三维度框架下日本滑雪产业的战略模式分析与启示

吴 琳，王 萍，王 飞

（1. 哈尔滨师范大学 东语学院，黑龙江 哈尔滨 150025；2. 哈尔滨体育学院 体育人文社会学院，黑龙江 哈尔滨 150008）

自北京冬奥会2015年申办成功以来，冰雪运动在我国快速发展，参与人口不断增长，冰雪运动设施场地建设加速，有力地推动了我国冰雪运动产业的发展。在此期间，作为冰雪体育产业核心内容的滑雪产业整体规模扩张迅速，滑雪场数量激增，滑雪人次大幅攀升，滑雪运动已逐渐成为大众休闲娱乐的新风向[1]。当前，随着北京2022年冬奥会的落幕，如何充分利用冬奥会留下的各类滑雪场馆、实现滑雪产业在后冬奥时代的高质量发展，是学界和业界普遍关注的焦点问题。日本作为亚洲主要的滑雪市场之一，其滑雪产业在120余年的发展历程中经历不同的市场变化阶段，逐渐形成一套较为成熟的发展模式[2]。作为我国的近邻，日本在地理、历史、文化等很多方面与我国较为接近，且同为举办过冬奥会的国家，滑雪运动的发展环境也较为类似，因此，其开发运营战略对于我国后冬奥时代滑雪产业的良性发展具有参考价值。鉴于此，本文在对日本滑雪市场发展演进趋势进行梳理的基础上，综合利用竞争理论、产品生命周期理论和产业关联理论，对日本滑雪产业的战略选择进行剖析，总结日本滑雪产业的开发运营模式，为我国滑雪产业的发展提供经验启示。

1 日本滑雪市场的发展概况与演进趋势

从全球范围看，滑雪行业经历了3年的停滞、缓慢下滑后，滑雪总人次再次呈现上升趋势。目前全球滑雪场5 000～6 000家，具备4条以上“提升设备”的滑雪场2 113家，分布在100多个国家，全球参与滑雪人次约4亿，滑雪人口为1.3亿人。其中，美国、德国、日本、法国、英国和中国6个国家的潜在滑雪人口占总数的一半以上，拥有较大的市场规模[3]。中国为迎接北京2022年冬奥会，大力推进冬季运动项目的普及，近年来滑雪人口快速增长，2018年滑雪人口位居全球第3位。作为亚洲另一主要滑雪市场，日本滑雪产业起步较早，在1970—1990年经历了快速发展期，1998年日本滑雪人口曾达到1 800万人，之后逐步减少，现已下滑到全盛时期的40%左右，但相比中国滑雪总人次占总人口不足1%，日本滑雪总人次占总人口的10%[4]。近年来，通过吸引海外滑雪者的方式，日本滑雪市场从断崖式下跌走向平稳（图1）。

图1 日本滑雪人口变化Figure 1 Changes in ski population in Japan

1.1 日本本土滑雪人口的变化趋势

在全球滑雪运动热潮与日本经济快速发展的驱动下，日本滑雪场数量日益增加，滑雪人口大幅增长，其滑雪市场于20世纪末趋于饱和。在此阶段日本滑雪市场出现滑雪相关设施年久失修以及服务质量下降等问题，但受1998年长野冬奥会的影响，滑雪运动一直保持热度。长野冬奥会后滑雪人口呈下降趋势，比1998年的约1 800万人减少了约70%。近5年总滑雪人口也减少了约20%，其中2015—2016年滑雪季受气温影响，大部分滑雪场客流量减少，滑雪人口下降。然而，近年来，日本凭借优质的“雪资”、先进的配套设施和完善的市场体系提高了滑雪场的知名度，吸引了大量入境滑雪者。以滑雪为目的的访日境外游客（以下简称“入境滑雪游客”）数2014—2018年一直呈稳步增长趋势（图2）。据日本国土交通省观光部2018年统计，日本入境游客滑雪人次占入境游客总人数的比重达到40%，从区域来看，主要集中在长野县、北海道和新潟县，未来有望进一步增长[5]。

图2 日本本土与入境滑雪游客人数变化Figure 2 Changes in the number of mainland Japanese tourists and inbound ski tourists

