于雷：定位如何在中国落地

■ 文/孙允广

随着未来竞争的加剧，“定位理论”的不断演化，企业家该如何更好地利用“定位理论”，在大竞争格局中逆袭？

50多年前，美国战略营销家杰克·特劳特（Jack Trout）创立“定位理论”。2000年前后，该理论传入中国，迄今已有20 多年，中国无数企业受益于此。但是，也有无数企业因为定位不清、混淆定位而倒下。

没有意识到企业衰败的原因

“定位理论”起源于20世纪70年代，由美国人艾·里斯（Al Ries）与特劳特共同发现，核心价值是只有你的产品在客户的头脑里有一个定位，才能够形成竞争区隔，才能够真正占领市场。

该理论传入中国，已是30年之后的事情。2000年前后的中国，商业环境与美国20世纪70年代很像，产品竞争同质化严重。此时，正好又赶上信息化浪潮，信息大爆炸带来信息超载的问题，使得大部分企业和品牌都无法进入消费者心中。这对自2000年后进入“微利时代”的中国企业来说，无疑是雪上加霜。

在此后的几年里，我国企业倒下的不计其数，97%的企业都活不过2年。绝大部分企业在价格战的泥潭里挣扎。价格战又被称为“商业的瘟疫”，陷入价格战的企业如同“饮鸩止渴”，因为没有利润，就无法创新，无法把控质量，更别说做出代表“中国品牌”的产品了。

调查数据显示，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，大企业不超过9年，而美国是8.5年和40年，日本是13年和58年。由此可见，我国企业能活下去是非常艰辛的。目前，我国企业最大的问题是找不准自己的定位，只能面对过度同质化的竞争。

2002年，“定位之父”特劳特第一次访华。当时，国内只有定位咨询机构，没有定位培训教育机构。厚德战略定位研究院院长于雷认为，太多人需要定位知识，学会这一方法可以让企业少犯错误。于是自2008年起，于雷投身于定位教育领域。

这几年，一些企业家学过“定位理论”，也躬身实践在企业中，但都没有收到理想中的效果，甚至一度怀疑“定位理论”的有效性。有人调侃说：“这是一个一学就会、一用就错的理论。”那么，问题究竟出在哪里呢？

于 雷厚德战略定位研究院院长，方太、OPPO 等公司战略顾问，清华大学华道人文交流中心副主任。2008年携手“定位之父”杰克·特劳特全球首创“战略定位教育”，2011年联合机械工业出版社推出全球第一套《特劳特定位经典丛书》，而后结合多年定位实践经验，将定位咨询升级为“内训式定位咨询”。

在于雷看来，问题主要出在3 个地方。第一，定位是个非常系统的知识体系。特劳特写了15 本关于定位的著作，包含了流程、工具和方法。因此，企业家很难通过一两本书就能快速掌握所有奥秘。第二，定位需要充分的实践。企业家的很多步骤和方法都要靠自己去摸索，但是会不自觉地对自己的事业看得很重，往往会陷入“内部视角”，很难客观地以“顾客视角”看待机遇。第三，过去的“定位理论”在我国的落地体系并不成型，咨询案例也不多，只有一些基本原理和方法，比较简单、基础，并且脱离实践。

真正定位成功至少需要3 个要素

那么，如何用好“定位理论”这一神器呢？于雷认为，一个企业要想真正做到战略定位成功，至少要满足以下3 个要素。

●全员共识

定位作为一套新的知识体系，企业家容易认同，但是中高层管理人员很难接受。他们会有顾虑地说：“一个外部顾问怎么可能比我们更了解这个行业，给的方向与我们的判断不一致，凭什么我还要听他的？”

因为核心管理层不了解其中的原理和方法，知其然而不知其所以然，所以很多企业选择进行一两个月的短期定位咨询很难奏效。另外，部分企业家太着急了，刚学习或找到定位就像发现了一本“武功秘籍”，希望在企业里尽快见效。企业经营团队原来的成功经验和过于“内部”的思维方式也会给定位落地造成强大的阻力，毕竟转向定位式经营是一件系统而艰巨的工程。

