项目之治在人才 专家热议“PMI新版人才三角”

撰文／本刊记者 尉艳娟 编辑／王兴钊

吉恩-吕克·法夫罗（Jean-Luc Favrot）《PMBOK®指南》第七版核心开发组成员

陈永涛PMI（中国）董事总经理

汪小金云南大学工商管理与旅游管理学院项目管理教授，《项目管理评论》首席学术顾问

沈小滨中国企业领导力发展中心首席顾问、北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人

傅永康清晖项目管理创始人，PMI（中国）项目管理大奖评委，《PMBOK®指南》第七版中文审校组成员

高屹项目管理者联盟高级顾问，《项目管理评论》职业规划研究中心主任、专栏撰稿人

肖杨金风科技首席项目管理专家，ISO/TC 258项目管理标准化技术委员会注册专家，WG12工作组秘书长

哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）项目管理教授，国际学习研究所（International Institute for Learning，IIL）项目管理部执行主任， PMI以其名字设立了“项目管理科兹纳奖”

“千金何足惜，一士固难求。” 大到一个国家的发展，小到一个组织的运行、一个项目的完成都离不开人才的支撑。人才乃发展的战略资源，“天下之治在人才”，项目之治亦在人才。

美国《财富》杂志曾预测，项目管理将成为21世纪的首选职业。项目管理专业人员将成为各国争夺人才的热点。那么，在充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的项目经济时代，项目管理人才应具备哪些能力呢？

近期，PMI发布了新版人才三角。旧版PMI人才三角的项目管理专业技能、领导力、战略和商业管理，在新版人才三角中改为了工作方式、影响力技能和商业敏锐度，如图1所示。PMI人才三角为什么要变？哪些方面变了？如何应变？针对以上三个议题，《项目管理评论》杂志特邀业界顶级专家一同探讨。

图1 PMI人才三角

议题1：为什么要变？

从项目管理专业的视角，我更喜欢旧版人才三角。从高级人才成长的视角，我更喜欢新版人才三角。我认为，新版人才三角不能取代旧版人才三角，它们应该并存。“去项目管理化”的新版人才三角适用于任何专业的高级人才或想要成为高级人才者，“项目管理化”的旧版人才三角则适用于项目管理专业的各个层级的人才。新版人才三角中的“工作方式”所要求的“灵活选择工作方式”，其范围和层次都明显超过了旧版人才三角中的“项目管理专业技能”所要求的“采用项目管理工作方式”。新版人才三角对“影响力技能”的要求，其范围和层级也都明显超过了旧版人才三角对“领导力”的要求。新版人才三角要求的“工作方式”和“影响力技能”都是高级人才的重要标志，也都是想要成为高级人才者必须追求的。新版人才三角的“商业敏锐度”与旧版人才三角的“战略和商业管理”没有实质性区别，只是用词更简洁了。关于人才三角的译法，我认为Power Skills 译为“强力技能”更合适。

-·我认为PMI 人才三角的变化更好地体现了《PMBOK指南》第七版的理念：通过“商业敏锐度”聚焦价值，通过“影响力技能”聚焦人，通过“工作方式”聚焦适应性。

在极速变革的时代，PMI 希望通过人才三角的更新帮助从事项目管理相关工作的人获得“以不变应万变”的核心思维和核心能力，以应对未来的不可知和不确定性。同时，也帮助企业和各类组织实现经营和战略目标，获得抗击打能力和组织韧性。

“以不变应万变”是颇具中国智慧的处世之道。面对周围环境的瞬息万变，我们的应变策略是“有所变有所不变”。不变的是核心的看家本领、硬实力。对项目经理来说，这就是组织项目团队在预算内按时、保质交付。“有所变”是一种主动拥抱变化的思维方式，要求我们能看清变化，提前准备，关键时刻有能力从容应对。

人才三角的每次更新都反映了整个项目管理生态圈的需求。从2015年PMI 首次提出人才三角这样一个理想的技能体系，我们就一直在不断更新，以帮助项目管理从业人员及各类企业和组织获得成功。这次更新人才三角也是我们又一次主动引导全球项目管理生态系统的应变。

