探索构建成本指标体系 提升成本管控水平——基于A 集团成本管理工作实践

姚如秀

（山东省港口集团，山东 青岛 266000）

成本管控是提高企业核心竞争能力的重要途径，也是企业管理的永恒课题。A 集团基于港口业务特点，结合自身实际，以强化成本意识为主线，以构建成本指标体系为抓手，初步构建起系统性的成本管控体系，有序推进成本管理理念转变，有效提升了成本管理水平。

一、始终将“提升成本意识”作为工作主线

成本管理是一项综合性、基础的企业管理工作，分布于A 集团经营、生产和建设领域的各个方面、环节和层次，更是一项全员参与，各尽所能的开创性工作活动。稳步提升全员成本意识是落实成本管理工作的基本前提和有效保障，也是新常态下企业可持续发展的必然要求，为此A 集团专门下发了《强化成本管理责任，提升成本管理水平工作实施意见》，并以此统领公司成本工作扎实、稳步、有序地开展。按照实施意见的总体部署，深入明确成本管理职责，有效结合发展实际和管理特点，加强成本意识宣贯，更新成本管理理念，实现成本管理工作实现由被动向主动转变，由外部推动向自我驱动转变，由惯性思维向价值创造转变。为此，A 集团明确提出要将“提升成本意识”作为工作主线，进行系统布局，统筹安排，精准定位，以点带面，有序推进，为深入推进各阶段的成本管理工作营造积极的氛围。

二、划分阶段、稳扎稳打，深入推进成本管理工作。

成本管理贯穿于企业发展始终，不是独立的管理活动，体现于各项具体管理工作中去。成本管理是各项具体工作的价值体现，因此不能片面、孤立和静态地去看待。同时，亦不能将成本管理绝对化，要站在成本效益角度，统筹去考量具体工作。成本需要控制，但不是绝对数。为深入推进成本管理工作，A 集团提出了“三步走”的成本体系建设工作思路。

第一步：构建成本指标体系。

成本是管理行为的价值衡量尺度，通过各项业务活动指标进行动态反映。建立健全科学、有效的成本指标体系，是对业务活动进行有效管控的基础。但是，确定有效的成本指标体系则是一项系统、复杂的工作。本阶段的工作主旨在于：深入明确成本管理职责，理顺成本管理思路，构建核心成本指标体系，意识领先，以点带面，将成本工作向管理纵深推进。本阶段成本指标以业务量为主，价值量为辅。

第二步：确立成本管理体系。

在建立核心成本指标体系并顺畅运行的前提下，进一步理顺、优化港口全面的成本指标体系。提升自主成本管理意识，推进全员成本管理，稳步确立价值创造理念。以信息化建设为依托，逐步建立大数据下的成本管控模式，业务量和价值量数据稳步契合，确立和运行适应经营与生产变革的成本管控机制，逐步具备推行全面预算管理的条件。本阶段实现成本指标以业务量和价值量并重。

第三步：成本管理常态化运行。

在成本意识大幅提升，成本理念根本转变的前提下，建立健全成本管理框架、流程、指标和考核等机制，推动成本管理由意识向行为转变，各单位、部门能够自主改革或创新成本管理模式，整体确立集团公司成本文化体系。根据A 集团实际，建立健全全面预算管理体系，实现成本管理常态化运行。本阶段成本指标实现以价值量为主，有效衡量业务量成效。同时，A 集团将根据工作实际，结合成本管理工作的推进程度，适时调整实施进度和内容，分别制定各阶段具体实施方案并组织落实。

三、关于成本指标体系的构建

（一）构建成本指标体系的意义和目标

成本是业务活动的价值衡量，点多面广，系统性强。通过构建成本指标体系，来综合反映各项业务系统、专题业务活动的投入产出情况，从成本视角分析、控制业务活动中的各类风险，使成本工作向业务前端稳步延伸，做到成本工作事前预测、事中控制、事后分析。通过对各项业务活动的论证、剖析，构建起核心成本指标体系，以有效反映成本管理职责发挥程度，综合反映A 集团成本管理状况，促进成本管理由分散化向系统化转变，为管理决策提供有效支持。

（二）构建成本指标体系的基本原则

结合工作实际，准确界定成本管理责任和目标，按照“先易后难，先具体再抽象，分批构建”的要求，遵照以下原则统筹构建成本指标体系：一是关联性，要处理好指标与目标、责任之间的关联关系，所确定的指标应全面体现成本管理的职责要求；二是易取得，指标所依赖的数据来源应当清晰，数据通道应当顺畅，数据的管理应符合内控要求，数据源应确保准确、客观和可控；三是能管控，指标应能够从结构和层级上有效反映、监控相关业务活动，监控面应能够全面覆盖；四是持续性，指标应能持续地反映业务活动的全过程，能够对比分析，能够连续反映一定期间内的成本管理状况。

