制造企业全面预算管理的探索与思考

2022-08-24方芬芬

时代商家 2022年23期

方芬芬

（杭州广安汽车电器有限公司，浙江杭州 311407）

企业全面预算管理是指以企业的战略目标为导向，对企业未来的经营业务活动进行分析、预测，并量化制定预算目标的一种管理模式，在实际业务经营过程中运用PDCA的方法，将经营结果与预算目标进行复盘，通过对比分析，找出差异并及时“纠偏”，对经营业务活动进行实时改善与调整，以优化资源配置，促进跨部门协同，同时为绩效考核提供依据，最终使企业达成既定战略目标。

一、制造企业全面预算管理的重要性

现代制造业随着产业发展，产业经营模式和经营观念也要随之转变，稳经营、强内控的观念在制造企业中不断深入，加强财务内控管理，把全面预算管理理念灵活运用其中，是现代制造业必不可少的工作。

（一）全面预算有助于制造企业进一步强化内部控制

企业降低成本不是单纯靠个别部门的努力就能实现的，而是需要一个完善的内控系统，需要所有部门所有员工的参与。全面预算管理是内控系统的工具与方法，可为企业搭建系统管控平台，通过对企业整体战略目标进行梳理分析，系统量化企业各部门各项生产经营预算指标，将控制延伸到生产及其他部门、其他环节，最大限度强化企业内部控制能力。另外，全面预算管理还有助于培养全员精打细算意识，鼓励所有员工积极参与到企业预算中，成为企业主人。

（二）全面预算有助于制造企业进一步降低综合成本

制造企业的成本总体上可以划分为两大部分，一部分是生产成本，另一部分是非生产成本与其他费用。生产成本包括制造成本（原材料、低值易耗品、包装品等）、直接人工成本（工人工资、奖金）、制造费用等；非生产成本与其他费用则包括间接管理人员开支、办公管理费用、出差补助等。企业加强成本管理，不仅要做好产品制造环节的成本控制，还要兼顾企业生产经营各环节中的其他成本控制。制造成本包括直接材料、直接人工、制造费用。直接材料是制造业产品中最主要的支出，一般占整体的40%以上。直接人工简言之，就是生产工人的工资，由工时和小时工资率计算得出。随着制造业技术的蓬勃发展，直接人工成本在整个产品成本中的占比越来越高，在很多科技型产品中，直接人工成本甚至超过了直接材料成本，成为成本控制的最大因素。全面预算可科学核算企业直接材料、直接人工等生产成本，通过建立好标准成本的模型，做好PDCA循环，强化全过程反馈控制，降低整体成本。而对于办公管理费用、财务费用等非生产成本，全面预算管理通过事先进行预算，实际支出时按预算金额进行控制。预算编制后，责任落实到各部门，各部门在执行过程中必须以预算额为依据，相应支出不得超出预算，确实超过的，必须逐级审批以达到控制目的。

（三）全面预算有助于制造企业在产品质量保障与成本控制间达到平衡

对于制造企业来说，保障产品质量就是企业核心工作，但过多的生产成本投入与检验检测环节，又会增加整体成本，带动价格上扬，从而降低产品性价比和竞争力。产品质量成本包含预防和检验成本、损失性成本，采用增加检验人员、加强检验频次、淘汰次品等手段加强产品质量的控制，产品质量会提高，但相应的成本也会增加，反之则是产品质量降低、成本随之降低。因此，制造企业要想获得更大收益，除了在生产过程全面强化控制，最大限度保障产品质量外，更需要全面预算管理的积极介入，对产品质量成本进行精准核算，在质量保障与成本控制间达到平衡，保障企业效益最大化。

二、制造企业全面预算管理存在的问题

（一）思想层面所面临的问题，企业自上而下对全面预算认知不足

制造企业属于相对传统行业，因此经营理念和意识也相对保守，全面预算在我国还属于相对较新的管理模式，不少企业管理者不熟悉、不了解，缺乏明确系统的认识，未能意识到预算管理对强化企业运行管理、促进战略目标达成的重要作用，对预算管理缺乏足够的重视，这样就造成从上到下认知不足。各个部门做预算是做任务，编制了预算数据就算完成了任务。而且普遍认为，全面预算就是财务部门的工作，没有参与意识，信息孤岛严重，造成预算严重偏差，更加谈不上评价、分析，没有复盘，没有起到应有的作用。同时，部分管理者将目标定得过高，导致员工无动力，缺乏必要的沟通，最终应付了事。

