一定要细化，将责任具体到每一个人身上，员工要将制度铭记于心，组织越小越容易忽略细节问题，人员少，大家都在关注主要的经营业绩指标，对于细节指标容易被忽略。企业负责人和全面预算管理委员会主任要指导员工由下而上将制度层层分解，细化，落实到具体工作中的每一处。很多问题都是细节决定成败，把细节做好，才能为全面预算管理打好基础，企业长久发展提供更多有价值的数据。

最后，对于各项权力的划分要合理可行，在中小企业中，要赋予预算管理委员会更多的权力，尤其在经营项目指标的监督和控制各项职能上，因为委员会对指标的制定和执行参与程度上比预算管理机构负责人较多，也比较了解企业运行中的实际业务情况，能及时的发现问题并且纠正，让预算管理有序，顺利执行。但发现问题不能隐瞒回避，要及时向预算管理机构汇报反应。

四、结束语

企业全面预算管理更像是一张五彩缤纷的地图，全部人员参与其中，每个部门都是相互联系，共存的关系。在市场环境飞速变化，企业间竞争关系越来越激烈的情况下，每个企业都在谋求持续发展方法，预算管理逐渐就成为了企业持续发展不可或缺的部分。而日益复杂的经济环境当中，只有做好企业内部预算管理，提前做好应对各种环境变化的准备，将全面预算管理制度严格执行贯彻下去，才能让企业按照战略规划长远的发展下去。