1.2 日本入境滑雪人口的构成

近年来，日本滑雪市场吸引了大量的国际滑雪者入境。据2018年日本观光厅发布的《访日外国人消费动向调查》统计，入境滑雪游客为948 000人次：来自中国的入境滑雪游客占总人次的50%以上，其中大陆（内地）占26.2%、台湾占20.7%、香港占6.9%；其次是泰国（占11.0%）和澳大利亚（占10.5%）。从地区分布看，东亚约占60%，欧美澳约占20%，东南亚约占20%。虽然东亚地区入境滑雪人口占总人口的比例超过50%，但东亚地区入境滑雪和单板滑雪实施率很低，韩国（3.4%）入境滑雪游客数约为32 000人次，仅有0.5%的游客进行单板滑雪运动。入境滑雪游客最多的中国也只有3.3%的游客进行单板滑雪运动。对比之下，澳大利亚和东南亚入境滑雪和单板滑雪实施率较高，澳大利亚入境滑雪人数约为100 000人次，单板滑雪人数占19.8%[5]。从2004年开始，澳大利亚企业在日本北海道滑雪胜地二世古兴起公寓建设潮，资本的介入为日本滑雪市场带来许多澳大利亚“雪友”[6]。对比2018年和2014年数据可见，东南亚地区的菲律宾、印度尼西亚、马来西亚和泰国的访日游客人数与单板滑雪实施率都有所增加。菲律宾的单板滑雪实施率最高，2018年是2014年的4倍，访日游客人数增长超过3倍[5]。大部分东亚地区的访日游客大幅度增长，其中，中国2018年访日游客比2014年增加4倍多[7]。

1.3 日本雪地度假村的管理措施

在目的地市场机构DMO（Destination Management/Marketing Organization）参与雪地度假区开发的趋势下，日本雪地度假村以吸引游客为目标，进行战略性的旅游胜地管理。首先，在旭川和北海道地区，广泛通过MaaS（Mobility as a Service，即利用ICT将私家车以外的所有交通工具云化合作，将移动作为一种服务）完善滑雪旅游中的二次交通。滑雪场位置偏远，滑雪游客可通过MaaS相关应用程序，解决往返滑雪场的交通问题，进一步优化了滑雪服务及游客的滑雪体验。其次，在安比高原/岩手县地区，面向入境游客将“和”的体验商品化，宣传特有的饮食文化和滑雪文化，以此吸引更多的海外游客赴日滑雪。另外，在白马/长野县地区，滑雪场与国际知名的滑雪度假村合作，积极引入自动检票口系统，推出Epic Pass滑雪通卡等。Epic Pass是Vail Resorts（美国范尔度假村集团）推出的国际通用滑雪通行证，可以通行北美洲、欧洲、澳大利亚、日本等的66个山地滑雪度假村[8]。日本的加入为其滑雪市场吸引了更多国际滑雪爱好者，同时，日本滑雪场采取数字营销手段优化了海外游客的认知和来访意愿。

1.4 日本雪地度假村的政策措施

从广义上看，雪地度假区是“不仅可以滑雪，还可以进行各种体验的地区”。在雪地度假区建设以滑雪场为主体并融入休闲娱乐及旅游观光服务的雪地度假村，从而推进雪地度假区的发展。在国内外滑雪游客都减少的趋势下，为了振兴雪地度假区，日本观光厅从2015年开始召开“振兴雪地度假区研讨会”，并于2017年4月编写了最终报告，通过对日本和海外雪地度假区和雪地运动进行广泛调查分析，探究日本雪地度假区的发展方向。日本在2017年10月召开了“促进雪地度假区振兴会议”，于2018年8月制定并完善了“促进雪地度假区振兴行动方案”，从吸引国内外游客前往雪地度假区和雪地度假区经营两方面提出具体措施：一方面，营造“空手”滑雪环境，游客空手前往即可体验滑雪运动，提升便利性；另一方面，放宽外籍滑雪教练员资格，提高与入境游客之间的沟通效率，在进一步吸引海外游客的同时提升顾客满意度[9]。日本观光厅在2019年11月召开的政府旅游战略实施推进会议上提出通过公开招募的方式对滑雪度假区的打造给予财政方面支持。在滑雪度假区计划中提出了新的具体措施，进一步完成滑雪度假村的升级。例如：实现缆车的大型化与高速化，通过引进高功能造雪机等解决设施老化问题；通过完善基础设施提高度假区的舒适性，最大限度延长营业时间，同时提升外国滑雪教练员的数量和质量，推进多语种和无现金支付等服务；为保证滑雪度假区全年持续经营，对“滑雪后项目”、夏季游玩内容等也提出相关要求[10]。

此外，随着喜欢滑雪和单板滑雪的人越来越多，为了吸引更多游客赴日滑雪，并以此来带动消费，日本观光厅目前正在实施“促进形成具有高国际竞争力的雪地度假村的项目”，吸引更多有意愿和高潜力的地区加入，从而达到带动消费的目的。具体措施如下：①注重滑雪度假区四季运营，分为滑雪后的内容创造（增加游客雪季滞留时间）和非雪季的内容营造（保证滑雪度假区可以全年营业以节省维护成本）；②完善滑雪度假区相关基础设施，优化接待服务（提供多语言、无线网络、无现金支付等服务，建设西式公共厕所等）；③积极更新滑雪设备设施，拆除索道设施，更新运载器，并确保引进高功能降雪机等。从具体实施效果看，2002年日本的18个地区得到政府定向支持，各地区均设立旅游胜地管理公司和理事会对当地的滑雪市场进行规划与扶持。2019年12月，日本召开“完善雪地度假村投资环境研讨会”并得到了中央政府的20亿日元预算支持。在全日本选出10～15个滑雪度假区，以地方DMO为主体，联合滑雪场、交通、酒店、餐馆经营者等，提交滑雪度假区的打造计划，入选的滑雪度假区最多可以得到50%的补贴费用。此外，改善滑雪度假区的投资环境，不仅制定了改善投资环境的步骤，还制定了相关企业和支助机构（观光厅、地方政府、金融机构等）的工作路线图[11]。