（二）全面预算管理与企业经营脱节

制造业全面预算管理离不开战略规划与经营目标的支持，但在企业实际的操作中，预算往往与战略、绩效考核等环节脱节，使得预算仅仅是一些表面数据而已，未能充分发挥全面预算管理的深层次作用。不少企业缺乏全面预算管理的专门组织机构，仅仅委托财务部门牵头进行，规格不够，接触面不广，这样预算往往就是数字加工，无法做到整体控制。很多一线部门或职能部门，出于自身局部利益的考虑，并不能将其真实、科学、合理的相关数据提供到财务部门，或者直接认为全面预算工作是与自己无关的事项，提供潦草数据了事。这样很容易导致企业预算无法真实有效反映企业实际情况，控制管理功能失效。最后，很多企业财务部门仅仅熟悉了解自身业务，缺乏对全局整体情况的认知，特别是对于各一线部门、职能部门的问题和困难不熟悉、不了解，缺乏相关业务指导与沟通协调，导致全面预算管理前期申报工作开展十分困难和缓慢。另外，财务部门本身并不属于权力集中部门，很多时候无法对各业务部门进行有效监督检查与实际控制，导致基层或一线无法有效落实全面预算管理工作，只是定期向财务报送一些数据表格，全面预算管理完全流于形式，结果变为一场数字游戏。

（三）制造企业全面预算管理制度不健全

制造企业有盈利意识，大多重视成本控制，但对全面预算管理意识相对薄弱，没有建立相应健全的制度，预算时缺乏相应的流程，缺乏相应的职责分工，到了预算时基本以财务为主，本人配合。全面预算管理是指企业通过对人力、物力、财力等各项企业资源进行合理分配和利用，从而实现企业战略目标的有效方法，它涉及企业的方方面面，需要企业的所有过程所有部门参与。没有明确的职责分工、各部门工作接口不清，无明确的流程指导，会导致数据收集难度大，部门之间出现推诿、扯皮现象，不能真正发挥全面预算的作用。同时，缺乏相应的评价机制，缺乏PDCA循环，无法调动员工积极性，容易流于形式，完全达不到效果，起不到帮助企业的作用。

（四）缺乏全面预算管理的专业人才与管理团队

全面预算管理是一项复杂、系统性的工作，需要一支有带头人、综合素质高、熟悉了解企业的团队才能发挥其应有的作用。全面预算管理人员，既需要有扎实的成本预算与财务管理知识，也需要具备计算机网络知识，更需要对企业各项业务和基本情况有充足的了解，只有这样，才能较好驾驭这项工作。目前制造企业中，很少有企业会成立专门的预算管理部门和人才队伍，大部分企业都把全面预算管理工作安排给财务部门，从财务人员中筛选或者由财务人员兼任，财务人员虽然具备较好的会计基础，但一般很难接触到生产一线和其他业务实际内容，因此工作开展容易脱离实际，很难达到预期的控制效果。最后，由于全面预算管理尚属于新型管理模式，企业重视不够，因此也很少组织专题业务培训，人员综合素质无法有效得以提升。

三、完善制造企业全面预算管理的对策

（一）转变思想提高认识，更加重视预算管理工作

企业管理者应改变传统的预算管理观念，特别是经理层要更加充分认识预算管理的重要作用，身体力行全面推动。一是作为企业管理层，特别是总经理，对于预算内容必须做到了然于胸，才能更好统筹全局，梳理重点，明确努力方向。二是作为管理层，对于预算管理工作要身体力行，亲自参与，彰显对此工作的重视性。领导重视了，各方面工作开展就比较顺利，部门协调、上报数据不及时等问题就会迎刃而解。三是通过邀请相关专业知识人员授课，由企业负责人负责，财务部牵头，组织企业各部门进行全面预算管理知识的培训，统一思想、达成共识。同时，可举出一些全面预算管理方面的例子，让员工认识到全面预算的重要性，认识到不得不执行，而且要不折不扣的执行。而且，管理层应以企业战略目标为导向，共同制定全面预算管理方案，树立全面预算管理的观念，创建全员参与全面预算管理的企业文化，充分调动员工的主观能动性，目标、思想、行动三位一体，才能真正实现企业全面预算管理。

