国企员工绩效沟通面临的困境及优化措施

□ 兰州 李 珍

国企在建设绩效管理模式时，管理者应当通过绩效沟通来了解员工，传达绩效考核事项，推动绩效管理工作。国企身处当下的市场环境下，必须更新内控与管理理念，以此更好地适应新的发展时期，强化发展实力。国企引入绩效管理机制后，考核者需要与考核对象进行有效绩效沟通，以此了解基层职工的发展需求，更有针对性地采取绩效管理措施。现结合某国有企业的绩效沟通开展情况，分析沟通中的问题并提出有效的优化措施。

一、国企开展员工绩效沟通的必要性

绩效沟通是企业绩效管理工作的核心任务，主管人员需要和员工进行持续的交流，从而达成相应的目标，确保协议中的目标是得到双方共同认可与理解的，以此确保其可以有效落实，并对员工起到激励作用。以设定绩效目标为起点，直到最终的绩效考评环节，都需要考核双方进行有效沟通。

1.确定绩效目标。在国有企业中开展人力资源方面的工作时，需要帮助员工界定其在企业中扮演的角色，明确其需要担当的功能与职责。只有进行绩效沟通，才能让员工了解自己的工作内容、任务以及目标，按照正确的发展方向发挥主观能动性，同时管理者也能够借此来制定量化考核标准。确定绩效目标时，如果管理者忽略了绩效沟通这一环节，为员工制定的绩效目标可能无法得到认可，目标本身也会存在片面、空洞以及不符合员工实际情况的问题，只有与员工进行切实沟通，真正了解员工的情况，才能设定最优化、最具有指导意义的绩效目标。

以设计部门为例，管理者为其设计绩效目标前，必须前往设计部门中了解设计工作开展情况，通过绩效目标考察客户满意度、设计建议采纳率、团队协作沟通能力等。同时还要结合当前的宏观环境、行业发展现状、竞争对手等内容和设计人员进行交流，设计出符合实际且能够激发员工动力的绩效目标。

2.履行职责期间不断勘误。管理者开展业绩指导工作与听取员工的业绩反馈时，借助绩效沟通，掌握员工的实际工作进展以及工作中遇到的困难，引导员工调整工作方法，解决当前的工作问题，提高工作效率，提升所在部门的绩效。绩效沟通可以使管理者明确员工的业绩提升空间，听取员工对于工作岗位与工作环境的需求与期望，从而使上级主管和基层员工形成合力，共同推动企业发展。当员工出现问题时，绩效沟通尤为关键，可发挥出及时止损的作用，有利于管理者及时制止员工的错误行为，减轻企业遭受的负面影响，沟通后员工能重回正确工作方向，提高业绩水平。

3.使考核结果得到员工的认可。

管理者主动与员工进行绩效沟通时，可使其认识到绩效考核对于员工自身职业成长以及企业整体发展的重要意义。同时，也纠正员工对于绩效考核存在的错误认识，绩效沟通开展期间，考核方同样能够清晰明确地意识到考核活动的重要价值，真正地发挥出考核的作用，而非只是简单地走形式、走过场，通过考核结果来引导员工取长补短；考核者针对绩效考核的内容、对象以及考核方式进行沟通，员工可以直接了解到自己需要做什么、如何去做，并对工作质量进行自主衡量，在考核开展前，双方就已经达成共识，考核期间就不会产生分歧，考核结果也能够得到认可。

二、国企员工绩效沟通工作面临的困境

部分国企引入绩效考核机制的时间还比较短，考核模式相对固定，绩效沟通环节更是存在不少问题，导致绩效考核与管理工作因前期沟通不畅而无法正常进行。

1.管理者欠缺沟通意识。国企中的管理者本身并未意识到绩效沟通的必要性，轻视沟通，导致基层员工也欠缺沟通意识，同时对于绩效管理形成的认可度并不高，在工作中带入负面情绪，降低工作质量与效率。部分企业只在绩效目标设定环节进行简单地沟通，甚至有企业并未与员工建立顺畅的沟通机制。国企内部管理体系中，长期存在领导直接做决定，不考虑员工意见的情况，只需要员工按照制度服从上级安排，长此以往，员工与管理者之间互不理解，可能会酿成重大失误，企业因此承担损失，同时员工也无法通过参与工作而充实职业生涯，满足自我发展需求，导致人员流失。因此国有企业必须要调整粗放的管理模式，管理者更要在绩效沟通中保持较强的主动性。

2.沟通渠道不畅通。国有企业的员工与管理者之间缺少沟通渠道，即使员工有沟通诉求，也难以及时向管理者传递自己的想法。企业在建设绩效管理体系的沟通机制时，也作出了一些尝试，其采取的沟通方式多为自上而下，管理者可与考核对象进行单向沟通，却不能及时了解下级员工的建议与想法，员工的表达权被忽视，员工只能接受而不能阐述自己的想法。常用的沟通方式是报告或者会议，沟通过程具有正式化的特点，能够传递的信息量是有限的；在完善沟通机制时，管理者可以更多考虑一些非正式化的沟通渠道，如午餐时间以及团建聚会等，以此来了解员工对于企业的管理存在的真实想法，从而拉近与员工之间的距离，改善工作氛围。因此，绩效沟通机制方面的问题也必须得到国企管理者的重视。

