基于卓越绩效评价准则的管理培训探讨

◆康 军 / 文

1 引言

根据《中国质量技术监督》2021年第9期的报道，中国内陆32个省级政府全部设立了当地的政府质量奖，绝大多数是以《卓越绩效评价准则》作为评审依据。其中，上海最早，2001年设立；西藏自治区最晚，2019年设立。质量奖促进地方经济发展，确实取得了一定的成效，同时对推动企业发展、提升企业管理水平也发挥了积极作用。

但在实际参与政府质量奖的评审过程中，也发现一些问题，仍有改进提升的空间，如：（1）企业的高层领导甚至中层领导对标准本身并不熟悉，没有进行过系统的学习；（2）即使进行过培训的企业，每个部门只负责学习和撰写与自己部门职责相关的条款，存在比较明显的部门主义倾向和缺乏系统思考的情况；（3）出现越来越多的相同或类似的自评报告格式、管理模式、图表等情况，千人一面；（4）部分企业为了获奖而获奖，没有好好学习和实践标准。

另外，在质量奖现场评审过程中，发现培训需求主要来自：（1）高层领导决定；（2）每个部门上报需求，人力资源部门或培训部门汇总，然后再结合经费、时间、资源等要素进行删减。在不少企业，培训更多地表现为一项年度任务——职能部门每年为了培训而培训，是为了完成这个任务。培训的整体策划缺乏系统性，与组织的战略发展、组织文化的关联性不足，尤其在应对组织战略规划方面，多数组织的培训无法清晰展现培训与公司战略发展规划之间的关系。

至于员工的职业发展通道，多数组织存在“做而优则管”模式，即在某个职能岗位上表现优异，则提拔到管理岗位，但随后又出现“会做不会管、管理绩效下降、被提拔员工离职”的情况。组织对员工进行岗位晋升后，没有针对新岗位进行管理知识的系统学习和培训以提升能力，员工仍依赖于过去的经验以及个人的认知进行管理，导致个人绩效和组织绩效没有提升或者没有达到预期的提升。

在评审过程中，所有组织的领导都认为人才是组织发展的重要动力甚至是根本，但如何结合自身实际进行“选、用、育、留”工作，尤其是人才培育的工作，是每个组织面临的问题。

在VUCA时代，新知识、新技能不断涌现，如何跟上变化的步伐，保持员工和组织的活力，促进可持续发展，在当下有着更现实的意义。

2 对培训的认知

石金涛等在《培训与开发》中阐述：泰勒科学管理原理中的培训，更多的是关注提升产量、提高质量、填补岗位空缺，所以培训是为使新员工或当前员工获得完成工作所需的各种技能而采取的一种措施。但是基于现代人力资源管理理论的新3P（即人力资源规划、人员胜任力、员工参与）背景下，培训不再仅仅是技能培训和知识学习的范畴，而更关注基于企业战略目标和长远发展，以实现企业战略规划、人力资源规划，把长远目标、战略、愿景紧密结合在一起的系统思考。

现代培训不仅是对个人的独立培训，更是基于解决复杂问题的合作与团队精神，构建学习型组织的整体的团队学习，是基于员工技能提升基础上的自我学习、自我发展，以提高员工自身的学习欲望与动机，提升企业的整体绩效。现代培训要为企业孵化、孕育所需人才，助推企业问题解决和战略变革，促进企业文化落地生根，提高管理人员的领导力。

田俊国在《上接战略下接绩效：培训就应该这样搞》中提出，“培训是企业战略转型的有效手段”、“与战略不搭界的培训无效果”、“培训的目的是解决业务问题、提升业绩”，并提出课程开发要紧贴业务、课程内容要聚焦业务需要，对员工进行系统性培养，因而把培训提升到战略执行、变革落地的高度，否则“培训部门是在贩卖课程”。同时，该书以GE（通用电气）公司克劳顿维尔的成功经验说明培训对企业发展的价值——“克劳顿维尔的很多培训是以组织发展中遇到的实际问题为命题的”、“用行动学习的方式解决自身发展的实际问题，是中高层经理人培训的主要方式”。用友软件的用友学院在成立之初对GE、IBM等世界一流企业进行研究时发现，这些企业有一个共同特点：“重视人才，重视人才的系统性培育，重视领导力的积累和发展”。

