包容型领导对不道德亲组织行为的影响机制

□林新奇 栾宇翔 赵国龙

一、引言

新冠肺炎疫情冲击和经济下行给员工带来巨大的工作压力。这种情况下，越来越多的员工开始产生工作倦怠。为了降低压力和倦怠的对员工的消极影响，越来越多的企业采取积极管理措施，例如：领导者对员工进行包容管理，给员工更大的工作自主权，使用员工的优势，包容员工的缺点，鼓励员工提出新的想法。管理是一种科学，也是一种艺术，管理者应根据大环境的变化及时调整领导风格。作为一种新兴的领导风格，包容型领导（Inclusive leadership）能很好地适应当前环境下的需求。研究表明，包容型领导能带来一系列积极的影响，例如能降低心理忧虑，提升员工的工作满意度、创新绩效以及幸福感。以往研究尽管系统地关注包容型领导产生的积极结果，然而对于包容型领导可能造成的消极影响缺乏研究。本研究认为包容型领导可能会产生消极结果，即促进员工的不道德亲组织行为。

不道德亲组织行为(Unethical pro-organizational behavior)指的是一种为了组织利益而做出的不道德的行为，这种行为超出一般意义上的为个人利益而做出的不道德行为。不道德亲组织行为在各种组织中都很常见，例如，为了组织利益把有缺陷的产品出售给消费者；在组织对公众造成不利的影响后，为了组织的利益向公众隐瞒这些信息；为了组织利益，进行财务造假。不道德亲组织行为是一种“短期主义”的体现，对员工来说，这种行为可能在短期内会提升其绩效考核的结果，长期来看一旦这种行为被发现，员工会受到严厉的惩罚。对组织来说，这种行为可能会短暂地提升组织绩效，让财务报表数据变得“好看”，但长期来说，组织的声誉会受损，降低长期绩效。此外，这种行为会严重损害公众的切身利益，给公众带来不利的影响。因此，探索这种行为的前因具有一定的理论和实践意义。本研究认为，好的领导风格，即包容型领导可能会带来消极结果，即引发下属不道德亲组织行为。

要充分理解不道德亲组织行为发生的原因，就应该同时关注该行为的不道德部分和亲组织部分。社会交换理论和社会认知理论，能够分别对这两部分进行解释。基于社会交换理论，包容型领导作为一种积极的领导风格，可能引起下属的积极回应，通过影响领导-成员交换（Leader-member exchange），产生亲组织行为。与此同时，基于社会认知理论的道德推脱（Moral disengagement）机制，下属对包容型领导的认知可能会削弱其对不道德行为的约束，从而影响不道德行为。在这两个理论机制同时作用下，包容型领导可能会引起其追随者的不道德亲组织行为。

在本研究中，我们提出包容型领导会正向影响不道德亲组织行为，领导-成员交换和道德推脱起到中介作用。运用结构方程模型建模的方法，通过对来自多个企业的207 份样本进行分析，验证了我们的研究假设。本文研究创新点主要有：第一，研究首次揭示包容型领导的消极影响，探讨与不道德亲组织行为的关系，丰富了包容型领导相关理论研究，也促进了不道德亲组织行为的前因研究；第二，研究整合社会交换理论和社会认知理论，为这两个理论发展作出贡献；第三，研究具有重要的实践启示，即本研究有助于管理者理解为什么好的领导风格会产生一些消极的影响，从而为管理者提供更为有效的管理建议。

二、理论基础与研究假设

中华文化中自古就有包容的传统，例如，“海纳百川，有容乃大”“以大度兼容，则万物兼济”等句子充分肯定包容的重要性。然而，在组织和人力资源管理的研究中，包容型领导是一个新兴的概念，近年来才越来越多地获得学界的关注。包容型领导是一种展现开发和可获得性的关系型领导风格。这种领导风格包容员工的观点和失败、认可并培养员工、公平对待员工。社会交换理论指出，组织中员工和领导之间存在社会交换关系，社会交换双方会根据社会交换的质量来建立关系，进而影响员工的行为。领导-成员交换反映了领导和下属的社会交换关系，低质量的领导-成员交换主要体现为纯粹的经济交换，高质量的领导-成员交换超越了纯粹的经济关系，包含承诺和信任等因素。作为一种积极的领导风格，包容型对下属展现出积极领导行为，例如包容型下属、认可和培养下属、平等对待下属。在感知到领导的包容领导风格后，下属会与领导建立高质量的交换关系，从而正向影响领导-成员交换。以往的研究表明：积极的领导风格会正向影响领导-成员交换，例如变革型领导、真实型领导、服务型领导均与领导-成员交换正相关。此外，也有研究支持包容型领导和领导-成员交换的正向关系。基于前述，本文提出如下假设：

