国有企业集团会计信息化建设研究——以A 集团为例

盛丽华

（江苏瀚瑞投资控股有限公司，江苏 镇江 212132）

0 前言

加快数字化发展，建设数字经济，以信息化驱动现代化，是我国正在大力推行的发展方向。财政部提出了会计信息化“十四五”规划，会计信息化建设推动了会计职能拓展，为财务管理、业务经营、企业管理形成有力支撑，2025 年企业经营管理数字化普及率将达80%。国有企业是我国经济建设的主力军，其会计工作实力对企业的发展具有重要意义。加强会计信息化建设是推动会计工作向现代管理转变、助力国企高质量发展、落实国家发展战略的重要工具。然而，目前国有企业集团会计信息化建设还存在一些问题，文章对此展开研究。

1 会计信息化的内涵

会计信息化是指运用计算机软件、网络、通信、云存储等信息技术，把反映企业财务状况和经营成果的会计数据作为资源，对数据资源进行传输、加工、检验、分析等处理，为企业经营管理提供及时充足的相关信息，服务于企业经营控制及决策，促进企业价值实现。

会计信息化建设是企业管理信息化的重要组成部分，具有集成性、新思维模式、数字赋能、组织变革的特征。集成性是指财务、业务、内外部信息的集成化和共享化；新思维模式是指由流程驱动思维向数据驱动、价值驱动转变；数字赋能是指信息化赋能财务人员、财务赋能业务；组织变革是指会计信息化发展推动企业数据平台化、管理扁平化，带来组织结构的变革。

2 国有企业集团的界定及特征

企业集团是由多个具有独立法律地位的企业主体组成，以资本、人事、合同为主要纽带连接而形成的稳定的企业联合体。国有企业是由国家作为唯一或主要出资人出资设立的企业，国家对其投入资产（资本）拥有所有权及控制权。国有企业集团由国有独资或国有绝对控股企业组成，是稳定的国企大型经济联合体。这种联合促进国企整体竞争力提升，有助于更好地实现国企的经济责任和社会使命。

国有企业集团具有一些特定的属性。首先，从其建立来看，大都由政府推动成立，肩负着社会责任和推动国家经济发展的使命。其次，从企业所有人对集团的管理来看，其中夹杂着较多的政府性行为。再次，从集团管理来看，国有企业集团一般规模较大，存在内部整合不清晰、资源分散、信息散乱的情况。最后，从集团总部为成员提供附加价值的功能来看，国有企业集团带有一些行政等级观念，总部提供的人事、共享、信息技术等服务和专家支持不充分。

由于国有企业集团规模庞大，集团核心层对其他子公司的控制就极为重要，集团财务管理更加突出战略性，而会计信息化恰好能够帮助核心层实时掌握集团经营信息，确保集团财务管理的效率和效果，因此，国有企业集团会计信息化是必然选择。而国有企业的产权性质和代理关系也决定了其会计信息化建设过程中会出现特殊的问题，需要制定专门的解决策略。

3 A 集团简介及其会计信息化建设中存在的问题

3.1 A 集团简介

A 集团是市级国有企业集团，主要开展区域内基础设施建设、改善投资环境、提升社会公共服务功能等业务，经营范围涵盖施工、载体经营、类金融、公共服务、制造、物资贸易等。集团内公司超60 家，包括母、子、孙三级股权结构，实行集团总部管理子集团、子集团管理所属公司的二级管理模式。

3.2 A 集团会计信息化建设存在的问题

3.2.1 战略层面缺乏信息化设计

集团对信息化建设未设置明确目标，信息化建设缺乏高层设计，不能统一规划、统筹安排。集团提供附加价值功能的意识欠缺，管理层对会计信息化建设的重要性认识不够，集团会计信息化建设投入人力和资源不足。其开展会计信息化主要是为满足传统性的会计核算，财务不能有效拓展财务管理和管理会计职能，财务信息及时性、有效性不能达到管理决策的要求，集团资源不能集约化管理，影响资源的合理配置，集团管理效益难以有效发挥。