杨国安把企业的持续成功用方程式表达为：成功=战略×组织能力，并提出了组织能力的三角形框架——杨三角。打造组织能力的三个支柱分别是“员工能力、员工思维模式、员工治理方式”。而在提高“员工能力”方面，可以通过接班人体系、导师制、培训课程、网络学习、行动学习、观摩学习等多种方式进行。

由上述简单分析可以看出，培训是提高员工能力的手段，进而提升组织的能力，最终实现组织的持续成功，“员工培训是提升组织能力、促进组织持续发展的一个重要影响因素”。

卓越绩效模式作为众多组织成功经验的总结，被众多组织的实践所验证，是目前公认的一套全面质量管理的落地模式，是“促进组织持续发展”的有效模型。

综上所述，“员工培训”与卓越绩效模式的目标是相同的，而且员工培训是卓越绩效模式中的一个重要条款内容，组织可以以培训为起点，结合卓越绩效管理模式，为组织的培训提供一个思路和框架，即基于卓越绩效的员工培训体系。

3 基于卓越绩效标准的培训体系

组织在管理方面的培训，经常出现热点领域的片断化培训，比如跟风追求新的知识、新的理念、新的方法，在管理知识的系统性、体系的完整性方面不足。而对于“做而优则管”的被提拔人员，片断化、新颖化的知识无法满足其实际的管理需求。因此，组织的管理培训不能简单地从一门课程思考，不能片面追求“新”、“奇”、“特”，而要立足于组织的持续发展，构建适合组织自身发展需要的课程内容和培训体系。

3.1 卓越绩效评价准则所涉及的管理学知识点

在《工商管理硕士专业学位基本要求（2013年6月28日第四稿）》中对工商管理硕士（MBA）专业学位应掌握的基本知识提出了如下要求。

（1）基础知识：应掌握现代经济学和管理学的基础理论知识，如经济学、管理学和组织行为学；掌握企业管理所需要的基本分析方法与工具，如统计分析和决策分析。

（2）专业知识：应掌握与企业职能管理相联系的专业知识，如会计、财务、营销、运营、人力资源管理、信息管理等，还应掌握与企业综合管理相联系的专业知识，如领导、决策、创业、公司治理、战略、商业伦理与企业社会责任等。

在具体的课程方面，中国学位与研究生教育信息网（http://www.cdgdc.edu.cn）关于工商管理硕士（MBA）研究生培养过程的若干基本要求显示：以下10门核心课程中至少要开设8门，如①管理经济学（或经济学）；②组织行为学；③数据、模型与决策；④会计学；⑤财务管理；⑥市场营销；⑦运营管理；⑧人力资源管理；⑨信息系统与信息资源管理；⑩战略管理。

在教学方法上，“MBA教育具有团队学习的特点，强调案例教学与互动教学，学生通过MBA教育不仅可以学到系统的管理理论与专业知识，还可以与同学分享管理的实践经验……”

结合工商管理硕士（MBA）的课程体系要求，把卓越绩效评价准则标准中的段落和关键词提取出来，得出图1所示卓越绩效评价准则中所涉及的相关管理学知识点。

图1 卓越绩效评价准则中的相关知识点

对比图1卓越绩效评价准则中的相关知识点和MBA的课程要求及课程体系可以看出，卓越绩效标准中所涉及的知识内容基本涵盖了MBA课程的相关内容。可以这样理解：卓越绩效标准中所涉及的内容相当于MBA教育的课程体系内容。对该标准的完整学习、理解和应用不亚于研读MBA课程。

3.2 组织内培训课程体系的构建

3.2.1 培训体系的目标

卓越绩效评价准则提到，“为了引导组织追求卓越、提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展……”，另外在条款中也提到“培养组织未来的领导者”、“员工的教育与培训”、“实施继任计划、形成人才梯队”等内容。所以，组织培训的目标，从个人层面来说是为组织的发展提供人才；从组织层面来说是确保组织的可持续发展。这是组织培训的出发点和立足点。

