建筑施工技术管理的数字化转型研究与思考

张 敏

上海建工二建集团有限公司 上海 200080

随着城市建设工程数目的不断增加以及项目体量、复杂程度的不断提升，工程项目的安全风险不断攀升，技术管理难度与日俱增。建筑施工行业传统的技术管理方式往往过分依赖人工，存在信息传递慢、易受空间阻隔、耗费人力物力等突出问题。受管理人员数量和精力的限制，技术管理工作逐渐难以实现所有工程项目的及时、有效的覆盖，在重大危险源控制方面也存在一定的不足。而若管理团队的人数随着工程数量和工程规模的提升而盲目无序地扩充，将导致企业管理机构臃肿、组织效率低下。传统的管理方式已经越来越不适应建筑行业的发展形势，建筑施工企业也应“精明增长”。

因此，在合理控制管理团队规模增长的前提下，如何减轻一线管理人员的工作强度和压力，全面把控工程项目的安全性、优化管理流程、提升管理效率、实现精细化管理，是建筑施工企业在当下面临的重要问题之一，而数字化管理技术是这一问题的良好解决方式[1]。通过项目数字化管理模式的转变以及管理平台的搭建，可逐步提升建筑施工企业的工程项目风险管控能力，实现工程项目的精细化管理[2]。

本文将以上海建工二建集团有限公司（以下简称“二建集团”）技术管理的数字化转型为例，介绍建筑施工企业在数字化管理模式探索及管理平台建设方面的经验及思考。

1 数字化转型的总体思路

对于传统建筑施工企业而言，数字化技术管理是一种全新的管理模式。在企业层面上推行新的管理模式，表面上是管理形式和工作内容的改变，深层次上却是企业发展思路和管理制度的变革。因此，在数字化管理体制的建立和管理平台的开发时，需要重点考虑如何顺利完成传统技术管理模式向数字化管理模式的转变，以及如何让工程项目的数字化综合管理平台切实符合企业需求，这是建立管理平台需要解决的最关键的问题[3-4]。为此，笔者认为建筑施工企业数字化转型的总体思路主要包括以下几个方面。

1.1 以企业实际需求为导向

数字化管理平台的宗旨是为企业的一线生产服务。因此，管理平台的搭建和落地，需要打破传统金字塔形以权力和职能分配为架构的管理模式，从项目一线的实际需求出发，采用底层设计思路，自下而上地完成平台构架的搭建，实现以服务为导向的扁平化的管理架构。只有建立以“放管服”理念为基础的数字化管理模式，才能真正在项目管理中落地应用。明确数字化技术是为项目技术安全管理服务，始终坚持以项目需求为导向、以服务为理念，才能实现平台自我更新和迭代发展。

1.2 贴合工作习惯，不增加一线工作量

为了企业项目管理能够从传统模式向数字化手段平稳过渡，在平台设计和建设时，必须最大程度贴合管理人员原有的工作习惯，同时尽量避免增加一线工作人员的工作量。

数字化项目管理平台的服务对象仍然是“人”，项目一线人员通过平台通报项目日常情况，管理人员通过平台监督项目运转情况，项目管理平台在其中起到信息传递的桥梁作用，需要最大可能地去适应终端“人”的需求。只有一线人员和管理人员愿意在日常工作中使用该平台，才能切实起到项目管理和监督的作用。否则，所谓的管理平台将难以在一线推行，所谓的管理也将成为一句空话。

1.3 深度融合企业管理机制

即使同处于建筑施工行业，每家企业的企业文化、行事风格、管理机制、运行模式都有着较为显著的区别。数字化管理模式的转型和管理平台的建立，可以借鉴其他企业的方法和经验，但不能照搬照抄其他企业的成果。数字化转型只有真正契合企业的自身特点，与企业原有的管理机制深度结合，管理平台的建设和运营才可能真正落地，发挥最大的作用。

1.4 数字化的基础是标准化

企业开展管理模式的数字化转型是为了规范和简化管理流程、提高管理效率，而规范和简化管理流程的基础是标准化。不仅包括管理流程和制度的标准化，还包括生产工艺和操作流程的标准化、风险管控和处置的标准化等，这些标准化制度转化为数字化管理平台中的标准化流程，从企业的经营、生产、安全等各个条线和环节保证了企业数字化管理模式得以落实。