3.2.2 信息化管理部门未能发挥有效作用

集团信息化建设不可能一蹴而就，而是需要统筹谋划、分步实施的复杂事项。根据集团信息化战略布局，负责建立信息化规章制度、规划信息系统、保障运行安全、协调组织信息联通等管理职能的部门至关重要。规划较大的国有企业集团内部信息化的理念、程度有较大差异，更需要集团专职部门的统筹管理。A集团在综合部设置了信息化管理职能，但无专业人员，信息化相关的工作大量依赖于外部机构，导致信息化建设统筹规划不到位，集团内子公司“各自为政”，集团信息集中效率低，影响经营管理的方方面面。

3.2.3 财务信息方面存在问题

A 集团财务机构设置与集团管理层级相匹配，集团设置财务中心，子集团财务负责人由集团财务中心委派。财务办公地点较为集中，尚未使用网络版财务管理软件，财务领域信息化较为薄弱。

（1）资金管理人力化。首先，资金管理主要依赖于资金台账，集团每日资金余额的准确性基于委派财务负责人的岗位责任，集团总部无法自主查看集团当日的资金情况，只能采取几日后延迟性的抽查措施来保障资金日报正确，即时性资金的准确性不足。其次，因数据收支记录人工化，资金计划执行情况不能随时获取，资金来源发生较大变化时，资金风险性提示极易置后，不能快速启动应急机制。

（2）核算口径有差异。A 集团财务核算虽遵循统一制度，但各财务人员对制度的理解存在差异。例如，软件中对客户名称的设置，部分公司对常用客户采用简称，在全集团查询客户往来情况时有可能遗漏，造成客户债权债务统计数据出现差错。另外，合并范围内的公司在另一公司中被设置为简称，财报合并抵消易产生偏差，影响准确性。统一会计数据标准依靠制度制约和人为检查来落实，管控效果不理想，集团性数据归集效率不高，与经营对数据要求的节奏不匹配。此外，财务人员收集数据、核对整理数据的工作价值低、劳动强度大，造成财务人员压力大、工作成就感不高。

（3）报表合并手工化。A 集团的各类集团性财务报表、管理报表在超越单个公司范围时，由相应层面通过Excel 表格手工编制，不能自动生成。集团子公司众多，且有一定量的内部交易，手工合并工作量极大，耗时较长。集团正处于国企改革关键阶段，化债减负、自主经营都面临较大压力，对数据的及时性有迫切需求。以财务报表为例，集团每季度出具合并财报，月度财报主要数据是依据上季度的财报及当月的相关台账进行估算，考虑不周全或台账信息有缺漏时就会造成差错，影响使用数据的经营决策。

3.2.4 业务、财务信息不融合

首先，A 集团各业务领域已具备一定的信息化基础，包括财务U8 系统、工程系统、办公系统、融资业务系统等，各系统先后建成，但业务系统之间、业务与财务系统之间没有数据连通接口或统一的数据交换平台，形成标准缺失的“信息孤岛”，集团各类数据信息庞杂、冗余。其次，由于标准不一，财务信息与业务信息存在脱节现象，需要人为挂钩处理实现数据对应关系，造成企业战略规划、管理决策、预算管理、绩效激励等管理工作不能及时获取可靠信息，经营管理活力不足，影响企业价值创造力。

4 推进A 集团会计信息化建设的建议

4.1 强化管理层信息化意识

信息化是在人力、物力、财力方面需要巨大投入的系统工程，涉及众多的部门和业务流程。集团只有从战略层面做好顶层设计，才能保障信息化落实，推动管理变革。集团当前信息化建设实践有些被动，应当按照效益导向、整体规划、重点突出、分步实施、覆盖应用的方针，以经营效益为中心，考虑投入与产出效益，做好信息化整体战略发展的顶层设计，提出短期、中长期目标，对于企业发展有紧迫需求的领域、基础性核心系统优先实施，其他领域分步接入，直至信息化全面覆盖。集团只有更强有力地主动出击，才能获取数据时代的竞争机会。

