着力完善市场化经营机制 提升国有企业发展动力

文=张红涛

国有企业是社会主义经济发展的 “稳定器”和“压舱石”，在日益复杂的全球经济形势下，国有企业必须要进一步深化改革，不断地除旧布新，才能不断地朝着高质量发展目标迈进。高质量发展的前提是解决体制机制问题，建立适应中国特色社会主义市场经济的现代企业制度，健全灵活高效的市场化经营机制。2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，三年行动方案围绕健全市场化经营机制明确提出：一是推行经理层成员任期制和契约化管理。国有企业经理层成员全面实行任期管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核，实施聘任或解聘，兑现薪酬。二是完善市场化薪酬分配机制。深化企业内部分配制度改革，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制。三是灵活开展多种方式的中长期激励。支持更多国有企业统筹运用各类中长期激励政策，强化业绩考核和激励水平“双对标”，实现激励与约束相统一。鼓励建立超额利润分享机制，鼓励按照风险共担、利益共享原则实施跟投。国企改革三年行动方案在健全市场化经营机制方面，主要围绕契约化考核、薪酬激励制度等改革方面进行，明确了推进市场化经营机制的核心是充分调动企业的积极性，建立人的动力机制。

2022年是国企改革三年行动方案落实的收官之年，也是做深做实国有企业改革成果的关键一年。2022年1月17日，国务院国企改革领导小组办公室召开国企改革三年行动专题推进会。国务院国企改革领导小组办公室副主任，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明表示，2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，要坚持稳中求进，突出问题导向、目标导向、效果导向，特别是把锁定并高质量完成重点任务、补短板强弱项、务求改革实效、实现改革成果全面稳固化制度化作为今年改革工作的着力点，定点爆破、靶向攻关，确保上半年在重点难点任务上取得根本性突破，并完成三年行动主体任务，在党的二十大前基本完成三年行动各项任务。

近些年来，从央企到地方国企都在市场化机制的建立上做出了很多努力。在整个市场化经营机制建立的过程中，一些经验和做法值得总结和思考，而一些个性化问题也在这个过程中浮出水面。在三年行动方案的最后决胜之年，进一步深入及完善市场化机制对当前国有企业是十分关键且必要的工作之一。

解决市场化经营机制关键问题及关键步骤

（一）引导企业高质量发展和市场化接轨的目标落地

在国企改革市场化经营机制落实、全面做深做实阶段，企业应该把企业的经营目标和企业未来高质量发展目标充分结合，并逐渐推进与市场接轨的目标驱动机制建设。

一方面企业业绩目标的确定应该是一个开放的、多方参照的体系，并且应该逐步分解落实。“相对业绩评价”理论认为，在忽略外部经济环境对企业业绩的影响的前提下，将管理者薪酬与企业业绩相挂钩的薪酬激励方式，对企业而言是不公平的。企业业绩不仅要与管理者的努力程度相联系，同时还应考虑其所处的外部经济环境。在市场化机制下，为企业设定目标不应该是一个孤立的、经验的系统，尤其在瞬息万变、错综复杂的经济环境下，对商业一类充分参与市场竞争的国有企业，应该推进市场对标的目标制定的机制，才能更好地推进整个企业市场化经营机制的建立。在具体设定经理层成员和关键核心人员的考核指标及目标值时，应参照外部对标情况，并结合企业历史经营业绩、企业特点、企业短板等设定企业的整体目标，再结合岗位的定位和要求自上而下分解具体岗位的考核指标以及目标值，形成一个完整的目标牵引体系。

另一方面，在考核目标落实到个体时应注重定性指标和定量指标的充分结合，有研究表明，在较为全面的评价体系上对人员业绩、能力及管理过程等方面进行绩效考核及反馈，更有利于员工对企业发展的认知及未来的努力方向把握。在对经理层成员或职业经理人等高管人员考核时更要注重全面多角度评价。2007-2008年经济危机使得越来越多的企业看到了只用短期评价指标如股价作为高管考核的重要考核指标并根据这种考核结果来确定高管人员的薪酬，会使得企业面临更多的代理风险，会使得经营管理人员和股东之间的信息高度不对称，也会蒙蔽股东对企业实际发展质量的观察，而在绩效评价中涉及企业的管理水平和管理人员的岗位胜任能力等非财务类评价则会减少企业的代理风险。所以说建立全方位多角度考核评价体系，会更有利于企业健康发展，同时能够提升内部管理能力。