面对VUCA（ Volatility ——易变性、Uncertainty——不确定性、Complexity——复杂性、Ambiguity——模糊性）时代的宏观环境和越来越复杂的项目，项目经理需要拥抱更多的不确定性，需要更多的方法论，需要更有效的工作方式。新版人才三角更强调项目管理方法论的“裁减”属性，项目经理要学会因时、因地采取不同的情景项目管理方法。

新版人才三角对项目经理的要求更高了，对项目经理的职责、定位与使命要求更专业了。项目经理不仅要按时、按质和按量地交付项目，还要有战略思维，站在公司和客户的角度，认识到项目与公司的转型、变革和创新的战略相关性。项目不再仅仅是一个项目，项目经理必须要有产品思维，思考产品的应用、销售和商业化。

剧变的时代必然会颠覆以往的用人观念，这一逻辑同样适用于选拔和培养项目管理人才。旧版PMI 人才三角的定位更偏向于培养处于稳定运行或持续改进阶段的组织所需要的职业项目经理，并不适用于创业阶段或是转型变革阶段的组织所需要的项目管理人才。因此，为了适应大环境的改变，人才三角的升级是非常合理的。

项目管理人才也是分很多等级的。比如，国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）把项目管理人才分为A、B、C、D 四个等级；澳大利亚项目管理人员能力标准在IPMA 的四个等级上又增加了两个等级，用于选拔和培养大型复杂项目的项目管理人才；在起草我国国家标准《项目管理人员能力评价要求》时，我们也把项目管理专业人员分为五个等级，并分别定义了不同等级的知识、能力和经验要求。PMI 的人才体系一直被大多数专家视为是培养基础性项目管理人才，而不是中高端项目管理人才的。PMI 人才三角的转变，是对人才定位的质的提升，实现了由以前的管理人才向领袖型人才的跨越。

VUCA 时代，社会、政治、经济、科技、环境等快速变化，不确定性大大增加，传统的商业模式和工作模式都受到了极大的挑战，对项目管理人才的能力要求也发生了变化，项目管理从业者需要作出认知和能力上的调整，以适应VUCA 时代的要求。

另外，我感觉PMI 可能希望借这次调整来凸显项目经济的理念，因为在项目经济时代，项目是主要的工作方式，因此需要扩大项目管理的适用范围，新版人才三角顺应了项目工作普及化的趋势。

议题2：什么变了？

新版人才三角将领导力改成了影响力技能，我认为Power Skills 直译为“权力技能”更准确一些。领导力离不开权力，领导力分为两个组成部分，即软权力和硬权力。项目经理不仅要有软权力，还要懂得使用硬权力。有人说，项目经理是没有多少硬权力的，这个结论不完全对。在强矩阵组织中，项目经理当然是有权力的，而且有很大的硬权力，项目经理其实就是一个项目的总经理。而在弱矩阵组织，特别是在职能组织中，项目经理的权力确实是有限的，但他们仍然是有硬权力的，只不过项目经理还不了解如何将硬权力充分地用起来、用好和用到位。项目经理的权力从何而来？约翰·弗伦奇（John French）和伯特伦·雷文（Bertram Raven）早在1959年就提出了一个五种权力类型的模型，它们分别是法定性权力、强制性权力、奖赏性权力、专家性权力和参照性权力，项目经理要学会运用这五种权力，打出一套漂亮的“权力组合拳”。

新版人才三角中的“工作方式”要求项目经理的硬技能不仅仅局限在传统的项目管理技能上，还要包括很多传统意义上并不属于项目管理专业的技能，如设计思维、数据建模、需求跟踪等。此外，新版人才三角中的“工作方式”中还包括治理，这个能力要求的提出，会更有利于侧重目标执行的传统技术型项目经理向侧重构建科学组织治理结构的项目集经理和PMO 负责人转变，实现由“演员”向“导演”的转变，走向更高的组织层级。