2 三维度视角下日本滑雪产业的战略选择

纵观日本滑雪产业的发展历程，虽然其经历过波动与低谷，但整体呈上升发展态势。日本滑雪产业在多年发展中一直保持充足的动力，离不开企业、市场和产业3个层级的密切配合。因此，为了清晰地展现日本滑雪产业发展过程中的战略选择，本文从微观产品战略、中观市场战略和宏观产业战略3个维度对日本滑雪产业的经营战略进行分析。

2.1 基于产品生命周期理论的微观战略考察

菲利普·科特勒指出，任何产品或服务的销售额都是随着时间的变化而变化的，并提出将时间推移分为几个阶段来理解的生命周期观点，认为在生命周期的各个阶段应采取不同的战略[12]。因此，在微观战略层面，本文结合产品生命周期理论对日本滑雪产业的企业产品营销战略进行分析。

（1）滑雪场产品及其生命周期分析。滑雪场提供的服务被认为是其核心产品。如大多数滑雪场会为初学者和有进步意向的顾客提供滑雪教学服务，向顾客出租雪地运动用具和服装，为消费者提供休息和用餐场所等，这些围绕滑雪场而提供的产品与服务是各大雪场吸引滑雪爱好者前往雪场消费的核心产品。滑雪场各种产品的生命周期经历引入、成长、成熟以及衰退阶段。在引入阶段，大多数滑雪场首先通过市场调查与分析进行定位，从而选择相应的滑雪服务和产品，通过一定的营销推广，使滑雪场的滑雪产品与服务能被广大消费者了解和接受，因此，该阶段的滑雪场开支较大，成本回收率较低。进入成长期后，市场对滑雪产品的需求迅速增加，消费者对于滑雪市场也有了相应的了解，市场规模和市场份额不断扩大。然而，从滑雪场用户数量变化看，呈逐渐增加而非急剧增加的趋势，原因在于该阶段日本滑雪场的数量不断增多，竞争逐渐加剧。进入成熟期后，滑雪市场已基本饱和，滑雪产品和服务基本定型，生产成本也逐渐降低，对于滑雪市场而言，该阶段的利润水平相对较高。由于经济环境等的变化，日本滑雪人口在1993年达到顶峰后开始减少[6]，此时的消费市场逐渐进入衰退阶段，许多滑雪场在获得市场份额后回收资本并退出了该行业（在该阶段很多企业转让滑雪场退出经营），或是在特定细分市场上建立更强大的市场。

（2）用户类型和生命周期分析。杰弗里·摩尔引用生命周期的概念讨论了各时期的用户类型。他将在导入期购买的用户命名为“创新者”或“早期使用者”，将从成长期到成熟期前半期购买的用户命名为“早期多数”，将在成熟期后半期购买的用户命名为“晚期多数”，将在衰退期之前不感兴趣的用户命名为“滞后者”。以摩尔的框架分析滑雪场行业，那些具有持续消费能力的用户被称为“创新者”或“早期使用者”[12]，而那些体验性的用户在多数情况下相当于“早期多数”。如果追溯正常的生命周期，本应出现的“后期多数”在滑雪场行业似乎并未出现。“早期多数”和“晚期多数”具有联动性，即“晚期多数”在“早期多数”的影响下开始购买，因此，从成长期到成熟期营销活动的宣传对“早期多数”尤为重要。由此可见，在泡沫经济时期前，滑雪场行业应更加关注“早期多数”的消费需求，策划相应的营销活动，进而吸引更多的消费人群。

从以上分析发现滑雪场行业的一个战略方向，即把握从成长后期到成熟期应采取的战略，让滑雪场行业重新夺回成熟市场，其原因在于在成熟期之前顾客开始减少，较少出现“晚期多数”这种成熟期后期的顾客类型。因此，在探讨这方面的具体战略时，杰弗里·摩尔所提出的若干创新建议可以作为参考，以便企业在成长期之后的生命周期中获得市场份额并在市场中生存[12]。其特别指出，当产品已经商品化并进入衰退期时，可以通过创新来保持成熟市场，这是恢复滑雪市场的关键。