2 技术全过程管理的数字化转型案例

作为建筑施工企业，上海建工二建集团有限公司（简称：二建集团）针对工程项目技术管理的难点和痛点，采用数字化手段对传统管理方式进行改良和提升，开发了工程项目信息化综合管理平台。

二建集团项目信息化综合管理平台包含了技术管理系统、项目管理系统、资料管理系统和项目展示系统等四大系统。技术管理系统用于项目技术方案线上流转与审批，项目管理系统用于项目现场施工的信息化管理，资料管理系统用于工程资料收集归档，项目展示系统用于项目日常情况轮播。四大系统相互关联，覆盖了项目技术管理的方案审批、执行管控、资料留存、可视化监督的全过程（图1）。

图1 二建集团项目信息化综合管理平台架构

2.1 技术管理系统

工程技术方案是项目得以高质量实施的技术保障。针对项目技术方案编制速度慢、编制质量参差不齐、串联审批模式效率低下、人工签章流程烦琐等显著弊端，二建集团开发了针对项目方案的技术管理系统，用以提高技术方案的管理和审批效率。

1）标准化方案库。针对方案编制效率和质量问题，二建集团针对常规施工内容设立了标准化方案库，包含标准方案、标准图集和标准手册。在方案编制过程中，常规施工内容可直接参考或引用标准方案，非常规内容通过特殊评定后方可实施。标准化方案库的规模和内容也随着施工技术水平的提升而不断扩充，每年都有新的技术方案纳入标准方案库中。通过标准化方案库的建立，提高了方案编制的速度，保证不同技术人员编制的方案质量基本一致。同时，也在一定程度上加快了方案审批速度，实现3 d完成方案审批流程的高效率管理。

2）线上并联同步审批模式。针对传统方案审批方式纸质文件多、传递速度慢、流程复杂、效率低下等问题，二建集团通过建立技术管理系统，将传统的线下审批改为了线上审批。对编制人员而言，线上审批节省了纸质方案传递的时间，速度更快、效率更高。对审批人员而言，在技术管理系统的移动端、计算机客户端均可查看项目方案，方案审批更为及时、便捷。同时，线上推行的并联同步审批的模式使得多个条线、多个层级的方案管理人员可同时进行方案审批操作，大幅节省方案流转时间，使方案审批效率得到显著提升。

3）专项审查师制度。对于属于重大危险源的分部分项工程方案，二建集团还设立了专项审查师制度，由专人负责各类重大危险源技术方案的审批，明确人员和职责内容，审查师对所审批的方案直接负责，使方案编制和审批的专业性得到保障。

4）电子签章。二建集团的技术管理系统还依照国家法律开发了电子签章功能。工程方案经由技术管理系统审批通过，打印后自带电子签章，具有同等的法律效力。得益于电子签章功能的开发，项目人员免于来回奔波，不仅节省了企业的资金，还释放了人力资源。

2.2 项目管理系统

针对项目现场实施过程中项目信息难以及时获取、重大危险源难以有效管控、督导检查难以闭环处理、管理工作难以留下过程痕迹等问题，二建集团构建了项目管理系统，通过对项目日常执行情况和重大危险源的管理，规范项目现场管理流程、控制工程安全风险。

1）项目日常管理。针对项目的日常进度情况、方案实施情况、操作规范情况、安全措施情况等管理需求，项目管理系统设置了风险提示、重要通报、施工日志、航拍管理、四令管理、试块养护、周转物资、项目督查等一系列日常管理模块。此外，针对工程现场的日常安全风险管控需求，开发了二建集团的项目安全视觉管控系统—“天网”平台，实现了所有实施阶段项目的现场24 h实时视频监控全覆盖，显著提升了工程现场安全管理效率（图2）。

