现代医院财务精细化运营管理探究

汤素英（昆山市中医医院）

近年来，随着我国医疗改革的不断推进，医院内部的运营管理由此也发生了很大变化。其中，医院内部的财务运营管理变化最为明显，也给医院自身带来了极大挑战。改革之前，许多医院会依赖国家提供的医疗经费扶持来完善自身运营建设。而随着我国医疗制度的发展变革，国家用于医院财政支出的费用减小，国家给医院提供的医疗经费补贴也随之变少。因此，医院必须结合改革状况，实现自身财务运营管理的精细化，以保证医院的可持续发展。

一、医院财务运营管理存在的问题

（一）管理层对财务运营管理不够重视

目前，由于很多医院的管理层都有医学专业背景，往往存在重医疗、轻财务的问题，因此对财务管理工作重视程度不够。尤其是一些医院单一开展财务的内部管理，财务管理人员没有发挥好自身的主导性，遇到问题只能依赖财务人员自身进行处理，易导致工作混乱。同时，很多管理者只通过浏览财务部门提供的各季度财务报表数据信息，来了解医院的总体运营状况，并没有深入了解和分析，也就难以开展实质性的管理工作。另外，随着现代化信息技术的高速发展，医院虽然有引进和使用先进的医疗设施，但由于对财务运营管理不够重视，使得财务管理没能实现与时俱进，依然使用传统落后的管理技术，财务工作效率低下。有的医疗运用的软件只能兼顾财务核算和管理，易造成数据信息不一致和“信息孤岛”现象。

（二）财务人员少，工作无法精细化

随着内部规模的逐渐扩大和患者数量的逐步增加，加之招聘新的财务人员政策上的限制，财务人员的相对稳定使得他们的任务量也逐步加大。过大的工作量使得财务人员只能完成基础性核算工作，无法做到精细化，也就无法为管理者提供更多可靠有用的数据。比如有些医院，虽然已引入全成本核算概念，但是财务人员少没精力去做精细化管理，只有个框架，导致数据无法有效利用，也就无法实现财务的精细化管理。另外，医院财务人员专业素养参差不齐，而医院对他们相关的培训力度缺乏重视，导致医院内部财务状况不甚理想。

（三）信息化技术应用不足

随着国家新医改政策的不断深入，医院的内部管理模式也发生了转变。传统的管理内容、要求和有关制度，难以符合现在医院财务精细化运营管理需求，特别是数据信息的大量更新和变化，对医院的信息化系统提出了更高要求。落后的数据信息收集和分析技术，难以实现目前精细化运营管理的需求，因此加大对医院内部的信息化建设与先进科学技术的应用必不可少。要想真正推进医院的财务精细化运营管理，就必须加大医院信息化建设力度与先进科学技术的应用，加大对资金、物力和人力的投入力度。

二、医院财务进行精细化运营管理的有效措施

(一)建立健全精细化财务运营管理机制

针对医疗改革背景，医院需要结合财务相关法规政策建立健全自身的精细化财务管理机制。一方面，医院管理层需要重视人员配置，明确每个岗位的权力和责任，健全审计、采购、财务、医辅、后勤、基建、人事、财产等各个部门的统一机制，加大和各部门、各科室之间的有效沟通，以保障财务管理效率和质量的提升。另一方面，科学、合理的财务运营管理机制，离不开各个部门的配合，需要组织医院各科室负责人充分了解和掌握现实工作遇到的困难，对管理中可能会出现的复杂关系加以梳理，完善和优化财务管理制度和工作流程。另外，需要注意避免管理工作的重复和遗漏，确保整个管理流程明确清晰，保障财务运营管理机制的合理性和科学性。

（二）推进现代化信息技术有效运用

医院需要与时俱进，推进现代化信息技术的有效运用，以进一步提升工作效率和工作质量。需要加大资金的投入力度来强化信息化技术的运用，通过运用智能化、云计算、大数据、移动化等先进技术，帮助构建和完善医院内部的大数据管理。同时加大对数据信息收集、核查、保存、计算和监管等环节的处理，为医院财务的精细化管理创建优良的工作环境，促进医院运营管理效率的进一步提升。