3.角色定位存在问题。这里所阐述的角色定位问题主要存在于国企各个部门的管理者身上。人力资源部门担负着人力管理方面的责任，但是这并不意味着所有与人力管理相关的工作都由人力部门一个部门承担，各个部门中的管理者也应主动地和管理范围的员工进行沟通，明确自己在绩效沟通与管理中的责任，通过沟通可以使管理者更深入地掌握员工个人以及部门的整体情况；而后再和人力资源部进行交流，共同完善人力资源管理与绩效考核体系，提升企业的员工管理水平。

4.绩效沟通形式过于单一化。国企中的一些管理者虽然与员工进行了沟通，也适时听取了员工的建议，但是最终并没有形成符合预期的沟通效果。主要是因为管理者选择沟通形式较为单一，沟通中不注重技巧，对于员工的利益考虑得比较少，对于员工的成长以及个人职业发展缺乏责任心，甚至将绩效管理看作是对员工的监控，并未融入“以人为本”的管理理念，导致员工对于企业欠缺归属感，对于工作岗位、工作环境以及领导的不满积蓄到一定程度之后，就会离开岗位，导致国企流失宝贵的人力资源。

某日，主管A通过电话联系员工B，要求其前往办公室进行绩效沟通，员工B向领导提出希望稍等5分钟，手头上的工作还未完成，主管人员并未理会员工B的诉求，并催促员工B，员工B只能暂停手中的工作，带上笔和本子，进入主管办公室，主管说：“不讲客套话了，直接进入重点，你这半年的整体工作表现良好，有部分工作并未落实到位，所以给出B的考核结果，你对这一结果有问题吗？”由于主管A是急性子，因此说话语速相对比较快，员工B回答：“我对这个结果没有意见”，员工B始终低着头，并未在带来的本子上记录信息，主管A随即结束考核过程，员工B虽然接受了这一考核结果，但是随后几天的情绪都很差。

通过这个失败的绩效沟通案例，可以发现这名主管选择的绩效沟通方式存在问题，对员工也不够尊重，态度过于随意，欠缺沟通技巧，沟通中传递的有效信息比较少，只是通知员工考核结果，双方并没有针对绩效考核以及员工的工作情况进行交流，员工并没有真正地认可考核结果，长此以往，并不利于企业的发展，员工也会对企业以及管理者产生不满。

三、国企优化员工绩效沟通的可行措施

绩效沟通是绩效管理工作得以正常开展的必要前提，人力资源部与部门管理者在绩效沟通中占据主导地位，其应当主动作出调整，引导员工参与到绩效沟通活动中，从而走出沟通困境，共同构建适合国企的绩效管理体系。

1.绩效沟通的基本原则。管理者需遵守基本的沟通原则，保障绩效沟通的有效性。绩效沟通应注重真诚性原则。管理者不应继续高高在上，而是要进入基层，进入职工队伍中，与员工展开深入且真实的交流，听取员工在工作以及生活中的困扰，让员工感受到企业给予的关怀，主动地向管理者倾诉，给管理者提供更多有价值的信息。沟通过程中，管理者与员工之间应形成平等的关系，在轻松和谐的氛围中完成双向沟通，管理者还可借此向员工分享一些管理经验，并让员工认识薪酬、考核机制的建立依据，确保国企形成的决策与落实的制度都能够得到员工的理解和支持。绩效沟通还需注意及时性原则与客观性原则，沟通应当是随时随地的，有需求就要沟通，以此才能使员工在第一时间发现问题，及时调整，将错误行为的影响控制到最小，同时要结合员工的客观情况进行沟通；另外还要注重具体性原则与建设性原则，管理者要尊重员工的个性化特点，面对不同的员工时，必须选择合适的沟通内容与方式，真正地通过沟通来解决员工的具体问题，并给出建设性建议。

2.加强对绩效沟通的重视，将沟通文化注入企业文化。国有企业可以对企业文化进行丰富，加入沟通文化，以此显示出对绩效沟通的重视。在国企的团建文化活动中，管理者可组织讲座、交流会、座谈会，鼓励员工在参与活动的同时，积极踊跃地表达自己对企业未来发展以及自身职业规划的想法，定期安排心理疏导活动，引导员工通过倾诉等方式来宣泄压力，在工作中保持更健康积极的状态。

