目标不对：员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响

本书站在经营者的视角，层层解剖了当下企业导入预算体系过程中存在的认知和行为误区，给出了一套预算管理的系统框架和落地工具，提出了“ROE预算管理法”这一系统工具，并深入系统工具内部，围绕预算管理的“三马同心圆”模型，将复杂的财务和预算专业概念加以分解，解读其中每一模块的逻辑、方法及工具，帮助企业家、管理层和储备干部打通财务与业务之间的壁垒，让复杂的财务和预算变得生动有趣、简单易懂。

我曾经辅导过一家企业，这家企业一年大约有8亿元的营收规模。实际上，在我进入这家企业之前，它的预算系统已经运行了三年，效果却不尽如人意。这家企业的创始人告诉我，其公司不仅导入了预算体系，并且绩效系统也做得很好，连续三年生产部、采购部和销售部的绩效指标都完成了。

老板坚守承诺，兑现了当年年初定下的绩效奖励：采购总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马3系；生产总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马5系；销售总监完成年度KPI目标，奖励一辆宝马7系。然而吊诡的是，管理层的绩效奖金都拿到了，老板却穷得叮当响。

老板见了我以后，相当疑惑地问：“付老师，我真的想不明白，为什么各个部门的KPI都达标了，奖金都拿到了，我自己却穷得叮当响？”

我问他：“那你们买宝马的钱是从哪里来的呢？”

他无奈地答道：“宝马是按揭贷款购买的！”

按道理说，部门总监都得到了宝马豪车，老板应该奖励自己私人飞机。但是，翻开这家企业的报表，我发现这家企业尽管利润数据创历史新高，但账上却没有现金流。紧接着，我仔细分析了这家公司的预算体系。问题出在哪里呢？原来是定的预算目标偏了——这家企业是以利润为预算目标的，只考核利润，不考核资产效率，也不考核现金流。

如此一来，采购部要完成利润指标非常简单，即一味地压低采购价格。不过，供应商既要降低价格，又不能偷工减料，那它们拿什么当作谈判的筹码呢？账期。过去，所有供应商都允诺给这家企业60天的账期；现在，采购部为了压低采购价格，主动要求放弃60天账期，并向供应商承诺先打款再发货。这样一来，采购部的利润指标就完成了。然而，虽然采购部的利润指标完成了，但是先打款却给公司造成了巨大的现金流压力。

销售部要完成利润指标也简单，只需要放松信用管控就可以了。过去，只有经过严格审批的客户才可以得到授信，享受一定时间的账期。但是现在只需要保证利润，销售部就给予了客户半年的账期。这样一来，钱还没收回来，货却发出去了。根据我国的会计准则，只要货发出去了，收入就有了；有了收入，利润就有了。这会造成什么问题呢？从表面上看，销售部创造的利润非常高，但是这些利润都是应收账款，即这些钱没有进入公司的口袋，而是躺在客户的口袋里。因此，这些利润是白条利润，根本没有真正转化为现金流，反而让企业承担了税收成本。更可怕的是，一旦这些应收账款收不回来，变成坏账，这笔钱就从企业的利润变成了企业的成本。

同样，只要发货量足够，生产部的产能指标就能完成。最终生产部的利润指标也确实完成了，但是生产部的这些产能并没有真正转化为公司的现金流，这才是最大的悲剧。

从表面上看，采购部、销售部、生产部的利润指标都完成了，但是企业的资产效率和现金流健康却无人问津。销售部只负责销售，却没有人管理回款，导致这家企业的应收账款居高不下。这就意味着，这家企业的利润大部分都是账面利润，而不是现金利润。雪上加霜的是，现金流本来就紧张，这家企业却收不到回款，采购部又需要提前预付货款给供应商，从而导致企业的现金流愈加吃紧。

归根结底，是这家企业预算的终极目标发生了偏移，导致各个部门的KPI都完成了，企业却为此付出了沉重的代价：采购部为了完成利润目标，牺牲了供应商账期，导致企业的现金流吃紧；销售部为了完成利润目标，牺牲了销售回款，导致企业的利润躺在客户的口袋里。最终的结果毫无悬念：这家企业的利润目标超额实现，而资产效率却越来越低，现金流也极度紧张，所谓的利润只不过是纸面富贵而已。

这个案例警示我们：一旦预算的终极目标不对，一切努力就都是白费。遗憾的是，从我的调研数据来看，90%以上的企业设定的预算目标都是错误的，它们习惯于以利润为终极目标来做预算，这是预算管理的第一宗罪。

实质上，股东投资企业要的是ROE，而不是利润。因此，企业应该围绕ROE这个预算终极目标来编制预算和管理预算。在本书中，我将详细地展开论述。这里我们只需要知道，ROE是一个高维的预算指标，它等于盈利能力（净利润率）、资产效率（资产周转率）和金融杠杆（经营风险）的乘积。我们不难发现，利润只是影响ROE的一个因素而已。如果企业在做预算的过程中只关注利润，甚至为了利润牺牲资产效率和金融杠杆，那么最终股东依然可能拿不到预期的回报。