（三）扩充人员，减小财务人员的工作压力

一些医院面临财务人员少但工作量大的局面，医院管理者一定要予以重视，适当加大对财务人员的扩招力度。让更多优秀的人才融入到财务工作中去，在做好财务基本核算工作的前提下，还有更多精力向精细化管理发展。招聘的财务人员，必须具备高学历，工作经验丰富，拥有专业的财务专业理论知识。同时，管理者要对新就职的财务人员进行系统化的岗前培训，帮助他们充分了解和掌握医院财务精细化运营管理流程。定期组织开展财务培训活动，加大对在职财务人员的培训力度，使财务人员充分了解和掌握相关法规政策，并运用到实际工作中去，不断提升自己的专业技能和工作效率，保障医院财务系统的有序运行。

（四）健全精细化运营管理监督评价体系

医院管理者需要健全精细化运营管理评价监督体系，以提升财务工作效率。对此，要指定专职人员负责督促医院各个部门、各个科室做好监督工作，并实现监督方式的多样化，不仅根据其反馈的数据信息来予以评价，还需要根据实地走访和抽查的形式详细了解财务精细化管理工作，然后明确解决方法。另外，监督评价体系不仅要定性，还要定量，再设置科学、规范的风险警示值，通过对风险的及时发现，使得财务精细化运营管理工作更好地促进医院可持续发展。

（五）提升对全面预算的控制力

医院需要加大预算与财务会计的有效联系，并加大对不同收入、不同成本支出的有效控制，来提升对全面预算的控制力，从而提升财务精细化运营管理水平。一方面，要结合国家新改革的会计制度和科目内容进行深入研究，设置合理的科目，并明确新增会计科目的范围和含义；另一方面，医院财务部门要积极发挥主导作用，将各个部门科室的业务流程引入到预算管理实际工作中去，实现财务信息数据的全面、准确收集，为编制预算表提供依据。同时，还应对预算的落地予以监督，以及时发现问题并进行有效处理，保障财务工作的有序进行。

提升对全面预算的控制力，不仅可以满足财务会计、预算会计之间互相分离的需求，还可以有效提升医疗资源的运用效率。医院需要注重预算编制工作的科学性、合理性，尽可能保障预算管理和战略管理的目标一致性。在开展财务精细化运营管理的过程中，通过合理把控全面预算，可以确保医院对各个科室所开展的各类经营管理活动进行合理指导。同时，医院需要对各个科室制定合理的全面预算规划，以达成其对资源配置的有效凭据。另外，需要通过监督管理工作，对各个科室的预算实现合理控制，以降低可能会发生的预算误差。所以，医院需要设立单独的监管部门，以减小其他科室人员的干预，还要建立健全预算反馈体系，保障对预算控制过程中发现的各类问题予以及时反馈和分析，有助于财务人员对预算指标和执行状况予以及时调整和完善，从而符合实际需求。

（六）健全各部门人员有效沟通机制

首先，医院管理层要重视财务精细化运营管理和各部门之间的统一协调作用，不但要利用会议讨论、网络形式等强化对财务部门实现精细化运营管理的宣传力度，切实保证大家思想意识的有效落实，充分调动其工作积极性，更好地参与和开展相关工作。其次，医院需要健全各部门人员的有效沟通机制，通过开展相关研究讨论会议的形式，让财务处和临床科室人员加强交流，各自表达真实想法和需求，增加数据信息的有效互动，使各部门人员增加对彼此工作的了解。制定长期和短期工作计划，明确各个阶段的工作目标，为精细化运营管理工作打下扎实基础，促进工作效率和工作质量进一步提升。

结语

综上所述，医院要想实现可持续发展，不仅要注重提升其服务水平，还要注重提升财务管理水平。针对目前医院财务管理存在的相关管理机制不健全、财务人员任务重、缺乏相关考核机制等问题，医院一定要予以重视和改进。要进一步建立健全精细化财务运营管理机制，健全精细化运营管理监督评价体系，实现现代化信息技术的有效运用，扩充财务人员，减小财务人员的工作压力，提升对全面预算的控制力，健全各部门人员的有效沟通机制等，切实保障财务精细化运营管理工作效率和质量的提升，保障医院可持续发展。