从央企产融结合看产业集团金融平台发展定位

刘 欣 /文

近年来，发展金融业务成为产业集团的普遍选择，而通过设立控股金融平台发展产融结合已成为各类产业集团的常见发展模式，军工集团也不例外。回顾央企产融结合发展的过程，分析产融结合的效果，不难从中发现脉络。本文旨在回归本源，从产融结合的初心出发，为产业集团如何发展产融结合梳理路径，并进一步指出当前需要解决的关键问题。

产融结合的含义和目的

产融结合，即产业资本和金融资本的结合，指两者以股权关系为纽带，通过参股、控股和人事参与等方式而进行的结合。产融结合是现代经济的特点，并且已成为产业集团流行的发展模式。公开资料显示，在世界500 强企业中，约有80%以上都进行了产业资本与金融资本结合的经营行为。

从全球范围来看，产融结合大体上可以分为“由融到产”及“由产到融”两种形式。“由融到产”，是金融资本有意识地控制实业资本，通过战略投资获取平均收益，而“由产到融”，是产业资本把部分资本由产业转到金融机构，通过利用、开发和强化金融产品、金融工具等金融资源，服务于产业自身的可持续发展需要。目前国内产融结合的发展方式多为产业集团向金融业投资，这主要是因为以商业银行为代表的传统金融服务具有先天的“顺周期性”，难以为实体产业提供充足的、最佳的金融服务。产业集团需要考虑构建一种良好的机制框架，使金融对产业的支持能够长久有效并减少外界因素干扰。本文所说产融结合指的就是“由产到融”这一方式。

央企作为我国经济的重要骨干力量，通过产融结合促使产业资源、资本与金融资源、资本融合发展、协同共生，能够更好地提升自身竞争力。近年来很多实力雄厚的央企（本文所说“央企”特指产业类央企）都通过参控股金融机构，在产业集团内部设立金融平台等方式发展金融板块业务，实现了产业资本与金融资本的融合。

央企产融结合发展情况

央企产融结合的发展历程

初始阶段：如果以控股金融平台作为产业集团产融结合发展的起点，那我国央企产融结合发展起始于1987 年，第一家财务公司——东风汽车工业财务公司诞生，从此时一直到90 年代，可以称为央企产融结合初始阶段。这个阶段央企产融结合程度还比较低，在金融机构参股的企业对金融机构经营上的影响微乎其微。

形成阶段：2001 年我国加入WTO 后逐渐放开一些市场准入限制，宽松的环境为产融结合的发展创造了机会。这一时期央企的规模和实力与日俱增，成为涉足金融领域的经济后盾，同时金融业较高的投资回报率也吸引着产业资本参与到金融领域，产融结合得到了迅猛的发展，这个阶段的产融结合行为带有一点盲目性，企业对待金融风险的意识还比较淡薄。

扩张阶段：2006 年至2016 年是央企产融结合的高速扩张期。资本市场大牛市起步，金融业丰厚的利润吸引众多实体经济资金流入金融领域。期间国资委对于下属央企的产融结合给予正面支持态度，央企向金融行业的各个领域全面渗透。在这一阶段，央企发展产融结合的目的主要有两个：一是利用金融平台支持主业发展；二是发展多元化经营，拓展利润增长点。

经过多年发展，目前央企常见的金融平台包括财务公司、信托公司、产业投资基金、融资租赁公司、证券公司、期货公司、保险公司等。总的来说，金融平台能够吸引社会资金，以市场化运作方式支持央企内部项目、提高自有资源利用率、促进利润留存、获取财务收益。

央企金融平台的常见问题

▶偏离产融结合的初始目的

在前一轮较为宽松的金融大环境下，部分央企开展金融业务存在粗放现象，没有锚定产融结合的理性发展路线，将金融业务看成集团利润多元化的渠道，忽略了产融结合中产业与金融“融合”的要务，偏离了设立金融平台的初始目的。

▶缺乏成熟的产融协同机制

央企内部的产业平台与金融平台因利益主体的相对独立性，在协同上存在的普遍性阻力，很多潜在的产融结合增值空间和创效机会难以充分利用，制约了央企产融结合的实际效果，大多协同仅存在于业务层面，未触及战略层面。