2.2 基于竞争理论的中观战略考察

在分析日本雪地度假经营战略时，一个重要的考察方向就是经营主体所在的行业市场结构。为此，本文基于波特五力竞争理论[13]（包括市场行业结构中新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、企业之间的竞争关系、卖方的谈判能力和买方的谈判能力5个方面）对日本滑雪产业的中观战略选择进行分析。

（1）新进入者的威胁是指新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在现有市场中赢得一席之地，这就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终降低现有行业盈利水平，进而有可能危及企业的生存。然而，纵观当前的日本滑雪市场，其新进入者的威胁相对较小。具体而言，从筹建成本看，作为重资产投资项目，新建滑雪场前期需要大量的资金投入，因此，新开发的滑雪场都需要耗费大量的财力和物力。从发展现状看，日本滑雪人口不断减少，其市场竞争已经相对饱和。从经营模式看，跨界企业收购陷入经营困境的滑雪场重新崛起的案例时有发生，部分跨界资本带着新的商业模式布局滑雪市场也会对当前市场形成新的挑战。

（2）替代产品和服务的威胁体现在企业现有产品的价格和获利能力的提高会受到限制。如果替代品对于客户更具有接受性，这种限制的影响会更明显。以滑冰场和滑雪场为例：首先，两者作为冬季运动的主要运动场所，在滑行这一点上是共通的，只是滑雪和滑冰的运动特点不同，所以很难构成大的替代威胁。其次，如果将两者扩展到行业业态这一范畴，需要将娱乐设施、观光产业设施等作为替代服务业态考虑，这对滑雪场行业的威胁比体育设施更大。此外，日本在经历泡沫经济后，经济增长缺乏活力，人均可支配收入增长缓慢。从可支配收入中的服务消费支出的角度看，温泉浴设施、居酒屋、手机服务等生活服务业都被认为是替代品的威胁。因滑雪消费对场地设施的专门性要求较高，且滑雪场多位于远离都市的郊外，因此，还面临其他休闲文娱活动的激烈竞争。

（3）行业内部竞争即现有竞争者之间的竞争。大部分行业内的现有企业，面对相同的客户群体而又彼此熟悉，相互之间的利益紧密联系。作为企业整体战略的一环，行业内企业竞争战略的目标在于使企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施企业竞争战略过程中会产生冲突与对抗。日本滑雪企业之间的竞争没有其他行业激烈，在现实场景下利益相关者之间的竞争多为良性竞争。其原因在于：①日本大部分滑雪场分布区域较广，由于空间距离远，在一定空间内没有更多的滑雪场进入选择范围；②即使有多个滑雪场在同一区域中，各雪场之间会经常采取合作而非竞争的策略来吸引顾客。

（4）卖方的谈判能力指提供产品、服务或其他资源的公司或个人的讨价还价能力，在滑雪场行业中体现为旅游公司和网站宣传等。例如，如前文关于替代服务的威胁所述，在滑雪人气低迷、支出又转向替代消费的情况下，旅行社只提供消费者在滑雪场的旅游项目服务，对于参观其他景观或游玩其他娱乐项目的活动，需要消费者自行购买。在各大旅游网站的网页宣传中，商家也会对滑雪的产品与服务进行包装，如将旅游景点的门票项目、住宿项目包含其中，而将餐饮、交通等项目排除在外，由此可见，卖家在提供产品和服务的同时，其议价能力也比过去更强。

（5）买方（购买企业产品或服务的客户或客户群）的谈判能力是基于滑雪场消费的能力。滑雪场的顾客可分为爱好消费者和体验消费者。与体验消费者相比，爱好消费者具有明确的目标，如在滑雪运动中进行比赛或长时间进行滑雪运动，其往往会办理年卡或会员卡进行多次消费[14]。体验消费者更多是以情绪体验、氛围体验为主，其在单次使用滑雪场时产生的消费价格相对昂贵。因此，作为买家的客户，不同的滑雪消费者都希望具有一定的谈判能力，而体验消费者的期望值更大。

综上，日本滑雪场所具有的体育价值已逐渐渗透到消费市场中，滑雪场采取的战略方案不是在以往滑雪场进行的经营战略的延长线上进行改善，而是采取通过运动促进健康的策略积极吸引客户。从维护客户到以提高现有客户的满意度，采取不断改进服务水平、开展营销活动和附带服务活动的创新策略（营销创新策略和顾客体验创新策略），以增加“回头客”。