H1：包容型领导正向影响领导-成员交换。

不道德亲组织行为尽管是一种不道德的行为，但本质仍然是一种亲组织行为，即员工做这种行为是为了让组织获益。社会交换理论预测，员工和组织之间高质量的社会交换关系，会引发员工对组织的积极行为。

[领导作为组织的代言人，领导与员工的积极交换关系，会引起员工的亲组织行为。领导和下属交换关系的质量，即领导-成员交换，反映这种社会交换关系的质量。在高水平领导-成员交换下，领导和下属之间充满信任和承诺，下属对领导认同，下属为了回应领导的目标会做出积极的行动，即使这种行动可能是不道德的。正如Umphress 和Bingham指出，积极的社会交换关系，可能会引起不道德亲组织行为。基于前述，本文提出如下假设：

H2：领导-成员交换正向影响不道德亲组织行为。

基于假设H1 和假设H2 的论述，我们认为包容型领导可能通过领导-成员交换对不道德亲组织行为产生正向影响，即领导-成员交换会在包容型领导和不道德亲组织行为间的关系中起中介作用。基于前述，本文提出如下假设：

H3：领导-成员交换中介包容型领导与不道德亲组织行为之间的关系。

从假设H1、H2 的论述可知，包容型领导会影响亲组织行为，然而基于社会交换视角难以解释不道德亲组织行为中的不道德部分。对此，我们使用社会认知理论来进行补充。社会认知理论认为，不道德亲组织行为作为一种不道德的行为，会受到个体的道德规范和道德自我裁决约束。道德推脱反映一种认知层面的辩护机制，通过这种机制，个体会降低道德规范和道德自我裁决的约束，进而从事不道德行为。例如，个体在做了不道德行为后一般会感到愧疚，然而道德推脱发生后个体则会减少这种愧疚感，从而使得不道德行为更有可能发生。基于社会认知理论的道德推脱机制，我们认为包容型领导会正向影响道德推脱。

作为一个复杂的认知过程，道德推脱主要包含三个机制。第一，道德辩护，即为不道德行为找到合适的理由。当为不道德行为找到合适理由后，就可以为不道德行为进行辩护，从认知层面将这种不道德行为合理化。员工把“为了组织或领导的利益”当作借口，是常见的辩护理由。包容型领导对员工积极的领导风格，可能会使员工在做不道德行为时，以“这样做是为了领导”为理由来替不道德行为辩护。第二，减少或者忽视不道德行为的后果，也可能引发道德推脱。包容型领导包容下属的失误，一定程度上会让下属认为即使从事不道德行为，被发现后也可能不会受到严厉的惩罚，这种情况下，包容型领导也可能引发下属的道德推脱。第三，贬低不道德行为的受害者，也会引发道德推脱。群体内部的人更可能对群体外部的人进行贬低。包容型领导提升员工对组织的认同，对组织认同较高时，员工更容易贬低群体外的人，即不道德行为的受害者，从而降低从事不道德的行为时的愧疚感。总之，包容型领导可能影响道德推脱的三个认知机制，进而引起道德推脱的产生。基于前述，本文提出如下假设：

H4：包容型领导正向影响道德推脱。

基于社会认知理论，个体有道德准则来约束自己的不道德行为。在认知层面，当个体准备从事不道德行为时，个体会对行为和认知进行评价。在正常情况下，来自道德准则的约束会限制个体从事不道德行为，并会为此感到羞愧。然而当道德推脱发生时，这种约束会减弱，在这种情况下，个体更有可能从事不道德行为。以往诸多研究都表明，道德推脱与不道德行为正相关。基于前述，本文提出如下假设：

