浅谈EPC模式下成本管控思考

于建斌

广州城建开发设计院有限公司 广东 广州 510000

在讲成本之前，我们了解一下工程总承包模式（EPC）与传统建造模式（DBB）的主要区别，详见表1。

表1 工程总承包模式（EPC）与传统建造模式（DBB）的区别

国内目前大部分项目还是采用传统的DBB模式，即设计-招标-建造（Design-BidBuild）模式，其优点是通用性强，业主可以自由选择咨询、设计、监理及施工单位，每一个分部工程的招标由业主主导，业主对项目的控制性强；缺点是项目策划、建筑、机电、景观、室内以及其他专项工程等设计及施工均分段独立实施，设计及施工没有专业统筹，各专业各工种的协同及整合呈“碎片化”状态，导致非专业的业主管理压力大，容易造成索赔，最终导致建筑费用高昂、建筑交付品质低劣。与EPC模式对比来看，EPC优势明显，且成本、质量、进度可控。业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移至总承包单位，同时业主可以降低管理的人力资源成本。充分发挥设计人员的能动性，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造社会效益和经济效益。实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人[1]。

EPC模式是国内大力推广的一种承发包管理模式，实行EPC模式有利于对建设工程全过程投资的控制，同时能够很好的协调质量、工期、安全等目标，促进合同的全面履行。由于EPC在中国这种弱信任的社会环境下，目前国内管理制度及诚信体系等尚未成熟，还是存在着一定的水土不服的。在具体实行过程中，显示了一定的优势，但也还存在着一些问题。需要根据项目定位及拿地测算，根据地区属地化配置标准制定项目目标成本，但目标成本对应现场实际实施效果，是否匹配，现场实施效果是否满足项目定位及需求，是项目能否完工结算、顺利交付的重难点。

目前总包施工单位能力发展不平衡，受固有组织管理体系和内外部资源等隐私的影响，大部分建设项目都做不到设计和施工齐头并进。现阶段的联合体受制于传统模式的建设机制，缺少EPC管理环境的认知和必要经验，局限于表面合作，缺乏复合型管理人才，没有形成统一管理、资源共享的有效格局。这样就会导致施工、设计、成本脱节，施工成果及成本与招投标存在差异，面临交付效果不理想或者总包单位索赔的风险。比如我司参与的越秀宾馆改造EPC项目，前期过程中，缺乏一位既懂施工又懂设计且还具备经营能力的项目总负责人，设计与施工还存在着一定的脱节，施工方和咨询方并没有非常积极的介入到图纸设计的工作中，直到初设/施工图阶段了，才开始介入。施工方一直觉得自己的模拟清单报价中部分清单价格低了，想在其他非模拟清单部分做不均衡报价，报高价来弥补合同清单内的低价。还存在着认为部分分项工程报价亏本，而故意减少进场施工人员，拖延施工，以此要挟提高价格或做设计变更，可以说还是受传统的DBB思维的影响，用低价中标，高价结算的思路来做EPC项目，必然会四处碰壁，导致项目沟通和进展受阻。解决思路还是得从加强各方沟通开始，咨询和施工方积极介入到限额设计中来，参与设计优化，提升管理水平和有良好的材料设备供货商合作。

在EPC投资管控中，成本控制是项目管理的核心，我认为，关键是要捉住“四条主线”，即需求主线、风险主线、设计主线、限额主线，在保证产品的效果和质量等前提下，确保成本管控在合同的限额范围内。

1 需求主线

主要是要满足甲方的三大需求，即投资额、工期、项目效果。整个EPC合同都需要围绕着甲方的这三大需求来进行，是首要目标。

合同模式的选择一般分为固定总价、固定单价、成本加酬金等三种类型，目前国内EPC模式的大部分甲方均偏向于选择固定总价（总价包干）合同模式。这种合同模式对投资额管控有很大的帮助，也存在一定风险。由于目前部分EPC总包方深化设计能力不够、技术考虑不足，容易形成重大变更，造成投资总额增加，甚至还出现施工方推诿扯皮，导致业主对EPC总包单位的信任度也越来越低。况且施工单位只对建设阶段负责，对运营思考不够，导致项目效果达不到运营使用的要求。所以，作为EPC的总承包方来说，对项目负责人的能力要求比较高，具备统筹协调设计、施工、采购、咨询等各方能力，联合体需要方向一致，满足甲方的三大需求，确保项目顺利进行，是工作开展的重要方向。

