选用工具：不唯流行，唯求其适

文/张俊

管理不可堆砌“时尚”元素

Y 公司是一家集产品研发、生产、销售于一体的汽车用品公司，初次接触该公司的管理人员时，笔者非常惊讶—他们每个人都有着丰富的管理知识储备，smart 原则、5w2h 分析法、时间管理矩阵、马斯洛需求层次理论等张口就来。经过了解得知，该公司的创始人特别好学，常常外出学习先进管理理念和工具，只要学到新知识，他就带回公司分享、组织员工学习，并要求各个部门实操落地。这样一来，各个业务负责人都跟着学习了不少管理知识。

但正如硬币有正反两面一样，这位学习型创始人也给整个公司管理层带来不少苦恼—大家每天都很忙碌，但做事的效率却非常低。老板觉得是中层能力不够，中层觉得是老板跑得太快，基层员工则被层出不穷的管理要求搞得晕头转向。运营中心负责人李先生回顾了这一年多来，公司在绩效管理方面的各种“尝试”：

以前，我们用关键绩效指标（以下简称“KPI”）进行绩效管理，基本上是按照PDCA 流程走的——每月5 号之前定目标，5—30 号具体实施，次月5 号之前进行绩效评估与反馈，同时定出下个月的目标。

后来，老板外出学习了目标与关键成果法（以下简称“OKR”），他给大家讲解的时候，大家觉得很好，于是公司开始全面推行OKR，每季度初要开会讨论公司目标（O）和关键工作成果（KRs），然后将目标从公司层面分解到中心层面，再从中心层面分解到部门层面、小组层面甚至个人层面。关于制定目标的会议一场接一场，一个月很快就在这种无谓的讨论中过去了；到了第三个月的中旬，公司又开始组织各个层面的OKR 复盘会。这一波操作完成后，留给业务部门的实施时间就从一个季度缩减到一个半月，很多规划好的事情严重滞后，最终只能眼睁睁地看着它烂尾。听说OKR 得分在0.6 左右是最好的状态，可是我们每个部门得分最高的都没超过0.15。

OKR 实施了没多久，财务总监又和老板一起外出学习精准利润管理。回来之后，又一场学习风潮开始了——各个部门先学习精准利润管理理论，学完之后根据精准利润管理的逻辑对收入和成本项进行梳理，紧接着又是从上到下层层拆解关键指标，最终落到个人……

现在，我们公司同时使用KPI、OKR 和精准利润管理三套绩效管理工具，三种管理工具并用了将近一年，给我的感觉就是混乱、重复，一个也没用好，还费时费力。

最近，老板又要求我们去探索第二曲线、寻找单一要素、梳理增长公式、梳理各个岗位计分卡……谁也不知道老板用这些工具要达到什么目的，谁也不知道他到底想要个什么样的管理工具，谁也不知道公司什么时候才能找到适合的工具。但是眼下，这些重复使用的管理工具，确实该理一理、减一减了。

听了运营负责人的介绍，我联想到一首歌，这首歌唱出了当今很多孩子的烦恼：“你们对我好，我心里都知道，学学这个、学学那个忙得不得了。我的烦恼，又有谁知道，学得太多、学得太杂消化不了……”

不可否认，高管及创始团队热爱学习是一件非常有意义的事，代表着一个组织持续学习的动力和意愿。但是创始人不能打着“学以致用”的旗号，把所有流行的管理工具都用上。试想，一个热爱时尚的人，如果市面上流行什么，就把什么穿戴到身上，集所有时尚元素于一身，这个人看上去不仅不会让人觉得时髦，反而会让人觉得可笑。企业也一样，管理效率的高低与所使用的管理工具的多少并不成正比。相反，过多的管理工具只会拉低管理效率，导致内部运行力不从心。

要解决问题，就要先尝试着定义问题。Y 公司的现状是，中基层为了做好绩效管理都很忙碌，但工作效率不高、结果不理想。而造成这种现状的原因就是公司启用的绩效管理工具太多，不断做加法却没做减法，导致时间不够用。再进一步探寻，是因为老板和管理层不知道如何选择绩效管理工具。所以，Y 公司亟待解决的问题主要有两个：一是如何选择管理工具；二是如何让管理工具有效落地。

以终为始，抓住工具的本质

现今社会，信息越来越发达，各种管理工具都能非常便捷地被企业所获取，但随之而来的就是碎片化的信息可能会一叶障目，使人们无法看到工具的全貌和本质，对学来的东西理解不透，得其形而不得其神。而且，每一种工具都有其拥趸和反对者，这更加剧了选择的难度。那么，企业怎样才能选到适合自己的管理工具呢？我分享两个观点。

●管理有成本，选择工具要以提效为目的

很多企业创始人或者高管会被网络上流行、大企业成功实施或培训公司主打的工具所吸引，不断带回新工具来照猫画虎，最终不是贪多求全拖慢组织效率，就是三天两头不停切换使管理更加混乱。

其实，任何管理工作都是需要投入成本的，除了看得到的培训学习、聘请专家的费用之外，往往还有很多看不见的隐性成本，比如管理落地需要相关人员的时间精力投入、推进过程中的机会成本等等。企业之所以愿意花成本来做管理，一定是奔着助力企业经营运作更加顺畅、更加高效的目标去的。所以，一切管理工具的选择都要以提高组织效率为目标，不能被流行、先进、别人用着很好等表面的东西所干扰。