H5：道德推脱正向影响不道德亲组织行为。

基于假设H4 和假设H5 的论述，我们进一步提出，包容型领导可能通过道德推脱对不道德亲组织行为产生正向影响，即道德推脱可能会在包容型领导和不道德亲组织行为之间的关系起中介作用。基于前述，提出假设：

H6：道德推脱中介包容型领导与不道德亲组织行为之间的关系。

研究模型见下图：

图理论模型和路径分析结果

三、研究设计

（一）数据收集

考虑到不道德亲组织行为是一种不道德的行为，具有一定敏感性，当面收集数据可能会让回答者汇报不真实的结果。为了提高数据质量，我们使用网络发放问卷的方法，从北京和山东的6 家企业中收集数据。考虑到不道德亲组织行为在各种类型的组织内都广泛存在，为了提升研究的外部效度，我们不是在一家企业收集数据，而是在多家不同规模的企业发放问卷。具体而言，调研的时间为2021 年12 月到2022 年1 月，在题目设计完成后，我们产生了匿名的网络问卷，委托在人力资源部门工作的同事帮忙发放问卷，在每家企业收集50 份问卷，一共收集到218 份问卷，问卷回收率达72.67%。问卷回收后，删除了填写不认真的问卷后，一共获得207 份有效问卷。我们使用SPSS 软件对样本的基本信息进行分析，发现调查的样本中，性别方面36.23%为男性，受教育方面本科和专科占59.42%，研究生占16.91%，样本平均年龄为27.3 岁。样本基本特征见表1。

表1 样本特征分布

（二）变量测量

本研究的所有变量均使用成熟的量表进行测量。在把国外问卷翻译为中文问卷时，使用“翻译-回译”流程，邀请两位本专业的博士研究生对问卷进行翻译，然后对量表进行回译，确保中文量表能准确反映原始量表的内容。翻译完成后，对不一致的翻译结果进行讨论，对问卷的措辞进行微调，确保问卷的质量。本研究涉及的所有变量，均使用五点的李克特量表进行赋分。本研究变量选择主要有两个依据：第一，所有变量均有成熟的量表可以测量，确保问卷具有良好的信度和效度；第二，变量能够准确反映本研究关注的现象，确保收集到的数据能科学地验证研究结论。

1.包容型领导

使用Carmeli等开发的包容型领导量表，该量表包含9 个题目，示例题目“我的领导乐于听取新想法”。量表的Cronbach’s α 系数为0.94。

2.领导-成员交换

使用Scandura 和Graen开发的领导-成员交换量表，该量表是使用最为广泛的领导-成员交换量表之一，包含7 个题目，示例题目“你的领导对你的工作问题和需求了解多少”“你如何描述你与领导的工作关系”。量表的Cronbach’s α 系数为0.89。

3.道德推脱

使用Chen等开发的道德推脱量表，该量表包含3 个题目，示例题目“为了保护组织的利益，对公众隐瞒对本组织不利的信息也是可以的”。量表的Cronbach’s α 系数为0.86。

4.不道德亲组织行为

使用Umphress等开发的道德推脱量表，该量表包含6 个题目，示例题目“如果对我的组织有帮助的话，我会歪曲事实，让我的组织看起来不错” 。量表的Cronbach’s α 系数为0.94。

5.控制变量

参考以往研究，我们控制了样本的性别和年龄。控制性别的原因在于，不同性别的个体可能在从事不道德行为上具有差异。控制年龄的原因在于不同的年龄的员工可能对于不道德行为的自我约束存在差异。

四、数据分析与结果

（一）信度和效度检验

本研究中所有量表的信度和效度Cronbach’s α 均大于0.7（具体结果见表3），表明研究具有良好的信度。使用验证性因子分析(confirmatory factor analysis)的方法检验变量的区分效度，结果见表2。我们测量的四个变量组成的四因子（4 factors）模型，拟合指标分别为：χ=439.80，df=269，χ/df=1.63＜3，CFI=0.95＞0.8，TLI=0.95＞0.8,SRMR=0.04＜0.05，RMSEA=0.06＜0.10，表示模型拟合情况良好。此外，从表2 可知，四因子模型χ/df最低，CFI 与TLI 最高，表明四因子模型拟合指标优于高于三因子模型、二因子模型和一因子模型。此外，单因子模型（1 factor）拟合指标分别为：χ=1760.37，df=275，χ/df=6.40＞3，CFI=0.60＜0.8，TLI=0.57＜0.8，SRMR=0.15＞0.10，RMSEA=0.16＞0.10，拟合情况较差，表明不存在一个单一因子能解释本研究的四个变量，表明本研究的共同方法偏差不严重。综上，本研究具有良好的效度。选取科学的量表，采用合理的抽样，是本研究具有良好效度的原因。