新版人才三角中，战略和商业管理转变为商业敏锐度。这要求技术型项目经理转变为商业或经营型项目经理。临时性的项目组织将不再仅仅是一个基于特定目标的交付团队，而是转变为需要大家齐心合力分析商业环境，自行解决资金资源问题，定义商业产品，分析投资回报和收益的创业期的经营团队。项目经理将不能以给企业打工的管理者心态来带领项目团队，而是要成长为商业嗅觉敏锐又善于整合组织内外部资源的成功企业家。

新版人才三角中，领导力转变为影响力技能。我更倾向于将Power Skills 译为“运用权力的技能”。在项目实践中，特别是在转型变革类或目标模糊的大型复杂项目中，项目环境非常复杂多变，项目相关方的矛盾和冲突很多，仅有领导力是不够的，项目经理需要掌握各种各样的软技能并根据场景需要综合使用。

整体来看，新版人才三角有利于专业型项目经理成长为实战派的经营型项目经理。新版人才三角要求项目经理更加博学，除了项目管理，还要掌握很多不同领域的知识和技能，项目经理的内心成熟度也需要大幅增加，看问题的视角要站得更高，内心要更加包容，解决问题的方式要多样化，处理问题的思路要变通。

VUCA 环境需要的是按新版人才三角所选拔和培养的知行合一的复合型项目管理人才，他们可以同时扮演企业家、创业者、项目管理专家、教练、商人甚至技术专家等多重角色，这样才能带领团队实现跨职能和跨组织的突破和创新。

PMI 第一次系统性提出新版人才三角的内容是在其2021年度的《职业脉搏调查》报告，此报告提出了“捷变（Gymnastic）组织”的概念，认为这类组织在工作方式、影响力技能和商业敏锐度这三个维度需要具备相应的能力。2022年，PMI 将这三个能力要求正式提炼上升为新版人才三角。

与旧版人才三角相比，新版人才三角的三条边都发生了变化。对于这种变化，我认为有利有弊。三个变化中，个人最认可的是商业敏锐度。与旧版相比，这个提法更精炼，覆盖了整个商业场景，也更适合项目经济时代对管理者的能力要求。“影响力技能”这个词的提法本身是值得商榷的，无论英文还是中文，都不是一个在管理学或常识中通行的概念，其具体内容相对于传统的人际关系技能或软技能并无太多新意。对于“工作方式”这个概念，我抱有一些疑虑，所有的管理或非管理领域甚至所有的日常工作都可以套用“工作方式”这个词，这严重弱化了人才三角中项目管理本身的分量，建议将这个词改为“项目管理工作方式”。

总体来说，新版人才三角所涉及的能力范围变得更广泛，有些甚至已经超出了传统项目管理的范畴。

在充满变化的时代，越来越多的成果不再是遵循计划“做”出来的，而是依据价值“演变”“进化”出来的，项目工作的推进也从目标驱动变为价值驱动。在这样的环境中管理项目，对管理者的要求自然也要发生改变。比如，新版人才三角的“工作方式”，为了适应和满足工作需要，项目管理从业者不仅仅要掌握与项目、项目集、项目组合相关的方法、工具、思路，其工作范围和职责可能还会涉及商业分析、价值评估、产品创新、运营管理等众多发生在项目生命周期以内，甚至超出传统项目生命周期边界的活动，还要根据变化发生数量和频率的情况，将敏捷方法运用到任何适当的环节、过程当中。用内容更加丰富、灵活的“工作方式”替换“项目管理专业技能”，是复杂多变的实际工作的客观需要，是对“泛项目管理”能力的更高要求。

相较于领导力，影响力技能的范畴也得到了拓展。领导力不同于权力，是一种综合性的软技能，根据《PMBOK指南》第七版的描述，领导力包括建立和维护愿景、批判性思维、激励和人际关系技能。但领导力的作用和价值依然是自上而下的指引、带领、引导，管理者通过领导力，将意图、主张以恰当的方式传递给执行者，并得到他们的理解和积极响应。这是一种管理者掌握方向、执行者提供能量的工作模式。但是，在知识经济时代，管理者不一定比执行者掌握更多的信息和知识，管理者的作用和价值需要转变为服务、授权、信任、指导。通过含义更广泛的“影响力”，项目管理从业者以更加平等的身份，将包括团队在内的各种内外部相关方恰到好处地整合、凝聚，以实现项目价值的最大化。