3.2.2 课程体系的层级

组织是由从高层到基层等不同层级的人员组成的一个整体。针对不同岗位和不同层级的人员，其能力需求与职业发展通道均不相同，所以组织的培训体系需要形成一个从基层到高层，针对不同岗位、层级，满足不同需求并与职业发展通道挂钩的课程体系。

（1）面向不同岗位的层级。卓越绩效评价标准中提到，组织“如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性……”，“如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训……”，所以课程体系需要针对不同岗位和职位的人员进行规划和设计，形成一个面向不同岗位、层级的课程体系，而且随着员工岗位和层级的变化进行稳定的、动态化的培训。

（2）面向不同岗位的职业发展。卓越绩效标准中提到，组织“如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理……”，“……使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求”。所以，培训的对象是包括从高层到基层全部岗位在内的所有人员，组织要结合其发展战略、当前绩效和个人职业发展规划共同确定课程的内容，构建培训体系，做到人尽其才。

（3）面向组织的未来发展。卓越绩效评价准则旨在促进组织的可持续发展，同时标准中也提到“……如何积极培育组织未来的领导者”，“如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力”，“如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动”等关于组织持续发展、形成人才梯队的条款。另外，随着组织的持续发展，需要提前储备人才，做到“提前准备，有才可用”，所以组织需要基于当前的需求和组织未来发展的需求来确定不同层级的培训计划。

图2是麦当劳从新员工入职到公司高层的整体培训课程体系。它面向不同的层级，把员工培训与晋升进行挂钩。只有绩效与相应层级课程的内容都达标后才能晋升，以避免低职位人员晋升到高职位后无法转变角色，导致积极性受挫或人才流失。同时，该图展示了员工的职业发展通道与相应的知识和能力要求的对应情况。即使公司目前没有合适的管理岗位，但能力和知识结构达到要求的员工可以享受相应层级管理人员的薪资待遇水平。这样做，一方面是尊重人才，另一方面促进了现有管理的不断进步，同时还为公司培养和储备了人才，使公司进行业务扩张时拥有充足的人才资源，实现公司的稳健发展。

图2 麦当劳所有层级的管理课程

3.2.3 课程体系的系统性

课程体系的系统性首先体现在理论与实践相结合上。既不能单独进行理论方面的培训，也不能简单地从应用层面培训，尤其不能仅培训一些片断化的、不成体系的知识。既要让员工知道“为什么、是什么、如何做”，也要让员工通过培训“知其然”，更“知其所以然”。

课程体系的系统性其次体现在课程层面上。课程体系覆盖从理念、原理、方法与工具不同内容，有些内容是各个层级共通的，有些内容是针对不同层级的需要的。比如，组织文化、管理原则、管理理念、卓越绩效的基本理念、GB/T 19001质量管理体系标准的质量管理原则等，是共通的内容，是各个层级都需要学习的，如表1所示。

表1 课程体系的系统

理念层面的培训致力于在组织内形成共同的话语体系，达成对组织文化的共同理解和共同认知，是各层级人员都需要学习的。

在理论和实践层面，可形成分级的课程体系。根据不同层级人员的需要、员工能力与现有知识结构状况，进行“相对固定的培训”和“动态的知识补充更新培训”。“相对固定的培训”是对满足岗位能力所需具备的基本知识和能力进行按部就班的培训；“动态的知识补充更新培训”是在新技术、新方法出现和引入，如ERP、数字化转型或人工智能等新技术、新手段、新工具被引入组织时，需要提高员工对新型手段的应用分析能力，通常不在“相对固定的培训”课程体系内，是组织根据需要进行的知识更新。

“相对固定的培训”中又分为常规类培训和提升类培训。常规类培训是根据主动培训的需求设置，有计划地进行人员能力提升；而提升类培训作为常规类培训的补充和完善，是不固定的，通常是根据当年持续改进的需要和绩效考核结果的反馈，进行专项能力的培训，属于被动地应对问题，同时也可以检验常规类培训效果。其目的，也是提升相应岗位员工的能力，如图3所示。

图3 培训课程体系

因此，组织内的培训体系应由“相对固定的培训”加上“动态的知识补充更新培训”两个方面构成，即一个按部就班的基础培训内容体系——满足各级员工的基本能力需求，再加上结合外部技术进步、社会发展、法律法规变更等要求所产生的新要求，进行动态补充。既确保内部的相对稳定，又能应对外部的动态变化。当然，随着组织的动态发展，一些新知识的培训会逐步转变成组织内部相对固定的基础培训内容中，变成了常规培训，然后又会补充增加一些新的外部知识、删减淘汰一些固定的基础培训内容，实现组织内培训课程相对稳定和动态更新的结合。