14年的实战经验告诉于雷，公司只有达成全员共识，才能真正推动企业的战略定位转型。

●落地执行工具

在于雷看来，企业定位之后，一定要拿出具体落地执行的工具，形成战略落地配称系统。

在厚德战略定位研究院的“内训式定位咨询”中，于雷将整个战略定位咨询服务分为6 个维度：第一，评估竞争格局和企业优势，确立定位与顾客的差异化价值；第二，形成基于定位的战略落地配称图表；第三，用教练研讨的方式与老板、高管形成共识，这种共识是既给报告又给方法论的；第四，与企业共同制定某一阶段的战略定位目标，尤其是年度的首要战略任务；第五，让中高层管理人员掌握系统方法，去“打一打、练一练”；第六，定期复盘战略，根据内外部环境及时调整和优化。

战略定位是一个系统工程，需要专业团队护航前行，在全员共识的基础上，形成战略打法。这绝不仅仅是一句口号，而是一个“知行合一”的过程。

●企业家的眼光和格局

2010年，智能手机行业群雄争霸。除了苹果、三星两大国际品牌齐头并进之外，HTC 势头强劲，小米采用互联网直销的模式，在竞争中异军突起，成为中国销量第一的品牌，而当时的OPPO 只位列第八名。于雷当时分析，到2015年，行业竞争还会加剧，未来两大品牌会占据60%甚至70%的份额，老大、老二会逐渐形成行业“双龙争霸”的格局。他给OPPO 讲了很多类似的案例，如快餐领域的麦当劳和肯德基、航空领域的波音和空客、饮料市场的可口可乐和百事可乐。于雷说，要么成为前两名，要么就是备选，在这个行业里可有可无。经过反复分析，于雷认为，未来华为将是OPPO 在中国最厉害的竞争对手。

为什么会得出这个结论？在当时的行业格局中，OPPO 有两类对手：一类是苹果、三星等国际巨头；另一类是小米、华为等本土品牌。虽然当时华为的市场份额不高，但是2015年华为在全球通信领域大约有6.4 万项专利，技术实力是遥遥领先的。“当时我们观察到，2014年华为在推出Mate 系列之后，得到很多政企人士的认同，Mate 7 及后来的Mate 系列成为政企人士的首选。”于雷说。

于雷与OPPO 创始人陈明永经过研讨一致认为，华为将来会成为商务手机的第一品牌，用户年龄自然也会偏大一些。如果他们的优势是“大叔的手机”，那么，OPPO 就要反其道而行，成为“年轻人的首选”。年轻人关注什么？年轻人关注拍照——爱美，爱拍照，爱分享。从原来的音乐手机、快充手机，转换到“拍照手机”，这是一次战略上的转型。

OPPO 一开始并不急于转型，直到2016年，于雷给陈明永电话说：“现在形势一片大好，士气如虹，是战略升级最好的契机，如果将来销量增速下降或是停滞，想转型势必难度会加大很多。”最终，OPPO 在2016年下定决心转型。

2016年，OPPO 进行全线切换，将战略定位为年轻人的拍照手机。OPPO 当年的出货量增速非常快。国际数据公司（IDC）统计数据显示，2014年，OPPO 手机的市场占有率是6.28%，2018年达到19.8%，仅次于华为。从2017年至今，华为加荣耀的出货量为行业第一，OPPO 稳居行业第二。

回顾这一战略定位的过程，于雷认为，企业家的视野、格局、定力最重要，能不能从用户角度重新思考，并有足够的定力持续前行，关系着整个企业未来的成败。

未来中国企业的品牌路径

既然定位如此重要，我国企业该如何从中汲取更多养分？在回答这个问题之前，要先认识一下目前的竞争格局。在于雷看来，当下已经到了“全球无边界竞争”的时代。在全球无边界竞争的时代，只有精准定位才能吸引顾客。

现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter Drucker)说，所有企业的基本功只有两项：营销和创新。只有营销和创新才能真正产生经济成果，而其他一切都是“成本”。

特劳特来中国演讲时，曾多次提到我国企业的演进历程：第一步是成为世界工厂，但世界工厂会带来高污染、低利润等问题，随着劳动力成本的上升将压力重重；第二步是要为产品打造品牌，并提高营销能力，学习如何竞争。