表2 区分效度检验

（二）描述性统计分析

我们计算了变量均值和标准误，以及变量间的相关系数，结果见表3。例如，我们发现不道德亲组织行为与领导-成员交换正相关（r=0.38，p＜0.01），初步支持了假设H2。变量之间具有中等程度的相关性，符合理论的推测。

表3 描述性统计分析

（三）假设检验

本研究中，我们使用结构方程模型的方法对假设进行检验。相较于一般的层级回归分析，结构方程模型既包含测量模型又包含结构模型，能从测量和结构的角度对结果进行检验。此外，在研究模型较为复杂时，结构方程模型能够更为清晰地揭示变量间的关系，解决很多层级回归分析难以解决的问题。多种软件可以进行结构方程模型分析，MPLUS 是功能最为全面的结构方程模型分析软件之一。我们将收集到的数据输入MPLUS 软件，编辑好程序后，运用结果方程模型进行建模，基于最大似然估计的方法，对模型进行多次迭代和聚合产生最终结果，路径分析结果见表4。

本研究中，假设H1 预测包容型领导正向影响领导-成员交换，由表4 可知，该路径点估计值显著为正（estimate=0.84，p＜0.001），假设H1 得到支持；假设H2 预测领导-成员交换正向影响不道德亲组织行为，该路径点估计值显著为正（estimate=0.13，p<0.045＜0.050），假设H2 得到支持；假设H4 预测包容型领导正向影响道德推脱，该路径点估计值显著为正（estimate=0.39，p＜0.001），假设H4 得到支持；假设H5 预测道德推脱正向影响不道德亲组织行为，该路径点估计值显著为正（estimate=0.68，p＜0.001），假设H5 得到支持。我们还注意到，性别没有显著影响不道德亲组织行为（estimate=-0.09，p＜0.080＞0.050）；年龄没有显著影响不道德亲组织行为（estimate=0.04，p=0.570＞0.050）。

表4 路径分析结果

按照以往研究的建议，使用乘积法检验中介效应，乘积法产生的点估计值和显著性水平见表5。假设H3 预测了领导-成员交换中介包容型领导和不道德亲组织行为的关系。由表5 可知，包容型领导通过领导-成员交换正向影响不道德亲组织行为（estimate=0.11，p=0.044＜0.050），假设H3 得到支持。假设H6 预测道德推脱中介包容型领导和不道德亲组织行为的关系。由表5 可知，包容型领导通过道德推脱正向影响不道德亲组织行为，假设H3 得到支持（estimate=0.27，p＜0.001），假设H6 得到支持。

表5 中介效应结果

五、研究结论、理论贡献与实践启示

（一）研究结论

包容型领导在各种类型的组织内广泛存在，对组织和人力资源管理实践具有重要作用，以往研究主要聚焦于包容型领导的积极影响。在文献回顾的基础上，本研究关注包容型领导可能存在的消极后果，即包容型领导可能带来不道德的亲组织行为。具体而言，本研究提出包容型领导可能通过影响领导-成员交换和道德推脱来正向影响不道德亲组织行为。我们通过来自多个组织的207 份样本，使用结构方程模型分析的方法，揭示了包容型领导与不道德亲组织行为的关系，揭示了二者之间关系的作用机制，帮助学者和实践者理解为什么包容型领导会促进不道德亲组织行为。具体而言，研究有以下具体结论：第一，通过结果方程模型中的验证性因子分析，本研究提出的四因子模型具有良好的拟合情况，超越一因子、二因子及三因子模型，表明本研究的结构模型较为合理；第二，相关性分析发现，本研究关注的变量具有中等程度的相关性，为研究结论提供可靠支持；第三，结构方程模型揭示了变量之间的路径关系，性别和年龄不会显著影响不道德的亲组织行为；包容型领导正向影响领导-成员交换，领导-成员交换正向影响不道德亲组织行为；包容型领导正向影响道德推脱，道德推脱正向影响不道德亲组织行为；包容型领导对不道德的亲组织行为有正向影响，这种正向影响通过领导-成员交换和道德推脱的中介机制来实现。