（二）建立有竞争力的薪酬体系和激励制度

在国企改革市场化经营机制落实、改革全面做深做实阶段，应该要充分考虑薪酬激励的内外部竞争性来建立企业薪酬激励制度。薪酬激励制度不仅要做到内部公平还要做到外部公平。内部公平是指要合理拉开差距，体现个人和团队贡献度的差异，并体现收入随业绩能增能减；外部公平是指保持企业薪酬的外部竞争性，要结合企业实际情况和人才的紧缺度参考市场化薪酬机制确定。

一方面，企业设定薪酬结构时应充分发挥激励性薪酬的作用。薪酬一般由固定薪酬和激励性薪酬组成，固定薪酬以保障性为目的，激励性薪酬则以考核目标的实现性为目的，因此激励性薪酬相比固定薪酬更有驱动力。相对而言，激励性薪酬部分占比越大，目标实现的牵引力就会越大。但是激励性薪酬的占比不能一味扩大，还要综合考虑薪酬的保障性目的，以减少员工的心理安全感受。一般说来，激励性薪酬的占比要考虑总的薪酬水平、行业竞争性、岗位性质、工作的可衡量性等多种因素综合制定。

另一方面，企业设定薪酬标准时，在内部要结合岗位价值评估，适度拉开差距，保证内部的竞争力，体现“能者多得”的导向；在外部要结合和参考外部市场的薪酬定价水平，结合企业实际情况和薪酬战略去制定。现阶段，由于企业因素和政策影响，一些国有企业在薪酬水平确定方面还不能做到完全市场化对标，在这种情况下，就要积极用好激励工具来达到减少外部薪酬差距。

市场化经营机制做深做实的路径探寻

市场化经营机制离不开管理机制的转变,而国有企业管理机制转变一直以来都是改革的难点。三年行动方案在推动企业市场化机制的转变过程中，要求企业积极推进任期制与契约化，甚至在有条件的企业进一步推进职业经理人制度，目前大部分企业已经完成任期和契约化的进程，部分企业根据实际情况也制定了职业经理人制度，取得了阶段性的成果。根据三年行动方案的阶段性的要求，三年行动的最后一年，要做深做实改革成果，应在以下方面继续深入，打磨相关的细节，深入研究制度的企业适用性等问题，做好调整。

（一）深化、细化目标分解并落实

市场化目标驱动是市场化机制运转的一个前提条件。目前，很多竞争类的国有企业在市场化目标确立及目标分解落实方面均有所进展，并依此机制确立了经理层成员目标责任书的内容，形成了良好的驱动机制。但是，在这个过程中，有几点需注意：一是集团类国有企业对下一级企业目标分解落实，形成驱动机制的问题。集团公司分解落实集团目标的过程中要做好目标的预判，在与下属公司目标博弈的过程中，最好拿出市场化对标结果和研判的依据。在指导下属企业契约化管理推进中，须要求经理层成员的考核指标细化分解，最好保留一定的挑战空间，并落实在契约中，通过目标的层层分解落实来夯实集团目标推动的基础。二是细化深化市场化经营指标，要考虑国有企业发展定位历史沿革的问题。企业发展定位可能千差万别、各不相同，又具有历史沿革等多种因素，在设定企业目标时有一些基本的原则和发展趋势可以参考：按照企业是否充分参与市场化竞争的情况，一般处于充分竞争领域的国有企业目标设定基本上采用市场对标机制或向市场化对标水平靠近；而非充分参与市场竞争的企业要研判各种因素综合确定目标。这是因为这类企业不仅要承担经济任务，还要承担一定非营利的任务，但我们建议非充分参与竞争的企业在某些市场化接轨的指标和目标值指定的过程中，也要设立一些挑战性的目标值，以助力企业与市场化经营机制接轨。三是企业要从全局角度出发，关注企业的薄弱环节和短板，在考核中要充分体现这些薄弱环节的考核，注重企业高质量发展的指标，避免公司专注眼前的利益而忽略企业的长远发展。