以爱空间品牌为例，最初，爱空间定位为“互联网家装”，与小米的“互联网手机”相似。在“互联网+”时代，爱空间凭借“互联网家装”这一新奇概念，获得了网络媒体的高度关注。但是，在热闹的网络传播背后，爱空间却面临严峻的生存压力。

2016年，爱空间与厚德战略定位研究院达成战略定位合作。通过深入分析，于雷提出，爱空间应该定位为“标准化家装”，而不是“互联网家装”。互联网手机本质上是通过互联网直销手机，原来一部5 000 元的手机，其中可能有30%甚至40%的费用要给渠道商，线上直销能通过节省这部分费用降低商品价格。小米把手机价格定为1 999 元，非常具有性价比。但是，互联网家装没有这个机会，因为家装公司本身就是直销模式，顾客不会去找“中间商”，所以互联网革命中消除渠道成本的命题并不成立。

于雷说，核心战略的关键是找准定位，给顾客一个与众不同的理由，让品牌在顾客心中成为某个品类或特性的代表，当顾客想到该品类时，第一时间就会想起该品牌。

传统家装行业主要是有7 个痛点，俗称“7 宗罪”，即花钱买未知、总价不可控、施工猫腻多、设计吃回扣、处处不透明、客户体验差、工程总延期。于雷找准装修顾客的心理特征，对爱空间提出“标准化家装”的建议，即“标准化家装=省心省力=标准产品+标准流程+标准施工”。

在洞悉行业痛点后，爱空间开始深耕标准化家装服务，推出699 元/m2，1 399 元/m2等标准套餐，“一战搞定，省心省力”，承诺33 天装修完成。这一标准化产品迅速吸引了忙碌工作的“996”，爱空间也迎来了快速增长的时期。自此，在消费者心中，“爱空间=标准化家装”。2016年，爱空间销售额突破10 亿元。2017年，爱空间成为央视财经频道《秘密大改造》栏目指定施工合作伙伴。

在这些例子中，有哪些行业通用的经验？于雷认为，我国企业打造本土品牌基本上有4 条路径：一是抢占品类；二是细分品类；三是占据品类特性；四是区域主导。在于雷看来，我国企业与全球巨头竞争，往往要针对他们大而全的特点，主动聚焦某一个产业甚至某一个产品并取得主导性优势。先找到一个“小而专”的领域，敢于取舍并充分聚焦成为“精而专”的企业，待成为这个领域的领导品牌之后，再成为“多而专”的多品牌企业。

有时候，企业家思考越多，越难以从企业内部的视角中跳出来冷静客观地看待自己的品牌。因此，要敢于放下自己，修炼“无我”之心，甚至借助外部视角的力量重新审视顾客之心。这便是战略定位的力量，即链接企业与外部市场，创造客户。

让“定位”帮助更多的中国企业

14年的定位教育里，最大的收获和动力是什么？于雷说，就是与企业一起，厘清未来的路。2018年，于雷帮助业务停滞3年的倍轻松品牌实现定位落地，此后3年里，其年复合增长39%；2016年，于雷帮助爱空间家装重新界定赛道，开创标准化家装，利用互联网颠覆传统家装，3年实现10 倍增长，2020年核心市场业绩仍增长30%以上；于雷帮助方太直面与西门子、海尔、美的的竞争，2020年在新冠肺炎疫情之下，方太仍增长10%……

奥地利传记作家斯蒂芬·茨威格（Stefan Zweig）在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人，生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”于雷说：“定位教育是我的使命，让中国企业和中国品牌融入世界、赢得尊重是我努力的愿景。”

用丰富的实战经验、系统的定位理论知识体系，通过内训式战略定位咨询，帮助企业构建起定位路径，建立长效的品牌生长空间，是于雷与厚德战略定位研究院一直在践行的定位发展之路。

于雷希望未来更多的企业家在无边界的大竞争时代，基于外部竞争格局和顾客心智价值，明确定位和自己的使命，调动内外的心智力量去完成这个使命，成为一个内外心智的链接者，让顾客之心、企业家之心、员工之心三心合一，创造卓越的社会价值。