（二）理论贡献与实践启示

1.理论贡献

（1）本研究首次发现包容型领导会对不道德亲组织行为造成正向影响，回应了以往研究的呼吁。从不道德亲组织行为文献的视角，本研究拓展了不道德亲组织行为的前因，为不道德亲组织行为的法则效度（nomological validity）提供了证据。

（2）研究揭示了领导-成员交换和道德推脱的中介作用，解释了为什么好的领导风格（包容型领导）会产生不利的结果（不道德亲组织行为），帮助管理者从理论视角理解包容型领导的消极影响。研究丰富了对包容型领导研究结果的理解，研究还对领导-成员交换文献作出了贡献，并为道德推脱这一独特的认知机制在不道德行为和领导力之间的关系中提供了直接证据。

（3）两种并行的中介机制分别解释了不道德亲组织行为的不道德成分和亲组织成分，帮助学者更充分理解这种行为的成因，即理解不道德亲组织行为的成因，应同时考虑两种相互补充的理论视角。

（4）本研究还为社会交换理论作出了贡献。该理论预测了人与组织间社会交换的作用机制，本研究依据该理论，指出包容型领导会通过领导-成员交换来间接影响不道德亲组织行为，研究结论支持该理论的假设，为社会交换理论提供了可靠的证据。

（5）本研究还为社会认知理论提供了证据，社会认知理论包含复杂的认知机制，即道德推脱机制，该机制帮助解释包容型领导与不道德亲组织行为的关系。本研究从包容型领导的角度为社会认知理论提供了证据。

2.实践启示

（1）管理者应谨慎使用包容型领导。近年来由于Z 世代员工越来越多地加入职场，这些员工具有鲜明的个性和丰富的创造力，但同时也存在一些缺点，组织不得不对他们进行包容管理。此外，为了应对日益增高的工作压力和工作倦怠，领导者也越来越多地使用包容型领导风格。尽管这种领导风格能带来诸多积极的影响，但是本研究也发现包容型领导可能产生消极结果，即引发不道德亲组织行为。在管理实践中，应该辩证地看待包容型领导风格，了解这种领导风格的优势与不足，了解领导风格背后的理论机制，不能一味地实行包容型领导，而应根据管理情境谨慎使用。

（2）管理者应致力于与下属构建积极的社会交换关系。管理者应该认识到与下属构建积极的交换关系是有意义的，即通过下属建立积极的领导-成员交换关系，能引发下属的亲组织行为。例如，积极的领导风格能提升下属的组织公民行为，这种行为不是简单的物质激励就能实现的。高质量的社会交换关系能带来员工对组织的承诺和信任，对员工的激励效果超越一般意义上的物质激励，促进员工自我实现和发展，有效降低员工的离职率，提升员工的组织承诺，进而帮助组织实现长期的价值目标。

（3）管理者对下属的包容应具有底线，不能使包容变成“纵容”。管理者在对下属使用积极的领导风格时，应该避免下属产生道德推脱，管理者可以通过管理实践，通过具体的领导行为，从认知层面避免员工道德推脱的发生。管理者应该告知下属不应为了组织的短期利益，实施不道德亲组织行为，因为这样会对组织的长期利益造成损害，也会使得自己面对不必要的麻烦。管理者对下属的包容应该是有原则和有底线的，在下属从事不道德行为时要及时制止，避免对下属进行过度的“包容”，使之成为“纵容”。

（4）管理者应成为员工的道德模范。一方面，管理者应对下属不道德行为进行及时纠正，通过与下属的双向沟通和交流，帮助下属建立起良好的道德准则；另外一方面，管理者在成为一个好的“领导”时，也应成为一个好的道德型领导，成为下属的道德模范和榜样，从而避免不道德亲组织行为发生。