对于项目而言，变更的本质就是价值的改变。变更不可避免，任何一个项目的价值在其生命周期内都可能发生变化。对于项目管理从业者来说，仅具备静态的战略和商业管理能力已经难以满足项目价值导向的要求。只有具备更加动态的商业敏锐度，才能透过各种变更等看似简单的表面现象，捕捉到其可能引发的深层次价值影响。

总体来说，PMI 人才三角各边内容的调整，一方面，更贴近复杂多变的实际项目工作对管理者能力的要求；另一方面，其内容描述也变得更加高层次、宏观和宽泛，对管理者而言，这既指明了方向，同时也是一个实实在在的挑战。

为了顺应时代的发展，新版人才三角三条边对应的名称都有变化。体现在以下三个方面。

一是更突出结果导向。旧版的“项目管理专业技能”指的是项目、项目集、项目组合流程和进度的把控管理和项目交付。新版的“工作方式”不仅包括传统项目管理（如预测型），也有敏捷、设计思维、组织变革，还包括像云计算、人工智能、低代码/无代码等新技术的应用。新版的“工作方式”强调，现在的大环境要求项目管理从业者掌握尽可能多的完成工作的方式，以解决问题和交付结果为最终导向，及时从“职场技能工具箱”中找到最合适的工作方式。

二是更注重价值交付。随着PMO 普及度和成熟度的提升，越来越多的组织在各个层级都搭建了一张“价值交付网”。旧版人才三角中的“战略和商业管理”要求项目管理从业者理解战略，能指导、激励和带领团队交付项目。而新版人才三角中的“商业敏锐度”则更强调这是项目管理从业者都应该具备的能力，项目管理从业者要使自身目标和组织整体目标保持一致，能从上至下行动一致，关注持续的交付价值，包括有形价值、无形价值和影响力。

三是项目经理的重新定位。因为新的工作方式、各种远程的团队及多元包容文化的建立，只靠领导力让团队成员发挥能力似乎不太能满足现在的实际情况。现在的项目经理更需要能够与相关方建立良好关系和赢得信任，听到客户和团队的声音，发挥创新性思维和协作式领导力，以便项目相关方在他们各自的组织中积极发挥影响力，这是实现项目和组织战略目标的关键因素之一。

·以下是我对新版人才三角三条边的理解。

工作方式。创新或战略项目往往只是始于一个想法，并没有详细定义的需求和精心撰写的商业案例。这些非传统类型的项目无法使用“一刀切”的方法进行有效管理，项目管理者需要采用灵活的工作方式。

影响力技能。在我看来，无论是讨论敏捷、Scrum（迭代式增量软件开发过程），还是其他灵活方法，最重要的一个词是“协作”。项目经理必须与所有相关方合作，并使团队成员为合作做好准备。如今项目经理所需要的影响力技能发生了重大变化，项目经理需要多样性管理、情商、头脑风暴、设计思维、创造性问题解决和想法管理等相关技能。项目经理需要发挥领导力以帮助团队成员更多地参与项目，畅所欲言，不必担心受到谴责，并信任项目经理的领导。

商业敏锐度。项目经理不仅要做项目决策，还要做商业决策。旧版人才三角侧重战略和商业管理，虽然是出于好意，但也有明显的不足，因为我们从事项目工作，不是为了创造可交付成果，而是为了创造可持续的商业收益和商业价值。项目收尾后，我们拥有的是可交付成果，而不是商业收益和商业价值，项目经理和项目团队成员需要保持与项目的联系，因为项目结束后我们可能需要数月或数年的时间才能了解真正的收益和价值。此外，许多项目在收尾后会产生变更管理活动，可能需要项目团队成员参与。《PMBOK指南》第七版聚焦商业收益和商业价值。项目团队必须了解战略规划、组织战略目标、全球趋势，VUCA 环境在项目执行期间及之后对项目的影响。因此，“战略和商业管理”改为“商业敏锐度”很有必要。