（二）培育正确预算价值观念，与企业战略规划紧密结合

企业高管要明确自身战略目标与远景规划，同时正确认识预算管理的作用和价值，将预算管理与企业战略规划紧密结合起来，一体推进管理。企业在推进发展战略的时候，不可能一蹴而就，必须一步一步脚踏实地而来。而在其中，哪些工作要提前安排、部署，哪些项目需要立即投资上马，哪些可以取舍等，这些都需要提前谋划部署，都需要预算工作的支撑，要真正用好每一分钱。因此，企业在编制预算时，必须与企业发展战略紧密结合，企业远景规划、发展方向、发展侧重点、具体目标等内容都要在本预算期中具体体现，同时企业一个周期的预算工作必须保持连续性和稳定性，确保企业战略意图有效实现。

首先，建立合理的、符合企业发展战略，切实可行的目标，同时建立有效的考核评价机制，以起到激励的作用。全面预算应该以企业的发展战略为导向，对企业的发展战略要逐步进行分解，量化任务指标，明确责任部门、责任人。通过日报、周汇总等形式进行控制，并对其经营业绩进行考核。其次，将预算目标进行分解，落实到部门和个人，实行动态持续管理，确保落实到位。同时，根据企业生产经营状况，结合行业规范和标杆，持续不断改善，提高企业自身竞争力。第三，建立全面预算专门管理机构，抽调行政、财务、生产、业务等各部门精兵强将，组建专班，制定全面预算管理制度，建立全链条控制体系，确保战略目标实现，运用PDCA的方法，不断进行目标的评价分析，以符合企业的战略发展目标。

（三）多措并举建立健全企业全面预算管理体系

无规矩不成方圆，凡事得先订规矩，全面预算管理也一样。首先，完善全面预算管理的组织机构，形成由企业总经理或CEO担任委员会主任、财务为副主任，协助主任开展全面预算管理工作，各科室、部门负责人为成员的架构。并明确各级人员职责，确保不出现扯皮。其次，制定预算的规则。企业要结合自身实际，灵活采用弹性预算、零基预算、滚动预算等编制方法。弹性预算中变动成本将随着业务量变动而发生变化，灵活性较强，适用面广；零基预算的所有预算支出均以零点为起点，不考虑任何以往情况，可以更好调动一线员工积极性；而滚动预算最大特点就是周期较短，比如月滚动、季滚动，与实际工作更加贴切，缺点是工作量较大。第三，构建完善的全面预算管理制度，确保各项措施执行到位。资金周转加速、提升资金使用效率、质量及水平，从而在最大程度上减少浪费，在整体上使制造企业的经营、管理效率和经济效益得以提升。预算作为一项有价值的指标体系，期末也应通过合理的程序进行评估。运用PDCA的方法，要定期对预算目标进行评价、分析，并对相关部门进行考核，以起到真正的作用。最后，加强预算监督管理。实践证明，再好的预算，缺乏监督检查，都会是一纸空文。企业要通过建立定期联席会、数据分析会等机制，进一步加强成本、费用等关键环节监督管理，特别是关注未完成预算的重点项目和关键环节，及时总结问题，确保有效推进。同时，企业计划部门和财务会计部门应履行相应职责，及时向集团决策部门反馈相关信息，便于预算管理机构的比较和纠正。

（四）加强全面预算管理人才队伍建设

人员队伍是决定企业预算水平的基础和关键。一方面，企业要坚持内部挖潜，要将预算管理培训纳入企业整体培养计划，对各部门负责人、骨干力量，通过定期举办培训、到总公司交流等方式，来提升预算管理相关业务知识水平。另一方面，要坚持引进高水平预算人才来充实队伍，特别是对于尚未开展全面预算管理的制造企业，要不惜重金，引入本行业有经验的带头人，联合企业现有财务和管理人员一起做，这样既可以快速提升企业预算管理水平，也可以形成鲶鱼效应，提升队伍活力。

（五）完善预算考评激励体系

预算作为一项有价值的指标体系，期末也应通过合理的程序进行评估。因此，有必要建立合理的预算评价体系。通过对评价指标体系结构科学合理的设计，使评价体系涵盖企业的长远发展战略、近期管理的重点和努力方向，充分体现企业管理决策者的管理意图。考核办法要进一步明确奖惩规定，刚性执行，真正做到奖罚分明，奖勤罚懒，避免发生劳动报酬差额、“违法得利”等现象。