2.3 基于产业关联理论的宏观战略考察

自1936年里昂惕夫提出具有多部门的产业关联表以来，通过现实计量分析，使得产业关联分析在经济、能源、环境等多学科邻域得到了广泛运用[15]。产业关联理论认为，在产业的生产发展过程中，生产要素与劳务在各产业间相互流转，供给与需求关系相互交替，进而使得各产业部门间发生了紧密关联[16]。某一产业自身的发展发生变化时，也会对其他相关产业的发展产生影响，这样的相互作用通常以产业内乘数效应、产业反馈效应或产业间溢出效应的方式呈现。事实上，日本滑雪产业在选择宏观产业发展战略时，一个重要的发展方向就是利用产业内乘数效应和产业间反馈效应来推动滑雪产业自身发展。因此，本文主要从以下两方面对日本滑雪产业的宏观产业战略选择进行分析。

（1）基于内部关联的产业内乘数效应分析。产业内乘数效应是指产业内部所发生的变化对产业自身的总产量产生影响。当前，日本的滑雪场行业主要由健身休闲市场、竞赛表演市场、场地设施建设与运营市场、装备制造市场、运动培训市场等多个市场部门组成，这些具体的市场部门以滑雪运动项目为核心形成了联系紧密的内部产业链条，各部门在产品生产、加工以及服务的过程中进行资源交换、相互合作，进而对日本的滑雪市场以及行业的整体发展都起到了积极的促进作用。例如，在健身娱乐方面，日本滑雪场除了为消费者提供滑雪、娱雪等基本场地服务外，部分雪场为了满足不同群体的消费需求，还会提供独特配置的温泉、餐厅、主题民宿、儿童乐园等休闲娱乐场所，这些具有鲜明特色的游玩项目近年来也成为日本雪场吸引国外滑雪者的重要因素。此外，在滑雪场地设施与运营方面，一些日本度假型企业和跨国投资公司通过收购与重组部分具备运营价值的滑雪场，整合相关的滑雪资源，不仅优化了雪场的运营管理模式，还减少了修建成本，使原本濒临破产的滑雪场又进一步盈利，从而提升了日本滑雪市场的消费活力。由此可见，通过滑雪运动可以有效驱动日本滑雪产业内部的关联效应，如滑雪健身休闲市场、滑雪场地设施建设与运营市场等多部门的发展，同时各市场部门的产值增加也使得日本滑雪场行业的总产值增加。

（2）基于外部关联的产业反馈效应分析。产业反馈效应是指产业自身对其他外部产业产生影响后，该影响反过来又对产业本身产生反馈效应。日本滑雪市场中的绝大多数产业部门属于最终需求型或最终需求基础型的市场，这类市场部门作为国民经济体系中“使用者”的角色，其在发展过程中需要诸多上游基础产业的支撑，且在发挥经济功能时又需要与其他最终需求型产业相互结合，这就使得滑雪市场在发展过程中与诸如传统制造业、文化产业、传媒产业、教育产业、旅游产业等多种产业间存在天然的直接联系[17]。在日本，各大滑雪场会积极融合当地的文化特色开展一系列的冰雪服务产品，如北海道的札幌冰雪节、冰雪博物馆等。滑雪、冰雪景观与日本的饮食文化、温泉文化、地域文化等相结合，进而呈现出各具特色的雪场文化氛围，吸引了更多的消费者。另外，日本的生态旅游公司也会依托当地的自然景观，开发出相应的滑雪旅游路线等，将滑雪运动与生态旅游相结合，让更多的滑雪爱好者在雪地行走的同时感受到原始生态环境的魅力。部分雪场充分开发雪场周边的生态景观，将登山、露营、采摘等实践活动与滑雪运动相结合，通过这些丰富多彩的体验项目将滑雪场打造成了旅游度假胜地。因此，日本的滑雪市场以其天然的“开放”优势，通过与文化产业、旅游产业等外部关联产业的深度融合，不仅延长了自身的产业链条，还带动了日本滑雪市场的转型升级。

从内部效应看，日本滑雪产业通过进一步驱动市场内部相关联部门的发展，实现了滑雪产业的整体进步；从外部效应看，日本滑雪产业有效加强了与外部其他关联产业的合作，从而实现日本滑雪市场的融合创新。内部效应与外部效应两方面的相互叠加使得日本滑雪产业的产品进一步丰富，产业链条进一步延伸，从而为日本滑雪市场的长期繁荣奠定了基础。

3 日本滑雪产业的开发运营模式

通过上文分析发现，由于滑雪产业所产出的核心服务产品具有较为复杂的外部市场环境，加之这些服务产品客观存在着有限的生命周期，因此，日本滑雪产业的开发运营随着外部市场竞争环境的变化和自身产品所处的不同生命周期，在战略选择上呈现出极高的动态性，从而在整体上形成了一种围绕竞争优势阶段变化而适时调整的开发运营模式。根据竞争优势发展阶段，该开发运营模式主要包括竞争优势建立、竞争优势维持和竞争优势再造3个阶段（图3）。