▶以实体产业的经营理念管理金融平台

实体企业与金融机构的行业规律差异很大，很多央企按实体企业的标准要求金融平台，导致金融业务盲目追求规模扩张，为实现利润持续增长甚至铤而走险，形成了较多的风险隐患和金融资产泡沫。

▶难以提供市场化的激励机制

金融业务高度市场化，人员流动率高，而央企尤其是传统行业，团队相对稳定，员工归属感强。央企人才管理机制与金融行业差距较大，在工资总额、管理要求上限制较多，难以吸引或留住市场化人才。

▶风险管理科学性不足

央企对风险的容忍度极低，对投资效果有严格的评价机制，与金融业务高风险的特性格格不入。难以科学对待风险管控，导致央企金融业务风格保守，很难有突出表现。

关于产业集团金融平台 发挥产融结合作用的思考

央企发展产融结合的趋势

2020年以来，国家“六稳”、“六保”的政策思路逐渐深化，到今年稳经济已成为社会发展的主调，各级监管机构对央企产融结合的管理力度不断加大：一边对主业经营效益不佳、产融结合效果不明显、风险隐患较大的存量业务进行清理整顿；另一边严控金融业务新增投资，严禁任何投机行为。

在此背景下，央企发展产融结合重新“回归主业”。

对军工产业集团金融平台发挥产融结合的借鉴意义

▶军工产业集团金融平台的发展路径

在新形势下，军工产业集团金融平台在发挥产融结合作用上可以重点把握几方面的发展路径。

一是“以产为主”，始终围绕集团主业的发展方向配置金融资源，业务不能脱离集团产业或产业链，从而保障产融结合建立在稳固的基础之上。

二是“以融助产”，结合集团产业发展趋势和特征，针对各产业单位发展的关键环节，创新特色化、差异化的产品与服务，推动金融服务功能优化，助力集团结构调整和升级。

三是“产融协同”，充分利用集团产业优势助力金融业务的健康成长。一方面在金融平台的团队结构上多吸引内部产业人才，建立懂产业、认同军工企业文化、稳定性强的专业团队；另一方面在业务分工和管理机制上形成金融机构与产业单位互利协同的局面。

四是“产融升级”，在实现内部产融协同的基础上，探索或与金融机构、第三方平台合作，为产业主体提供一揽子金融支持，有效促进产业链布局的完善，改善外部生态环境。

▶需解决的首要问题

军工产业集团下的金融平台产融结合发展的最大阻力与其他央企类似，要解决对金融平台的“科学定位”，明确区分金融平台与产业单位功能区别，划分工作界面，加强协同专业性，提高协同效率。

各军工产业集团在顶层规划中明确的各单位功能定位与本文所述“科学定位”并不矛盾，区别在于规划中明确的定位是功能性描述，而“科学定位”需进一步解决具体的、操作层面的定位。如：

明确将金融平台定位为外部资本参与军工产业集团战略项目、涉军业务的唯一通道，由金融平台担负起引导管理和引导资金的职责，同时金融平台负责搭建防火墙，阻止金融风险向产业端蔓延。

在为产业提供服务这一目标上，应该明确金融平台与产业单位是互补而不是竞争的关系，明确对外部项目的投资以产业单位需求为主，金融平台负责运作服务。应避免功能重叠，甚至出现内部竞争，以实现集团有限的金融资源在统一配置下实现效用最大、成本最低。

军工产业集团开展产融结合的基本出发点不在于通过金融业务赚取多少利润，也不在于控制多少金融机构，而在于提升资源效率，服务主责主业。能将“服务产业”和“获取利润”这两个目标统一在一个项目中是我们的理想，但两个目标可能在短期内或某一阶段出现冲突的，此时需要金融平台提高站位，在集团整体发展的角度考虑。如果因此给金融平台带来负面影响的事项，集团也应在考核上给予理解和支持，只有这样才能保证产融结合在服务主要的方向上健康发展。