议题3：如何应变？

从项目经理个人层面来说，我觉得他们应该透过PMI 人才三角的更新，看到更宏观的国内外大环境和项目管理生态的变化，有意识地通过以下方式打造自己在职场上的稀缺性。

（1）培养自己的成长型思维，始终保持触角敏锐，去感知、理解和接受新的技术，新的商业模式、新的趋势发展，让自己成为融合性人才。

（2）以PMI 人才三角为职场技能导航，根据职业发展规划有策略地经营自己。人才三角是一个框架，在不同行业、不同组织、不同个人都可以演化出不同的技能组合。

（3）坚持技能提升和技能重组，在实践中持续输出，在复盘中持续优化。

（4）选择适合自己的学习成长路径和学习方式。从组织层面来说，PMI 人才三角的更新为组织提供了一个面向未来的人才培养模型框架。所有的组织战略规划和运营都是以项目为最小单位来落地的，项目经理也是这个最小单位执行的核心，对他们的培养很重要。

对于如何发展权力技能（影响力技能），我有如下建议。

（1）项目经理首先要自我觉察，尊重自己的职业，看重自己的职责。项目经理要意识到自己的实际能力与PMI 人才三角的差距。觉察是第一步，认知差距，承认差距，愿意改变，是发展的第一步。

（2）做好项目经理的三大转型：从技术到管理；从管理到领导；从领导到战略。我对项目经理的定位是，左手领导力，右手项目管理。这才是真正的复合型人才，也是一名优秀的项目经理未来的核心竞争力所在。

（3）提升自己的商业意识。任正非曾说：“要做工程商人，要学会算账，不要只把自己当作一名工程专家，只对项目的交付负责，这只能给60 分。” 招聘的时候，很多中高管职位的第一条要求就是商业敏锐度。项目经理必须要有商业思维和意识，要站在组织发展的高度去思考问题。只有这样，项目才能挣钱，项目投资人才会满意，公司的发展才能持续。请记住一句话：项目经理千万不要把自己做低了。

项目经理的工作方式应该是各种方法、模型、工具、技术的选择和整合。首先应该系统接受项目管理教育，然后因境制宜，根据项目环境的不同合理选择和应用，从而顺利交付项目成果与价值。

要具备商业敏锐度，项目管理从业者需要提升商业视野与商业决策能力。项目经理必须站在组织的高度充分理解和认识到项目的商业意义（尤其是成果、收益与价值），在认知上与发起人保持一致，这样才能更好地获得相关方的支持，促使项目成功。培养商业敏锐度很重要的方式是要加强商业管理相关知识的学习。通常来说，MBA 教育是最典型的系统化提升商业敏锐度的教育，建议项目经理们有机会可以去参加MBA 或类似MBA 的商业教育。

影响力技能侧重对他人的影响，本质上讲，影响力技能属于人际关系技能或软技能的范畴，《PMBOK指南》第六版将人际关系技能总结为：包括但不限于领导力、团队建设、谈判、沟通、影响力、冲突管理、教练技术等11种主要能力，在VUCA 时代，影响力技能还应包括适应能力和变革能力等。影响力技能的基础是情商，这涉及对自我与他人的基本认知，影响力技能的高级境界是领导力，这是一种真正能够激励他人、影响他人，并让他人追随自己的能力。

项目管理从业者要从“专家”成长为“杂家”，要通过更多的学习、更加广泛的涉猎，让自己的头脑得到更多的“武装”，让自己的工具箱得到丰富和补充，这样才能在面对具体环境、具体项目问题时选择合适的工作方式。

商业敏锐度的本质是聚焦价值。作为项目管理从业者，要时刻把项目的价值作为判断行动、决策的核心标准，要明确什么是价值，是对谁的价值，价值的允许波动范围是什么，价值的红线是什么。

让影响力技能充分发挥应有价值的关键是摆正心态，项目管理从业者需要主动调整对自我身份的认知，由自上而下的带领变为平等的服务、支持，真正将自己放在一个服务提供者、资源整合者的位置，遵循价值原则，与各种内外部相关方通过适当的方式沟通信息、协调利益，以推进工作。