3.做好绩效沟通的准备工作。管理者在正式开展绩效沟通工作前要做好基本的准备工作，首先根据考核结果划分沟通对象的类别，以此来快速解读沟通对象，掌握绩效整体情况，提高绩效沟通效率；如果不设立沟通目标，沟通期间可能会有偏离沟通原定意义与功能的情况，因此前期还要确立沟通目标，所有的沟通内容都要围绕沟通目标展开，精准地向员工传递有用信息，比如针对薪酬进行沟通时，沟通目标在于让员工在薪酬与绩效考核表现之间搭建联系，从而激发工作动力，可从员工的工作分析表与评估表中提炼信息，制定目标。确定绩效沟通内容时需要对绩效考评结果展开全面解读，掌握沟通对象需要完成的任务、已经完成的工作内容，分析考评结果的形成原因以及未来改进调整方向，在此过程中，也能够进一步了解沟通对象，形成必要的语言基础，不至于使沟通内容过于空洞。

为了使绩效沟通产生良好的开展效果，管理者还应注重场所环境与沟通时机的选择。一般在公布一阶段绩效考评结果后应立即开展绩效沟通，主要是考虑到考核活动给考核对象带来的影响存在差异，同时部分员工可能对于考核机制以及结果存在不认同的情况，借此可加快绩效沟通的节奏；尽量避免在下班时间进行绩效沟通，否则可能会引起员工的不满，同时也不利于双方将注意力集中到沟通活动中。选择沟通环境时，优先选择具有权威性与正规性的区域，如专门进行人力资源管理的办公室或者会议室，使沟通对象感受到管理者对于绩效沟通的重视；沟通环境需要尽量排除干扰因素，如频繁的电话铃声与人员进出。

4.优化沟通渠道。管理者可选择非正式渠道与正式渠道进行绩效沟通。正式沟通多是预先安排好的，包括定期提交的书面报告、会议沟通以及正式面谈。国企的员工可选择通过年报、季报、月报以及周报等书面报告来向上级领导反映工作问题与进展，既可以直接上交纸质报告也可以传送电子邮件，这种沟通渠道不会受到源自地点与时间的限制，同时有益于员工强化理性思考与解决问题的能力和提升书面表达水平。在有团队交流需求时，即可选择会议沟通渠道，确保参与会议的人员均可以掌握工作实际进展，管理者也可借此将国企的经营组织目标以及战略发展策略传达给基层员工，选择这一沟通渠道时，必须要确保重点突出，同时开会频率不可过高，否则会引起员工的厌烦。当员工在工作中出现问题后，可选择一对一的面谈方式，帮助员工发现问题并尽快解决问题，这种沟通方式要让沟通对象感到被尊重，沟通期间需要员工大胆真实地表达。

除了正式沟通之外，管理者还可以拓展更多的非正式化沟通渠道，通过组织社会关系在未进行计划的前提下与员工进行绩效沟通，具体方式包括吃饭期间的交谈、走动式交谈、闲聊等；相比正式沟通，这种方式更加灵活多样，可以确保沟通的及时性，同时也有助于改善管理者与员工之间的关系。

5.明确绩效管理角色。管理者在强化绩效沟通意识后，还需要对自身在绩效管理中的角色进行精准定位，特别是国企全面推进改革后，更要在绩效沟通过程中发挥自身的作用，参与相关的管理学培训课程，强化员工管理能力，学习心理学专业知识，熟练地与员工进行有效沟通，形成科学化的沟通思维，快速掌握员工的问题，并提出适合员工的应对途径。管理者还要具有创新意识，结合当前的技术措施来更新沟通途径，可通过微信等社交工具，随时随地展开绩效沟通互动。管理者需要负起对员工成长的责任，将员工看作是国企的重要资源，培育员工，挖掘员工价值，促进员工的职业发展，使员工能够和企业共同进步，这才是绩效沟通的真实目的。绩效沟通是属于双向沟通，因此管理者首先要成为合格的倾听者，通过倾听员工的感受、观点，及时给予合适反应。

6.完善绩效沟通管理机制。完备的绩效沟通机制是有效落实绩效沟通的必要前提，因此国企要在绩效管理工作中，根据绩效沟通的需求，来建设符合本企业需要的沟通机制，运用沟通机制来约束管理者并影响沟通对象，督促管理者定期不定期与员工交流，明确员工的合理诉求，真正地做到与员工的双向沟通；除了人力资源管理部门之外，其他部门的管理者同样要作为绩效沟通的主导者发挥作用，在结束一个考核周期后，立即与部门内的职工进行沟通，帮助部门员工总结工作情况，树立正确的工作观念，及时调整错误的工作方式，尤其要强调绩效考核与管理的现实意义，使员工接受绩效考核机制，按照要求完成绩效考核目标，同时管理者在沟通中了解员工的变化情况后，应及时调整绩效考核指标，始终保持考核系统的科学性与适用性。

四、结论

国企应当积极改变管理现状，充分发挥出绩效管理的优势，在日常管理的基础上，融合更多先进理念与技术措施，逐步优化绩效沟通方式，畅通绩效沟通渠道。本文主要从绩效沟通的角度切入，列举了国企现存的绩效沟通问题，并根据管理者的情况，提出改建建议，以此来通过高质量、高效率的绩效沟通，掌握员工情况，及时传递信息，增强员工在国企中的积极性与对工作岗位的满意度。