图2 二建集团“天网”系统

2）重大危险源管理。除日常管理之外，针对深基坑、高支模、提升架、大型机械等重大危险源，项目管理系统设立了专项管理模块，并形成了“上报—监控—干预—总结”的重大危险源管理机制。“上报”即项目部根据规定时限上传汇报项目重大危险源情况，包括监测数据、项目照片等，让管理人员、领导及时了解危险源情况，快速采取措施。“监控”是指专业团队每天负责在系统后台监控重大危险源、监督项目方案的执行情况。专项监控团队一旦在后台发现危险源出现异常，可以直接“干预”，督促项目及时采取相应的措施，防止事故的发生。“总结”是通过定期举行的重大危险源联系会，技术条线、安全条线、质量条线参与联动，梳理情况、查遗补漏，总结项目的重大危险源管理经验。重大危险源管理机制是一套高效的“发现问题—解决问题—总结经验”的流程，从各个环节控制了工程安全事故发生风险，使企业能够做到在业务扩张的同时确保风险可控（图3）。

图3 重大危险源管理机制

线上-线下联动管理。项目管理的对象是工程现场的实施情况，即使项目管理的大部分内容能够通过线上平台完成，仍然无法完全替代线下管理行为。为了保证线上-线下管理的协同联动，设立了三级督导机制，分为集团督导、公司督导和项目自查3个等级，督导人员将检查到的问题记录并发布于项目管理系统内，系统实现可整改回复提醒、排名记录等功能，并通过项目展示系统的电视屏幕滚动播放，敦促项目一线人员根据督导意见进行现场整改，并通过管理系统回复整改情况。由此完成督导的闭环，实现项目的线上-线下联动管理。依托于项目管理系统，已经形成了移动式的智能督导检查体系，初步实现了企业风险的智能化管理。

应急事件处置。针对突发事件的应急处理，项目管理系统配备应急通讯录、应急预案、项目导航定位等功能，项目现场发生意外时可加快应急响应速度，通过应急通讯录迅速联系一线人员了解情况，根据导航直接赶赴项目现场等，为项目的应急事件处置争取宝贵的时间。

根据管理需求，系统还在逐渐进行原有功能的升级和新功能模块的开发，以进一步适应使用需求，实现高效管理和信息共享。通过各模块中工程信息的收集、归纳，使各级人员均能更全面、主观地了解每一个项目的运行情况及发展动向，从而规范现场的管理，提升了现场管理水平。同时也通过平台，为上下层级之间打通了沟通和交流的渠道，加强全员的安全管理、自我管理的意识，时刻起到提示警觉的功能。

2.3 项目展示系统

项目展示系统是项目管理系统的展示平台，通过设置在各项目部和各级管理人员办公室的电视大屏，不间断滚动播放项目的日常情况，包括施工日志、督查整改意见、航拍图片、“天网”摄像头现场画面等内容，方便管理人员快速了解现场情况，打造人人关心、人人监督的管理氛围。

3 数字化管理的成效与经验思考

近年来，二建集团技术管理的数字化转型取得了较为显著的成效。在没有显著增加技术管理人员的前提下，二建集团的技术管理体系以数字化技术为依托，成功克服了近年来项目规模与数量高速增加、工程地域分散、管理人员年轻化的诸多困难。

同时，建筑施工技术管理的数字化转型不可能追求一步到位，而是要在使用中根据不同时期的需求、各使用人群的意见进行持续的迭代优化，才能使数字化管理平台功能与企业发展方向相贴合，保持长期的生命力。

4 结语

未来，建筑施工技术管理的数字化转型应继续秉承“数据最小化，利用最大化”的原则，进一步发掘利用AI人工智能技术，将有限的数据信息通过合理的关联与结合发挥其最大化的价值。通过项目现场传感装置与计算分析后台的协同作业，实现如人脸识别、火灾识别、电气安全预警、高坠预警、危险源自动监控预警等功能，进一步减轻现场管理人员和后台分析人员的工作量，提高风险识别的准确性和风险预警速度，打造真正的智慧工地，保障工程项目的安全、平稳实施[5-7]。

建筑施工企业在新时代新的发展机遇下，应该更加积极地迎接数字化的改革潮流，提升建筑施工企业的数字化水平，实现企业管理效率的飞跃和生产力的突破。