2 风险主线

成本管控面临的风险因素主要有外部风险和内部风险。1）外部主要是：法律法规变化；市场原因造成的人工费、材料费、机械费的调整；政府定价或政府指导价管理的原材料等价格的调整；不可抗力等。2）内部风险主要为：设计变更；工程量清单项目特征描述不符；工程量清单缺项；工程量误差等。3）对于外部风险，虽不可控，但要做好提前预判和分析，预留一定比例的暂定金额，确保不确定因素在我们的成本管控范围。4）对于内部风险，要强控，严控设计变更和签证，工程量清单的编制要尽可能的精准，设计、施工、咨询方在正式出图时就要通过对数来确保概、预算的准确性，尽量在前期做足工作，确保成本在预定范围内。5）关于签证变更结算，要在合同暂列金额使用出处明确，符合条件方可如实进行签证变更，并按要求完成月清月结台账，限时完成APP审批流程，如实结算。

厘清EPC项目与传统DBB项目直接的风险分担差异，基本上承包商承担了大部分的项目风险，业主承担的风险则相对较少。同时相比于传统DBB项目，发包人不再承担相关设计、工程量清单等项目资料准确性以及大部分工程变更方面的风险，合同价格更为固定。施工过程中可以调整合同价格，增加结算的因素更少。明确风险分担原则，以项目风险为主线，将是打通EPC项目成本管控的“任督二脉”。

发包人还面临的额外风险：1）传统发包模式投资管控思维引发的管理风险。需要通过转换固有DBB思维，改变各自为政的局面来解决。2）发包人需求不明确引发的变更风险。倘若发包人未在EPC项目合同签署前，明确具体需求及设计指标，承包人将利用自身信息优势“逆向选择”，建议或修正发包人提供的基础数据，实现提高合同价格的目的。需要通过细化具体的需求指标来解决。3）限额设计与总价包干约束下的质量风险。承包人“低价中标高价结算”的策略执行空间被大幅度缩小，EPC模式下“偷工减料、以次充好、降低设计标准”的倾向更为显著，虽然投资得到控制，但项目质量问题将会出现。需要充分发挥咨询监管的作用。

成本结余问题的处理方式建议：由于EPC项目固定总价合同的“相对性”，一般在合同价格范围内据实结算，建议对项目成本结余进行分享，对承包人合理化建议进行奖励。让承包人充分享受到进行严格的成本管控带来的结余收益分享和奖励，提升各方对成本控制和设计优化的主动性[2]。

3 设计主线

设计阶段管理至关重要，各参与设计方熟悉合同规定的工程范围、设计标准、材料要求等；清晰的设计分包的限额拆分，从方案阶段估算开始严格限额控制；初设-施工图阶段，跟进图纸进度，不断深化，多阶段概算控制管理，概算过程中与施工总包、第三方造价咨询积极拉通信息，设计院成本人员与设计人员无缝对接，实时跟进。

EPC项目投资控制的重点在于设计优化，在控制成本的同时，不断提升项目的工程属性。以设计为主线，承包人的设计、采购（供应链）能力是基础。把设计做好了，有供应链基础，自然就有大的盈利空间。

