科研事业单位建设工程项目管理策略

王随随

(中国地震局第二监测中心，陕西 西安 710054)

0 引言

随着国家科技创新驱动发展战略的实施，越来越多的建设工程项目投向了科研事业单位，使得项目管理成为了科研事业单位的重要工作内容。工程项目管理具有主体多、周期长、内容多、专业性等特点，科研事业单位一般缺乏这方面的管理经验及专业能力，在这种情况下，如何有效提高科研事业单位项目管理能力成为重要的研究内容。

1 科研事业单位建设项目管理的特点

1.1 项目管理的主体多

建设工程项目参与主体多，例如咨询单位、监理单位、勘察设计单位、材料设备供应商、施工单位以及各总分包商，但是各参与单位之间的工作性质、工作任务和利益不尽相同，就形成了代表不同利益方的项目管理。科研事业单位作为项目的业主，是项目的总组织者，承担的项目管理贯穿整个项目实施阶段，其他参与单位的项目管理都是在兼顾自身利益的基础上围绕科研事业单位的项目管理进行的[1-2]。

1.2 项目管理的周期长、内容多

科研事业单位作为项目的总组织者，其项目管理涉及项目全过程，包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、验收阶段及保修期。每一阶段又都包含安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调等多个方面的管理内容。

1.3 项目管理的专业性强

项目管理是对项目实体及其形成过程进行系统策划、组织和控制。项目实体的形成过程又包括物质生产过程和采购交易过程。物质生产过程涉及土建、安装、设备试运行等诸多专业性工程，专业工程还应当执行国家规范标准及设计要求。采购过程涉及招投标等专业采购流程的执行、合同风险的划分。除此之外，作为项目业主，科研事业单位还需要负责为项目办理与政府监管相关的各种证件等[3]。

2 科研事业单位建设项目管理中存在的问题

2.1 项目管理组织不全面

项目管理的目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。一般情况下，在工程项目开始实施前，科研事业单位会专门成立项目组织机构，明确组织机构的任务或者职责分工。但是良好的组织运行不仅需要职责分工明确，还需要适宜的组织结构模式和工作流程，而科研事业单位在这方面往往是缺失的，因而造成组织结构不明、项目多头管理、责任不清晰、任务及信息处理流程不明确等各种问题，没有发挥出组织机构应有的团队协作力。

2.2 项目管理专业能力不够

在工程技术管理方面，科研事业单位由于其自身特点，所属人员多是科学研究或工程技术人员，项目工作机构也多是临时成立，相关人员可能并未受过专门的培训，对类似工程建设也没有管理经验，因此在项目管理及施工技术方面无法与承包单位众多的建造师、造价师相比。项目工作机构缺乏经验等问题导致科研事业单位的项目管理比较混乱。管理人员权责划分不明，各个机构部门之间存在交叉管理或者管理真空现象，导致工作效率低下。项目一旦出现问题，各部门间相互推卸责任，无法确定责任人，给项目工作的开展造成了较大的难度[4]。

在工程建设程序管理方面，主要涉及到：可行性研究分析、投资确定、设计方案评审、勘察设计招标、设计方案优化比选、施工图审查、施工阶段招标文件的编制与备案、招投标、签订一系列合同及合同的管理备案；土地征用、房屋拆迁、质量安全监督、施工许可证手续办理；施工阶段的过程管理到竣工验收备案和运行、保修期管理等多个环节[5]。环节多且复杂，需要丰富的管理经验，这对于科研事业单位来说具有一定难度。有时候，科研事业单位由于不了解政府监管的要求，没有办理施工前的相关手续，施工单位及监理单位从自身利益出发也没有提醒建设单位，导致工程在完工以后不能正常投入使用，甚至还面临行政处罚等。

2.3 对工程承发包模式的认识不够

建设工程传统的承发包模式是施工总承包，除此之外，还有施工总承包管理模式、平行承发包模式以及近年来国家大力倡导的EPC/交钥匙模式，每种模式都有其自身的特点。科研事业单位比较缺乏对承发包模式的认识，基本采用施工总承包模式。虽然这种模式大量应用于房屋建筑工程，且获得良好的效益，但是对于大型的、工艺复杂的建设项目，却不太适用。除此之外，科研事业单位还多采用平行承发包模式，比如信息化建设项目既有建筑工程，也有安装工程，同时还有设备采购，且设备费用较大，将这三类工程分别发包给不同的供应商，即是平行发承包。应用平行承发包模式虽然有利于科研事业单位控制项目，但是同时也带来了大量的管理责任和风险，科研事业单位相当于项目总包，承担了大量的协调责任、项目总体目标控制责任以及采购廉政风险等。

2.4 监理服务的内容不清晰

监理单位是受建设单位的委托，依据法律法规、标准规范、设计图纸及施工合同约定管理工程建设项目，除法律规定的监理责任以外，监理的一切权利取决于建设单位的授权。在实际工作中，由于行业低价竞争，监理费用低，费用采用总价形式，缺乏激励机制。在现有的标准监理合同文本中，监理单位承担风险的条款很少，关于监理人违约的条款可执行性也不强，不能体现责、权、利一致的原则，导致监理单位没有管理积极性。此外，建设单位对监理单位的职责定位不明确，没有对监理单位明确授权，导致监理单位对承包单位没有话语权。