4.2 落实责任

信息化战略需要通过组织体系传承落实，建立良好的包含组织结构、流程、权责关系的组织体系对于战略的落实至关重要。首先，集团总部要设置专业的管理部门统筹管理，或者管理职责内设到综合部，由专职部门、专业人员协调各公司、总部各部门，了解各主体信息化诉求，结合集团的信息化战略合理设计方案，安排实施进度。其次，信息管理部门制定信息化相关制度、流程，规定信息化建设相关的建设申请流程、系统对接规则、数据标准要求、维护及安全、权利责任等，通过规范性的要求与制约，各司其职、各负其责、协调运作，有序推进集团信息化建设。

4.3 强化财务信息化建设

4.3.1 建立集团资金管控系统

实施银企直联以及集团范围银行账户的统一管理。首先，总部通过系统掌握各子公司各账户资金数据，调剂余缺，提高资金使用效率，降低成本。其次，实时监控集团资金收支情况、适时获取全面信息，集团在掌握准确资金信息的基础上，更好地规划资金使用，对异常状况迅速采取应对措施，保障企业运营平稳。

4.3.2 财务软件统一化

首先，使用网络版财务软件，总部设置一至三级会计科目体系，统一设置重要辅助核算项，将集团会计管理规范、标准嵌入系统，强化集团对下属公司的财务监管。其次，总部在软件统一化的基础上，通过系统设置落实财务核算标准化和财务规则统一化，集团可随时查阅、收集不同公司、不同会计科目的财务数据，这些数据的横向、纵向比对口径一致，可比对、可加总，集团内相关业务可无遗漏地提取。

4.3.3 建立集团报表系统

新系统可支持集团对外财务报表和内部管理报表。首先，总部设置集团统一财务报表模版及制定合并抵消规则，各公司均在新系统中选取报表模板，对报表编制的样式及内容、取数来源、报送流程、报表审核流程进行全面控制管理并建立自动任务处理机制，使得财务报表能够一键生成，极大提高工作效率、信息速度。其次，适应集团业务管理需要，陆续建立多层级报表合并规则，通过组织架构、取数公式、合并抵消规则的合理设置，形成子集团、业务版块、事业部组合等不同层级的报表数据，获取费用、收入、固定资产等不同维度的统计数据。这些多层级、多维度的管理报表可以加大会计信息对决策的支持力度。

4.4 业财信息融合

系统之间开发数据接口或者建立交换平台，为“信息孤岛”筑路架桥，实现数据联通交换。财务通过接口直接取数，能够更迅速地获取业务数据，及时分类处理，输出有价值的会计信息，为业务经营决策提供更多、更准、更及时的信息支持。同时，部分财务人员自烦琐数据中释放出来，投入财务预算、财务内控、绩效管理等管理工作，财务通过接口进一步嵌入业务系统，赋能业务发展的同时，更好地赋能财务人员，进一步加深业财融合，系统集成，协同高效，可实现精细分析、快速反应，促进运营成本降低。

业务、财务系统联通后，即可开展预算管理、绩效评价信息化开发工作，预算系统、绩效系统与财务系统实现贯通，取数、分析交叉融合，形成实时、高效、透明的企业管理体系，推动集团管理流程、结构重组，集团组织结构优化向扁平化发展。

5 结语

当前，数字化快速发展，企业经营模式及管理不断变革，会计信息化建设对企业发展意义重大。国有企业集团对会计信息的及时性、灵活性、准确性、相关性以及集中性更有迫切的需求，只有对信息自如运用，才能迅速提高经营管理效率。因此，国有企业集团应该重视信息化战略设计，夯实管理体系，优化财务系统，促进业财融合，不断推进会计信息化建设进程，增强企业集团的控制力、竞争力、创新力，进一步做优、做强、做大国企，更好地发挥经济主导作用。