（三）构建整体管控的成本管理指标

根据实施意见的总体要求，结合A 集团实际，在对各专业管理系统充分分析、研究的基础上，构建关键核心成本管控指标（见表1），并实施整体管控。要求权属单位在此基础上，结合单位实际进行指标细化落实，设置体现自身特色的其他指标。

表1A 集团成本管理指标设置

1.设置建设项目成本管控指标

根据A 集团建设项目管理实际，建立健全建设项目概预算、决算控制机制，强化建设成本控制。设置“投资节约率”、“投资变化率”指标，整体反映建设项目总体成本管控成效；设置“费用绩效指数”指标，动态反映单个建设项目成本预算或计划执行状况；设置“工程完工百分比”、“进度绩效指数”指标，动态反映建设项目实体和价值量进度状况；设置“建设项目征地（海）平均单位成本”指标，加强港口用地、用海成本管理，为港口建设、投资决策提供依据。

2.设置经营、生产组织成本管控指标

港口生产作业是一项系统、复杂的活动。结合港口生产实际，逐步建立能够反映港口生产作业的成本指标，推动实现基于港口生产作业过程的分货种、分操作过程的成本核算。设置“货物直取率”指标，统筹反映港埠业生产组织、工艺配置等管理工作，提高作业效率；设置“集装箱翻捣率”指标，反映集装箱业务生产作业效率及成本控制情况；设置“九项变动成本变动率”指标，综合反映生产过程可变成本的管控状况；进一步健全“吨货收入”、“吨货成本”、“成本费用利润率”指标，动态反映港埠业各货类投入产出能力；健全“应收账款压缩率”、“应收账款周转率”指标，全面反映外欠款结构、质量和管理责任落实情况。其他单位可根据行业特征，自行设置生产控制指标。

3.设置资源配置效率成本管控指标

结合A 集团实际，优化人力、设备、设施、土地等资源配置，对提高港口综合收益水平具有重要意义。设置“人力资源配置率”指标，以统筹反映各级单位定编定员及人员配置合理性状况；设置“劳动生产率”指标，动态反映人力资源的实际配置效率；设置“生产设备利用率”指标，动态反映主要生产设备的生产利用程度；结合各单位实际，设定“库存现额”，加快存货周转，减少资金占用；设置“房地产利用率”指标，综合反映房地产利用状况，避免低效使用；建立“房地产交易最低限价”制度，对A 集团地产交易业务实施集中监控，防止资产损失。

4.建立健全财务资金成本管控指标

在保障港口建设资金需求的基础上，充分发挥港口资金集中管理优势，完善财务资本结构，最大限度地降低融资成本。建立健全“融资成本”指标，综合反映各融资业务的实际成本，以有效采取成本降低举措；有效监控“资产负债率”指标，有效管控融资风险，保障融资规模需求；设置“资金集中度”指标，加强集团公司内部资金集中管理，统一调度，发挥最大的实用效益。

5.设置行政费用成本控制指标

进一步总结双增双节活动经验，深入完善六项行政费用管控机制，从严控制行政开支，提高行政费用资金使用效率。遵照八项规定等政策要求，建立“六项行政费用预算”机制，明确管理责任和目标，按部门或岗位进行预算细化；完善“六项行政费用压缩率”指标，动态监控行政费用开支执行情况，及时纠正相关偏差；按照国家有关要求，监控“人均使用非生产办公用房标准”，有序压缩非生产环节资产占用，提高资产使用效益。

6.建立健全财务状况总体监控指标

在各专业管理系统所确立的成本管控指标的基础上，财务部门按照A 集团财务管理办法的要求，建立健全财务分析指标体系，从价值量的角度有效配合各业务系统的成本分析和管控工作。借助财务信息化，有序建立反映单位利润结构、现金流量状况监控体系，及时掌控成本管理活动对整体财务状况的影响。结合实际，逐步建立以杜邦分析模型为核心的综合指标体系，实现各项指标的关联分析和管控。

（四）加强指标体系的运行管理

每一个成本指标的设置都体现着某一方面管理职责的发挥。要完善成本指标运行体系，保障成本指标的管控效力。

1.建立健全成本指标统计报表体系

基础统计数据是成本指标的数据来源，亦是成本管理的基础。A 集团要求各单位、部门要深入明确所确立指标的数据来源，相关台账、数据库等应准确、客观和可控。报表是成本指标沟通传递的载体，要求结合成本指标的管控思路，建立健全成本指标报表体系，明确报表所反映的成本管理内容和项目，满足开展系统成本分析工作的需要。