EPC模式投资控制的关键在于前期，因为在方案决策阶段，80%的造价就已经确定了。国外专家早就已经研究发现这一规律，如图1。

图1 各阶段对投资影响程度分析图

EPC项目投资管控的核心在于以设计为主线，在协调功能品质与项目成本时应注意采取以下措施：1）强调限额设计的重要性，因为设计超标或超额均不属于调整合同价格的依据。2）需要确定EPC方案设计才能进行控制，且需明确建设目标、建设范围、功能需求、建设标准等，对设计进行监督和管理工作。3）对设计优化进行激励，应注意，如设置成本节约分享条款，需要在招标阶段予以明确，切不可在合同签署后通过补充协议增加此类条款[3]。

4 限额主线

4.1 限额管控的咨询工作要点

1）招标控制价，兼顾业主对项目的具体需求，还要涵盖EPC项目承包人承担风险的利润，实现“松弛有度”。对于咨询编制的招标控制价从大方向指标数据的把控以及分部分项的清单价格纠偏，确保控制价合理且可控。2）合同文件编制，明确EPC合同中的风险分担，条款设置中严控与合同价格调整有关的条款，如变更、工程量偏差、清单缺项、特征描述不符的责任归属，强调承包人的限额设计责任，并在招标文件中明确要求。3）对承包人施工图预算的编审，检验承包人是否严格按照签约合同价限定的工程造价进行限额设计；为项目实施过程中的全过程投资控制明确具体靶向，以更好地为发包人单位降低最终的项目结算价格。4）协助做好设计优化工作，协助承包人在满足发包人需求的前提下，降低项目预算。5）结算方式，考虑采用签约合同价限定范围内的“据实结算”，尽可能降低发包人的项目投资总额。

4.2 设计阶段的限额成本管控

设计阶段的限额成本管控，还需用好以下两大工具，如图2所示。

图2 设计阶段的限额成本管控图

指标控制需要通过在设计阶段下限额设计指标任务书来管控，在设计各阶段由成本人员来测算并反馈给项目组落实，超限则需要及时优化，确保各项指标符合要求，这个比较好实现。成本配置标准，一般设计院要提前布局，做好外立面、精装修、园林景观等相关课题成本研究。设计方案人员可根据限额范围内对应的成本适配标准进行相应的限额设计，可确保设计反复修改，成本也更加可控。

4.3 设计各阶段限额管控主要工作

1）投标/产策阶段：充分了解业主对项目品质要求、主要材料及设备的品牌要求。认真全面解读招标文件/合同，预判可能存在的风险，对投资总价进行分解。2）方案阶段：在方案确定后需及时制定目标成本，做多方案经济比选。定方案的同时需及时测算成本，如超限，需反馈项目组优化，对于不能优化的，及时反馈总包和业主，调整方案或者调整限额。3）初设/施工图阶段：限额指标对标，对于超限部分进行优化。编制设计概算，如果超限，及时优化或者反馈甲方。概算成果发总包、咨询、甲方予以认可。各专业设计均需在概算范围内做减法设计。4）施工图出图后：对标施工图预算，确保预算不超概算，不超合同限额值。及时进行项目总结、复盘和推广。

以上是成本管控的核心要素和四条主线，另外还需注意招投标阶段的管控，由于EPC模式下需要进行招标前置，为了更好的控制成本，需要给EPC招标前置做好基础准备。对比集团配置标准完成区域适配的属地化配置标准，确保目标成本契合实际的同时，搭设项目方案设计框架。成本部需要根据工程施工范围判定，在纯限额模式下的工程界面划分又细化出面积包干范围与限额设计范围的界面划分，并在说明中明确限额界面中未涉及到的工作，均包含在面积包干范围。包干内容在招标阶段基本锁定，限额设计部分按照目标成本上限锁定，整个项目建安开发成本已基本稳定，在EPC总包招标阶段即可大致判断项目建安成本风险状况。在过程管控中，还要注意对封板图的要求，如封板图对应项目招标技术要求是否匹配，对比现场施工是否合理，与方案设计图是否存在出入等等，且在出图前要完成内部测算，确保设计内容成本可控。

5 结语

总之，在EPC模式下想要管控好成本，必须要转变传统思路，各方要拥有共同目标，注意细化各项设计指标，把控好四条主线，最关键是要做好限额设计。