图3 日本滑雪产业开发运营模式Figure 3 The operation strategy mode of Japanese skiing industry

（1）竞争优势建立阶段。这是滑雪产业处于进入市场竞争的早期阶段，作为新进者，滑雪场所开发的滑雪服务产品处于产品生命周期的早期，虽然对于消费者有着较强的新鲜感和吸引力，但面对市场内成熟对手给予的竞争压力，在开发消费市场时还是存在着一定的难度。由于滑雪产业是体育产业的一项分支产业，而体育产业又属于较为典型的休闲娱乐服务业，因此，滑雪产业在这一发展阶段所面临的外部竞争主要分为两方面：一方面是同为体育产业的其他相对成熟的参与型体育消费项目，如足球、篮球、游泳等；另一方面是电影、游戏、餐饮、旅游等其他需要消费者花费时间进行体验的休闲娱乐替代品。

在本阶段，滑雪产业开发运营的最主要战略目标就是在充满竞争的外部环境下挖掘市场内部的消费潜力，构建自身竞争优势。针对这一目标，日本选择的典型开发运营战略为通过差异化价值来扩大消费人口。①在面对其他休闲娱乐替代品时，通过滑雪产业隶属于体育产业的特性，围绕其在运动、健康等方面的特殊功能来凸显滑雪运动相较于其他休闲娱乐活动的独特性，从而引导消费者的价值认知。②在面对其他体育项目时，通过学校、社会等多种方式的宣传和教育，一方面宣传普及滑雪运动对全年龄的娱乐性，另一方面通过技能培训激发学生群体的滑雪兴趣[18]，逐步培养消费习惯。通过上述开发运营战略，帮助滑雪产业充分挖掘市场中有待开发的消费潜力，并在激烈的市场竞争中找到自己的独特定位，为持续发展奠定基础。

（2）竞争优势维持阶段。通过早期的市场开发和消费习惯的培养，本阶段滑雪产业相较于其他类型的休闲娱乐产业已经建立了一定的竞争优势，与之相关的滑雪服务产品多数处于成长后期或成熟期，已经有了相对稳定的消费人群，并可创造相对丰厚的经济收益。不同于第一阶段外部环境对滑雪产业发展所带来的压力，本阶段滑雪产业的发展压力主要来自自身。虽然在本阶段滑雪产业的多种类型产品都处于被市场较为认可的成熟阶段，但是内部已在逐步积累衰退的风险，其对于消费者的吸引力逐步下降。

在本阶段，滑雪产业开发运营的战略目标主要是延长产品生命周期，维持滑雪产业在市场中的竞争优势。针对这一目标，日本选择的典型开发运营战略主要为通过营销创新和衍生服务开发来提升消费者的体验感和满意度。①将原有滑雪服务产品进行更为精细化的市场细分和品质化打造，针对不同消费习惯和消费需求的消费者打造更具人性化和针对性的服务产品，提升顾客满意度以及消费者的重复消费意愿。②在原有产品的基础上，强调服务至上理念，通过开发餐饮、住宿、娱雪、温泉等滑雪配套服务，进一步提升滑雪消费者的消费体验，延长消费者单次消费时间。通过上述开发运营战略，维持并拓展现有滑雪产业消费群体，有效延缓相关服务产品进入衰退期的时间，最大化挖掘成熟项目的经济效益，从而充分实现价值转换。

（3）竞争优势再造阶段。在经过了早期的市场开发和中期的市场价值转化后，随着外部市场大量新竞争者的涌入，以及自身产品的衰退问题，滑雪产业必然面临竞争优势不再明显的阶段。在本阶段，随着时间的推移，相关竞争产业的产品已相对成熟，在市场内逐步抢占滑雪产业已有消费者，而滑雪产业自身的产品项目已经难以满足消费者新兴的消费需求，急需转型升级。

在本阶段，滑雪产业开发运营的战略目标主要是加快产业转型升级，重新在消费市场中建立竞争优势。针对这一目标，日本选择的典型开发运营战略主要是借助自身或其他产业发展成果，通过产业融合发展来开发全新产品业态。①将已经逐渐被市场淘汰的滑雪场等相关场所进行资源整合重组，把原本分散的各个项目整合成滑雪度假村，通过产业内的相互融合来实现集群化、综合化发展，通过规模优势来强化市场竞争能力。②充分利用其他产业的发展成果，强化滑雪产业与文化、旅游等关联产业间的深度融合，通过打造生态滑雪观光、冰雪文化节等新型产业业态开发具有复合属性的全新滑雪项目产品，从而重新激发消费者的消费活力。结合上述开发运营战略，让滑雪产业在多元化的消费需求环境下更好地实现有效产品供给，从而帮助其重新在市场中建立稳固的竞争地位。