2.建立健全成本指标报告体系

按照实施意见的要求，要建立健全A 集团纵向、横向成本指标报告体系。在单位层面，具体职能部门应按要求将相关成本指标报表向财务部门、分管领导和上级主管部门报送，财务部门应定期汇总、分析各职能部门成本报表材料，形成单位成本管理总体情况材料，向单位管理层报告，向各职能部门通报，向上级财务部门报告。财务部门负责汇总、整理和分析各部门的成本报表和各单位财务部门上报的成本管理报告。各部门负责本专业系统内的成本报表汇总、整理、分析和报告工作。

3.建立健全成本指标分析体系

对成本指标的分析是一项系统性工作。加强对成本指标的分析工作，采用定性、定量分析方法，细致剖析影响因子，客观评价成本管理绩效。建立健全成本分析会制度，定期组织成本分析活动，形成成本控制的具体措施。待成本指标体系稳定运行后，A 集团原则上每季度开展一次成本分析活动。督导各单位、部门可结合工作实际，定期或不定期开展专题成本分析活动。

4.有效落实成本管控举措

开展成本分析的最终目的在于发现问题，提出管理举措。督促单位、部门结合成本管理职责去明确相关成本指标的管控逻辑及重点，发挥成本指标在业务活动中的指导作用。在成本分析过程中，应结合实际制定可行的管理举措，并严格组织落实，稳步提升成本管理水平。

5.建立健全成本指标优化机制

随着业务环境的变化，管理工作的重点或内容也将发生变化。做到及时评估有关指标的管理效能，及时修正或调整有关成本指标，以适应新的管理实际。通过持续的优化，逐步建立完善、全面的成本指标管控体系。

（五）有序推进成本指标由反映、监控向管理转变

在第一阶段，成本管理活动主要目标在于构建成本指标体系，来综合反映A 集团成本工作状况，落实成本管理职责，提升成本管理意识。随着成本管理工作稳步推进，实现理念转变，推动成本指标从以反映、监控阶段向目标成本管理转变。实施目标成本管理，即在成本指标监控的基础上，设定控制目标，以实现目标值为基础的成本管理活动。这也是本阶段成本管理工作向下一阶段发展的重要环节。

四、成本指标构建后取得基本成效

成本管理是一项系统工程。构建成本指标体系为建设这项工程提供了抓手。在实施推进过程中，经过不断深入地完善和优化，对A 集团成本管控、提高成本管理水平具有很大促进作用。

（一）推动成本管理组织体系日益健全

成本工作涉及企业管理工作的方方面面，系统性强，管理跨度大。通过构建成本指标体系，推动建立完善的组织领导体系，为明确管理责任，落实工作方案形成了有力的组织保障。A 集团权属单位构建起层次分明、职责清晰的成本管理组织领导体系，实现了集中领导、统一部署、稳步推进的成本管理工作新局面。

（二）推动成本意识不断强化和提升

通过构建成本指标体系，使得“提升成本意识”这一工作主线有了实实在在的落地抓手。通过学习讨论、专题活动、树立典型等方式，加强了成本管理宣传，实现了工作的以点带面、稳步推进，激发全体职工成本管理的自我意识和创新意识，为深入落实实施方案创造良好的舆论氛围。

（三）推动成本工作日益规范化、系统化和体系化

一是建立起成本报表及报告体系。细化了指标，建立了成本报表，落实了责任，建立特色鲜明、重点突出的成本报表及报告体系。二是实现了成本指标全面、全程监控。对成本指标的运行状况进行了深入验证和分析，按月分析差异原因，问题矛盾反映更加及时、精准，整改举措更具有针对性，实现对症下药。在成本指标运行中，及时纠正了工作偏差，构建起层次分明，系统全面，相互联系的成本指标监控体系，有效反映港口整体成本管理情况。三是推进成本指标体系全面运行。建立起成本指标分析和报告机制，进一步完善成本管理举措，使得成本管理的影响力进一步加强，成本管理意识有较大幅度的提升，推动成本工作向管理纵深发展。

（四）推动管理工作协调沟通更加到位有力

以成本指标体系为抓手，推动了上下级单位间的工作互动，推动了部门之间的工作协调和融合发展。在实施过程中，加强了工作沟通，协调了工作进度，形成了工作合力，解决了一些以前想努力解决但未解决的问题难点。建立了《成本工作简报》，做好上下沟通协调工作。督导部门在专业管理范围内对各单位对口部门做好指导、培训等工作，统一思想，统一步伐，保证了工作落实和扎实推进。