整体来看，现阶段的监理是在建设单位的组织下对承包单位实施管理，建设单位与监理单位职责不清，管理边界不清，缺乏激励机制，导致监理没有发挥出预期的效果。

3 科研事业单位做好工程项目管理的对策

3.1 加强项目管理组织

项目目标决定了项目管理的组织，项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。按照组织论的相关要求(见图1)，建设工程项目的组织一般应包含组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

图1 组织论的基本内容

组织机构模式分为：职能制组织结构模式、线性组织机构模式、矩阵组织结构模式。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各组织元素之间的指令关系，项目中应确定与项目规模及管理特点相适应的组织结构模式，项目组织模式应区分科研事业单位组织模式，避免决策指令的混乱。

组织分工包含工作任务分工、管理职能分工。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。科研事业单位应当根据项目实施程序，立项前期策划内容，合理确定工作任务及相应管理职能，并将工作任务及分工合理安排至项目机构中的每个人。

工作流程组织包含管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。工作流程组织反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。科研事业单位应当根据项目特点制定各工作任务、各管理职能之间的流程关系，根据各项任务之间的联系画出流程图，确保信息的流通渠道畅通。

3.2 加强项目实施过程管理

按照基本建设程序可将项目实施阶段划分为：设计阶段、施工阶段、验收阶段、保修阶段。科研事业单位作为项目业主方，项目管理工作涉及整个实施阶段，在项目总体框架下合理制定每一阶段质量控制计划、进度控制计划，投资控制计划，并严格依据计划实施过程控制。

设计阶段是目标控制的重要阶段，项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。在设计阶段应重点控制设计进度及设计质量，审查施工图预算与批复概算的符合性。明确与设计有关的组织和协调任务，涉及重要的与工程质量及施工安全有关的，要求设计单位重点做好设计交底及安全建议。此外还须做好设计成果的验收评审。

施工阶段涉及的人员多、风险大，科研事业单位应首先做好安全管理以及施工风险管理；其次，将设计阶段确定的投资计划、质量标准严格落实在施工合同中。此外，还应明确各类风险，与施工单位合理划分风险责任；同时还得做好各参建单位间的沟通协调，确保信息畅通，施工进度符合预期目标。

在验收阶段，首先确定验收层次，在施工过程中，分部分项工程的验收一般由监理组织验收，单位工程及单项工程一般由业主方组织验收，必要时业主方也可参加分部分项的验收；其次，确定验收的标准，施工一般应同时满足国家强制性标准、设计标准及合同约定；最后，制定验收流程，在正式竣工验收前，一般应通过专项验收，如消防验收，节能验收等。

在保修阶段，明确保修的时间和范围，保修的时间不得低于国家最低期限要求，可依据项目实际特点约定合同保修时间及范围。明确保修事件发生后维修的流程及要求、保修费用的扣留及保修结算等。

3.3 合理选择采购模式

选择采购模式要综合考虑建设工程项目特点、项目资源情况及自身项目管理能力，不同的采购模式对应不同的管理责任及管理风险。

设计采购施工总承包模式(EPC)：承包商负责项目的设计、采购、施工、安装等全过程的工作，建设单位的管理工作很少，只对项目进行整体的、原则的、目标的协调。

施工总承包模式：建设单位将施工任务承包给一个施工单位或由多个施工单位组成的联合体作为施工总承包单位。施工总承包以施工图为报价依据，但是施工过程中可能发生变更引发索赔。所以对比工程总承包模式，建设单位在投资方面的管理工作要多一些。

施工总承包管理模式：将施工总承包模式下的建设单位管理职责委托给一个总承包管理单位，负责施工期的项目管理。对比施工总承包模式，建设单位的管理工作较少。

平行发承包模式：平行发承包是指业主将一个项目的施工任务发包给多个施工单位。平行发承包合同关系复杂，组织协调工作量非常大。

3.4 建立工程监理激励机制

监理单位作为独立的经济个体，需要在监理合同中体现效益激励机制。通过激励机制使得监理单位的利益与科研事业单位的利益保持一致。此外，必须让监理单位承担部分管理风险，以及从风险中获得利益的可能，这样才能使监理单位自觉地约束自己的行为[6]，努力做好各项管理工作。在监理服务合同中，也可约定对监理的管理绩效和合理化建议给予适当的奖励，以此增加监理单位的积极性、主动性。

根据法律法规及监理合同，监理单位依据业主的授权负责对承包商进行直接管理，那么业主就应尽量避免越过监理直接对承包方下达指令，而应通过与监理工程师磋商后由监理方向承包商下达指令。此外，对于涉及工程技术的决策问题应征求监理意见，对图纸、投资、进度和质量等方面的变更，要提前向监理工程师征求意见，讨论其可行性[5]。

4 结语

建设工程项目管理是一项系统复杂的工作，要在实施阶段控制好项目进度，达到质量目标，就需要专业的项目管理知识和经验。显然，科研事业单位不具备这样的管理水平，但是通过加强项目管理组织、做好项目前期策划、合理选择采购模式、建立工程监理激励机制，可从宏观上最大限度发挥项目参与各方的专业能力和积极性，提升科研事业单位的项目管理绩效。