从上述分析发现，竞争优势建立、竞争优势维持、竞争优势再造是滑雪产业在市场内不断循环演进的一个发展过程，充分把握各个阶段的内外战略环境，根据环境选择具有针对性的战略目标和实施办法，对于滑雪产业的健康可持续发展具有重要意义。日本滑雪产业经过多年发展形成了整体模式：以独特价值打造培养消费人口，建立竞争优势；以营销创新延长产品生命周期，维持竞争优势；以融合发展带动转型升级，再造竞争优势。

4 对我国后冬奥时代滑雪产业发展的启示

通过总结归纳日本滑雪产业的动态开发模式发现，其滑雪产业的高质量、可持续发展离不开政府部门和行业自身的协同发力。一方面，政府相关管理部门要为滑雪产业的发展提供合适的政策制度环境，并通过适当的产业政策来引导业界的整体发展方向；另一方面，滑雪产业相关从业者要在充分了解市场环境的条件下，通过多种经营战略来创建并维持竞争优势，根据内外部发展环境变化调整自身发展战略。这些发展经验对于我国后冬奥时代滑雪产业的进一步发展有着重要的借鉴价值。

4.1 对相关政府部门的启示

4.1.1 落实综合性的政策协调措施

滑雪产业自身属性决定其发展政策的制定与实施涉及多个行政部门、产业领域以及运营主体的协调配合[19]。滑雪产业政策的制定与落实涉及体育、旅游、基础设施建设等多个方面，决定其多元治理的主体属性，同时其包含的文化产业性质还为其自身赋予了一定的公益属性。因此，在滑雪产业的发展过程中，各职能部门需要制定综合性的政策协调措施，通过与地方政府、企业，以及当地居民的协同合作，强化政策落实对滑雪产业的促进效果。一方面，我国应以行政体制改革为抓手，在滑雪产业相关的场地规划、投融资、财税、交通、教育等方面建立协调联动机制，以精简部门、简政放权实现治理体系的高效、协同配合，从而减少从政策制定到落实之间冗余信息的传递与沟通程序的复杂化，构建权责边界明晰的协同治理体系。另一方面，应建立政府宏观调控与政策引领下的多元市场主体运营模式。在滑雪产业中多元市场主体参与及其活力的激发有赖于国家政策层面的“赋权”与“增能”。当前我国滑雪市场发展不乏市场主体的广泛参与，所以，应在此基础上持续激发社会力量和市场主体的参与热情，逐步探索与我国行政体制相契合的多元化运营模式，诸如BOT（建造—经营—转移）、BOO（建造—持有—经营）等模式，进一步提升相关滑雪场所的经济效益。

4.1.2 催生新业态的融合发展

与日本相比，我国滑雪产业存在产业结构单一、滑雪产品竞争优势不足等问题。为了实现我国滑雪产业的高质量发展，通过引导滑雪产业内部和产业间相互融合来带动滑雪产业的转型升级具有重要的现实价值。①从产业内融合视角出发，一是要充分带动创新金融机构等社会力量的滑雪市场参与度，消除产业内企业间壁垒，强化滑雪产业上下游产业间的融合深度，以多元化、动态化的有效产品供给实现产业链的结构升级，带动滑雪器材装备及配件制造业等相关业态的发展，打破区域内产业同构现象。二是要将滑雪场赋予滑雪联合体和商业综合体双重属性，打造滑雪、娱乐、餐饮、观光、温泉、住宿等相关配套服务人性化供给的滑雪联合体和商业综合体，满足滑雪消费者从初级体验到休闲度假的差异化消费需求。②从产业间融合视角出发，进一步打破滑雪产业与关联产业间壁垒。一是要从供给侧角度出发，将滑雪产业与娱乐产业、旅游产业和文化产业相融合，依托我国多样的自然景观进行生态旅游项目融合开发。同时整合民族、地域特色文化资源实施滑雪主题旅游度假区品牌化发展战略[20]，打造多维一体的产品价值属性体系。二是要以滑雪基础场地设施为依托，走开放性国际化发展道路，与会展业和竞赛表演业相结合催生雪上会展等新业态，同时借助新媒体时代传媒产业强大的宣传手段积极拓宽营销渠道，开发特色滑雪项目的海内和海外市场。

