三精管理 做企业的硬功夫

文/宋志平

在过去40 年的企业生涯中，我有35年都在从事大企业的管理工作，其中做过10 年厂长，做过18 年央企的董事长。长期的管理实践让我逐渐认识到，企业管理者既要学习现代管理理论，也要精通管理方法，关键是要结合自己的企业，创造出适合自己的管理思维和管理方式。三精管理就是我在企业里带领大家长年实践和总结的成果。

三精管理的内容可以概括为组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套集管理经营于一身、效率与效益相结合、内功与外功兼修的企业工法。企业管理有依循、有边界，企业就会稳健发展。这几年，中国建材集团深度开展三精管理，取得了良好效益，也有越来越多的企业开始学习和引入三精管理，并开始取得成效。

组织精健化

企业自发成长的过程往往存在一定的盲目性。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中要不断地“剪枝”，才能确保企业的经济效益和稳健成长。

在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。

公司治理是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。企业内部机制也是公司治理的重要内容。所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。

企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。按照相应的职能定位，三个层级分别需要的是“决策高手”“市场能手”“成本杀手”。比如，中国建材集团是投资中心，本身并不进行产品经营，主要是完成战略制定、整合资源和投资决策的职能。南方水泥是利润中心，主要围绕开拓产品市场进行经营优化。它要决定市场的竞争策略，进行集中采购和销售。而南方水泥所属的每个工厂是成本中心，主要是组织好生产制造，保证品种质量、成本控制和安全环保。

这里的“平台”主要是指利润平台，而“专业化”指的是突出主业的专业化发展。比如，中国建材集团所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维。而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，才有可能协同构建强大的市场竞争力。

规模是一把“双刃剑”，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。而在企业经营过程中，往往有种自发的倾向，就是机构不断扩张和人员不断增多，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。那么，该怎么防范呢？就是要通过管理有意识地去控制膨胀、缩小规模，在“减”字上下功夫。其中，减少层级、减少机构、减少冗员至关重要。这不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织活力和竞争力。

管理精细化

“精”者质量，“细”者成本。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。实现管理精细化，一要用好工法，二要长期坚守，两者缺一不可。

有关管理精细化的内容，有以下几点：管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。

加强经营管理靠工法，工法不是系统地讲理论，而是针对一个点位、一个事件，推出一些宜操作宜拷贝的实战方法。日本为什么诞生了丰田等这么多优秀的企业，就在于它拥有5S、TQC、零库存等科学的管理工法。我以前在北新建材当厂长时，正值企业学习日式管理的时期，曾多次去日本学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002 年，我到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。中国建材集团是一个以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去，集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，极大地提升了集团的整体管理水平。

我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平。这是一种数量化管理方法，很有效，使企业的各项指标该升地升上去，该降地降下来，稳定提高企业效益，降低企业发展风险。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对吨煤耗、吨电耗、吨油耗、吨球耗、吨耐火砖耗、吨修理费这六项成本指标持续对标，大大促进了节支降耗。

做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的就是质量。要保证产品质量，企业需要做长期而细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与。质量管理的核心要义不只是要最终检查出多少不合格产品，而是要在生产前段和全过程采用先进的管理方法，以尽可能减少最终的不合格品。质量是一个系统工程，企业要贯彻系统的质量标准，不仅要做好TQC 和TQM，还要做好ISO9000 和PEM 的认证、贯标。

做企业要稳健，企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。现金是企业的血液，现金的正常流动确保了企业的稳定持续经营，支撑了企业的健康发展。在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。要维持良性的现金流量，除了产品价格和市场外，控制好“两金”（企业库存资金和应收账款）占用也很重要。

经营精益化

管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。企业负责人应牢牢树立“从管理到经营”的理念，在做好管理工作的基础上，着重研究市场、价格、环境等层面的问题，学会如何在不确定的环境下做出正确选择、稳扎稳打。

企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上应该舍弃。毕竟，任何企业都不是无所不能的，只能有限发展。中小企业应采用“窄而深”的业务模式，打造行业技术专业、市场占有率高的隐形冠军；大型企业的业务应尽量不超过三个，力争每个业务都能跻身行业前三。

今天是个创新时代，在一些“卡脖子”的关键核心技术上，我们必须通过自主创新攻坚克难。但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。怎么把握创新的度呢？我认为要进行有效的创新，不能盲目创新。对企业而言，有效益的技术是好技术。企业一定要在自己熟悉的业务领域开展创新活动，选择合适的机遇和创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新。企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，并力争注入资本的力量。

现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多数企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过在地理区域、品牌定位、产品品种、目标客户等层面进行市场细分，沿着产业链和价值链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，企业也可以找到自己的生存空间，实现效益逆势而升。

产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实上，市场价格往往是由卖方之间的恶性竞争而形成的不合理的低价。在产能过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个赢家。与大家熟知的“量本利”指导思想不同，我们提出了“价本利”的经营理念，采用的是稳价、保量、降本，甚至稳价、减量、降本。正是因为秉持这种经营理念，整个行业从竞争走向竞合，得以健康运行。

对上市公司来说，除了关注产品价格，也要关注公司价值，价值可以通过资本市场放大和提前实现，要重视价值管理，改善公司质量，做高质量的上市公司。

三精管理是个开放的平台，可以动态调整。如果喜欢采用阿米巴或六西格玛，也可以将此融入管理精细化的平台。三精管理是有实践基础的，是企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。不是每个企业都要按中国建材集团的具体做法，只要在管理过程中秉持三精管理理念，根据自己的需要和特点去做，持之以恒、扎实稳妥落实，就能助力企业提升经营管理水平和综合竞争优势，实现新的跨越和发展。近几年，我先后在北大、人大等高校，为多家企业讲解过三精管理，深受企业界人士的喜爱。我讲的大多是企业的实操方法，后经总结归纳生成《三精管理》一书，最近由机械工业出版社正式出版。三精管理这套方法具有良好的延展性，不仅适用于产能过剩的传统制造业重组企业，也在一定程度上适用于大多数经营性企业，希望对处在困境中的企业走出逆境、恢复成长能有所指导和帮助，对助力企业再创卓越能发挥积极推动作用。