（二）设定突出差异化的薪酬和激励手段

薪酬和激励制度在国有企业一直以来都是十分敏感的问题,但它又是市场机制建立的一个十分关键的问题。薪酬和激励制度在国有企业深化落实的难点在于如何通过差异化设计体现岗位价值和个人贡献。差异化薪酬和激励制度国有企业推进的难度在于国有企业运行机制、文化等有其特殊性，国有企业承担的责任和义务与社会化企业有所不同，加之一些国有企业对于岗位价值评估和个人贡献缺乏足够的重视，也没有相应的判定标准，所以在与市场化薪酬接轨的过程中缺少以岗位价值为中心的市场化薪酬水平确立的基础和依据。目前，很多国有企业在推进经理层成员薪酬改革时，倾向于适当拉开职位差距，比如总经理和副总经理之间的差距，但在副总经理的不同职位上差距拉开得不够明显，并且根据考核结果兑现薪酬的差距也不明显。这样的分配方式对那些岗位责任大、能力要求高的岗位上的经营管理者的驱动作用会很低，而这些人恰恰是企业经营管理的关键人员，决定企业经营的质量，对他们的驱动性不足会直接导致企业改革发展的动力不足。加之目前改革在探索阶段，很多国有企业薪酬水平整体都没有竞争力，又没有其他激励工具，这种情况对于核心关键岗位的人才保留也是十分不利的。

如何形成差异化的薪酬制度？以经理层成员为例，企业可以一方面对经理层成员岗位职责进行分析，再充分评估工作难度和责任风险等。在这个基础上，确定不同岗位的薪酬水平的差异。经营类岗位要加大绩效薪酬的比例，并且在考核指标的设置上要强调以利润为导向。而行政职能岗位要综合考虑工作性质，在考核指标上强调关键任务的完成情况，注重考核服务质量和效率。在薪酬没有竞争力的情况下，建议企业应该进一步丰富激励的内容，如增加超额利润分享机制、股权激励等机制等作为薪酬水平竞争力不足的一种替代补偿，以实现薪酬激励水平接近市场化水平，并且实现人才的保留。一般来说，提到激励很多企业首先想到的是股权激励，但是结合推进时效和政策等因素，还是建议企业先研究相对即时一些的奖励机制，如超额利润分享机制。

（三）推进人才合理流动机制，深入探索容错机制

人才的合理流动是企业建立市场化经营机制的一个不可忽视的内容。这里的人才合理流动不是指的人才的岗位经常的变换，而是要形成一个“能上能下，能进能出”的畅通的机制。对于很多国有企业来说，目前这方面的改革是较难推进的。针对国有企业是否设立人员的淘汰机制及尺度有多大也是改革中最具有争议的问题。国有企业无论是央企还是地方国有企业在退出制度上是相当敏感的。许多企业认为，实行淘汰制度不符合国有企业一直以来的文化体系，也不符合企业稳定性的需要。但是，没有淘汰机制的人力资源管理制度的弊端更明显，它容易让人产生惯性，丧失危机意识和奋斗意识，对实施市场化经营机制的建立和发展都是极大的阻碍。目前阶段，国有企业恰恰要在这点上多下功夫，比如实施职业经理人制度的企业一定要有退出机制，实施经理层成员任期制与契约化的企业，经理层成员如果经营业绩不达标，被评价为不适合该岗位，应该至少要做到在岗位上退出，在岗位退出后可以进入企业内部人才市场中，在其他合适岗位的重新竞聘，这样才有利于市场化人才机制的确立。另外，在整个考核机制设计中，还要考虑容错机制，要给予革新者一定的容错空间，否则也会形成改革的阻力，更会成为创新行为的绊脚石。