4.2 对滑雪产业从业者的启示

4.2.1 实施创造新价值的客户获取策略

我国虽然人口基数庞大，但是与日本相比，我国人均滑雪次数和滑雪人口渗透率尚有较大提升空间。我国在2016—2019年滑雪人次依次为1 510万、1 750万、1970万和2 090万，人均滑雪次数为1.60次，一次性体验滑雪者占比高达72.04%，滑雪人口渗透率不足1%[21]，这与日本（10%）有较大差距。因此，需要重新审视并深度挖掘包括滑雪在内的雪地运动自身所蕴含价值，从而培育公众滑雪参与的内生动力。一方面，要发掘并推广滑雪运动作为参与型体育消费所蕴含的价值。滑雪运动作为典型的参与型体育消费活动，消费者在进行体验消费的过程中可以改善心理健康状况，舒缓工作压力，并加强社会交往，各个年龄层的消费者对其所蕴含的健康价值、娱乐价值和社交价值都存在消费潜力。因此，需要加强与引导滑雪市场潜在消费者对于滑雪运动价值的认知与启蒙，使更多人意识到滑雪运动作为一项体育运动所蕴含的丰富价值，从而逐步培养各阶层群体的滑雪运动消费习惯，努力将市场的潜在消费需求充分转化为持续消费能力。另一方面，深度挖掘冰雪运动所蕴含的独特时尚价值和文化价值。滑雪运动在日本普及率高，一定程度上源于滑雪运动与文化理念的有机融合和滑雪参与者对于独特雪上文化的追捧。因此，我国在扩大滑雪人口规模、吸引滑雪运动消费时也应将我国传统雪上文化与现代时尚潮流文化的有机结合作为重点，抓住冬奥会热潮的历史机遇，通过赋予滑雪运动独特的参与价值来促进滑雪参与者形成身份认同，从而推动雪上文化与雪上运动双重消费体验的形成。

4.2.2 实施客户维护和重复扩展战略

滑雪运动是消费者进行休闲娱乐的选择之一，除了其他运动项目外，滑雪产业还面临很多产业的竞争，因此，除了扩大消费人口、获取新客户外，对现有客户进行有效维护以维持竞争优势也不容忽视。通过对日本滑雪市场的发展经验进行研究后可以发现，强化现有客户的满意度和体验感来提升顾客滑雪参与重复率是一条可供参考的路径。因此，我国滑雪产业在维护现有客户时，要采取各种措施来延长滑雪场顾客的停留时间或增加其滑雪参与重复次数。例如，相关运营者可以通过提供持续性的教育、观光、展览等项目或通过扩大滑雪空间等手段，有效延长滑雪运动参与者在滑雪场的停留时间[22-23]，并在此基础上为结束滑雪的消费者提供休息办公一体化区域并辅之以饮食和温泉等配套娱乐设施，通过将附加服务分区与生态观光相结合，提升滑雪消费者的体验感[24]，增强其进行衍生消费的意愿。此外，还要加强对消费者的滑雪需求调查和服务满意度调查。滑雪场运营方要充分利用运营前期的需求调查和运营中期的服务满意度调查来进行需求定位和服务感知反馈，精准把握各个消费阶层的消费偏好，并提供具有针对性的配套服务，通过优化服务和提升产品附加值保持并强化消费者的消费意愿，从而实现持续性的价值转化。

4.2.3 实施营销与服务相结合的创新营销战略

从维持竞争优势角度出发，日本滑雪场通过多种营销渠道的拓展和营销理念的更新向消费者传达滑雪场的价值。我国滑雪产业在发展过程中也应通过营销战略创新来延长产品生命周期。一是要实施区域内“联合营销创新战略”。在以社交网络服务为中心的网络环境中，优化滑雪场评价的口碑传播等，借助数字化时代多样化的互联网平台，通过专门的营销公司进行营销活动的策划，宣传自身特色产品、项目与服务。应打破传统的滑雪场营销理念，建立联盟式的雪场联合营销模式，以区域性等属性作为联盟成立的标准，积极开发区域内与区域外消费者，实现滑雪产业整体发展。二是要实施“顾客体验营销创新战略”。一方面，滑雪场可考虑在各种附带服务方面制定相对一致的标准，减少用户服务体验的差异化[25]，从而通过在产业内部的服务改进战略改变客户对滑雪产业的整体印象，提高滑雪场的品牌影响力。另一方面，在营销过程中进一步将文化属性注入滑雪产品与服务的开发，借鉴日本札幌冰雪节、东北山地冰雪节等成功营销案例，在营销时注重滑雪产品项目的文化属性开发和生态特色宣传，通过实施品牌化、特色化的营销战略进一步延长相关消费产品的生命周期。

5 结束语

日本滑雪市场发展呈现出兴起、停滞、复兴、衰退、再建的阶段性特征。经过多年的积极探索与积累，日本滑雪产业逐渐形成了针对外部竞争环境和自身产业发展适时调整的动态化开发运营模式，在此模式下所涵盖的冰雪产业开发运营战略对于我国后冬奥时代的滑雪产业发展具有借鉴意义。当前，伴随着北京2022年冬奥会的成功举办，我国滑雪产业迎来了前所未有的发展机遇。我们应把握历史机遇，科学研判当下国内滑雪市场的发展环境，通过借鉴日本的动态化开发运营战略模式，注重落实综合性的政策协调措施，持续探索宣传滑雪运动的产品价值，以质量提升和营销创新保持维护现有服务产品，以产业内和产业间深度有机融合开发全新业态，紧密结合时代特征和市场需求变动，持续推动滑雪产业向高质量、可持续方向发展。