●抓住本质，选择适合的工具

“KPI已死，互联网时代OKR才是主流”“金字塔组织问题重重，平台型组织才是趋势”“HR六大模块已经过时，三支柱才是正解”……互联网上这类口号甚多，乍一看不免让人内心焦虑，但仔细观察就会发现，这些口号大多是一些培训机构刻意打造出来的商业推广文案。

如果看过管理学经典，你就会发现，真正的管理学家在表达观点或介绍工具的同时，会清楚地介绍其产生的背景、起源、针对哪些问题、适用何种环境等方面的信息。回归理性来看，世上没有完美的管理工具，任何管理工具都有其特点和适用范围。这也是为什么很多企业学不会华为的激励、学不好阿里的文化、用不好谷歌的OKR。所以，企业只有抓住管理工具的本质，真正理解它是什么、为什么、能解决什么问题、适用什么环境，才能选到适合自己的那一款。

表1 KPI、OKR、精准利润管理的区别及适用范围

Y 公司在意识到这个问题之后，梳理了当前正在使用的三种绩效管理工具，并从定义、背景等基本内容上明确了这些工具“是什么”，以及适合其应用的环境（见表1）。

厘清了不同管理工具的适用范围之后，Y公司高层发现，KPI 和精准利润管理其实是同一类工具，只是精准利润管理更多地起到了类似平衡计分卡的作用，可以帮助公司更好地制定KPI。而OKR 本质上也跟KPI 一样，都是目标管理工具，要说不同，主要是OKR 的结果不与奖金挂钩，这样才更有利于创新、研发类岗位放下顾虑，专注于目标，敢于接受挑战。

对各类管理工具有了正确的认知后，Y公司最终决定以KPI 为主，剔除其他不必要的管理工具。

理论结合实践，形成专属的落地方式

在日常学习和工作中，人们要掌握一门新技能或使用一种新方法时，往往需要经过学习理论、理解内涵和实际操作三个层面，这也是学驾驶要先学习理论、再进行模拟机练习、最后再上路练习的原因所在。企业在应用管理工具时，也需要这样一个过程—团队学习、知识内化和实践应用。

表2 KPI、OKR、精准利润管理的优点和不足

●团队学习

使用新工具前，企业高层需要带着整个管理团队一同学习。因为只有通过共同学习，所有管理者才能同步了解各类工具的内容和本质。这样的共知、共识是管理工具有效落地的基础。

●知识内化

把学到的理论真正转化成自己的知识。管理者要能清晰地阐述与解释各项工具的内容和内涵、应用场景，用团队易于理解的方式进行讲解、传播与宣导。

●结合实践应用工具

这是最难的一步。需要把已经学会并内化了的新工具跟现行的工具进行对比，发现它们之间有哪些相同点、不同点，再结合企业想要达到的管理目的，去选择适合自己的工具并付诸实践。

Y 公司创始人在混用各类工具一段时间后，也感觉到组织效率受到拖累，于是组织管理团队对在用的几种绩效管理工具进行深度研讨和交流。各级管理者结合自己对KPI、OKR 和精准利润管理这三种工具的理解和实践，将以前在操作中出现过的错误认识全部罗列出来，比如：以前对KPI 理解有误，以为目标越细化越好，因此为所有岗位都制定了十几条KPI 指标，没有遵循二八原则；之前制定的KPI 主要来源于岗位职责，所以学了精准利润管理之后才会觉得很有逻辑；把OKR 的范围铺得太大，就连仓库管理岗位都要定自己的OKR……而这些漏洞之所以长期存在，是因为大家对这些管理工具只知皮毛、似懂非懂，应用时也是依样画葫芦，根本没有经过仔细归纳和系统思考。

厘清上述内容后，Y 公司创始人决定为公司的绩效管理“瘦身”。首先，借鉴精准利润管理的逻辑寻找关键指标，同时结合各部门及岗位职责将关键指标落到岗位。这样定出来的KPI 也就不需要每月刷新，而只需要根据战略目标半年或者年度进行调整。对工作计划较为灵活的职能类岗位只留出少部分权重用于关注阶段性重点工作计划即可。

OKR 的使用范围也缩小到高管团队和产品研发团队，因为公司希望这些团队能充满勇气和胆识，同时通过一个个目标的达成，能让他们获得自主权和成就感的体验。

半年以后，笔者再与运营中心负责人李先生交流时，他非常感慨：“毕竟是当局者迷啊，现在回想起来，有些问题并不难发现，只是当时一心想着解决问题，又被培训课上提到的某个技巧所吸引，所以学了个皮毛，又用了个‘皮毛的皮毛’，再好的工具也被用走了样。所以，管理还是要守正，对新工具要学透了再用，否则全是试错成本呢。”

“抓住本质选择工具，结合实践用好工具”，这是每个企业引进新的管理工具时都应该遵循的原则。对于企业来说，现行工具的存在必定有其合理性，并且绝大多数管理理论都有其相通性。所以，当市面上出现新工具的时候，我们不要急于否定旧的、追随新的。要保持理性的态度，在理解管理工具本质的前提下做出判断和选择。不要盲目追随潮流，流行什么就跟进什么，而是要看企业自身适合什么。须知，管理工具常用常新，而不是常换常新。