在工具方法层面，可参考一些成熟的做法。以日本企业对统计方法的学习为例。石川馨认为在推进质量管理和经营管理时，要根据不同对象，并考虑工作现场的实际情况，有针对性地进行统计方法的初级、中级和高级教育。其中，初级课程包括“帕累托图、特性要因图、分层法、检查表、直方图、散点图、管理图”等七种工具，而初级统计方法的培训对象应是从最高层领导、中层干部到基层员工的全体从业人员；中级的培训对象是一般技术人员及现场主管这一层级；高级的教育则是一些特殊的技术人员，以及部分质量管理技术人员。

3.2.4 课程体系的实施模式

研究发现，工作中学习、社会关系中学习、课堂培训在能力发展中的占比为70%、20%、10%。所以，培训不能仅采取课堂授课的模式，其在能力发展中仅有10%的效果。从实践上看，对于已经工作的在职人员，单纯的课堂培训效果并不好，这也是很多组织在实际操作中遇到的问题——每年投入不少资金进行培训，结果要么员工没有什么改变，要么员工更不好管了，要么员工离职变成了为他人做嫁衣的“黄埔军校”。

结合成人教育的特点，培训的方式可以采用行动学习的方式进行。迈克尔•马奎特在《行动学习实务操作》中指出，“传统领导力开发项目的弱势因素是：知识的传播者是教师而不是实践者，学习和行动被隔离开来，由于业务环境变化很快，从项目中获得的知识过于缓慢，而且不充分，在教育中缺乏思考”。尤其是当受训人员看不到当前的培训内容与其工作有何直接关系时，存在为了培训而培训的现象，即人到场参加培训了，但并没有去学习知识。

当需要结合管理实践解决问题时，通过行动学习的方式，以问题解决为导向，通过组建小组、界定问题、提出行动策略、采取行动、捕捉学习收获等多个环节，可以提高个人学习、团队学习和组织学习的效率。因为需要解决问题尤其是企业当前面临的问题，所以学习知识的紧迫性提高了，且与自身的关联性增强，目的性与自身利益挂钩，并借助团队成员的相互影响和示范作用，提高学习培训的效率和效果，真正把知识转移到工作场所之中，用于应对管理上的挑战。

所以，需要转变培训模式，从“要我听”向“我要听”转变，采取更多在工作中学习的模式，对工作中遇到的问题通过培训学习来寻求解决的思路和方法。以QC方法培训为例。多数组织的模式是课堂上讲授QC新、老七种工具，然后针对某些工具进行案例练习，但是一旦离开课堂，多数学员并不知道如何结合实际问题灵活运用QC工具分析问题、解决问题，在实际应用上又回到各种猜测、摸索的老路上去了。

从近几年政府质量奖、质量协会的质量技术奖、工信（经信委）的质量标杆等项目的评审不难发现，不少组织对这些质量工具的应用并不熟悉，思路并不清晰，甚至还有应用错误的情况，可见培训的内容并没有被完全理解、消化、吸收，并付诸实践。

基于培训方法“70∶20∶10”规律，组织在QC工具培训时可以以实际质量问题为案例，结合相关质量工具的应用和组织实际质量状况，提出质量改进的思路，让学员针对现实问题进行实操，了解学员对质量工具的掌握、理解、运用程度，再“对症下药”，进行针对性的指导和培训，然后再配套相应的绩效考核政策，对员工的培训成效、解决问题的能力进行考核和激励，其效果要比单纯的课堂培训提高很多。当然这种模式对培训师也提出了极高要求，组织需要选择合适的培训师，并构建自己的培训体系和教练团队。

在培训机制上，宜采用“营训合一”的方式。训练部门和营运部门要经常交叉换岗，把最优秀的人员放在培训中心。只有运营做得非常出色的员工，才有机会从事培训工作。比如，麦当劳每7位员工配备一位教练；管理者有15%的时间用于教练工作，每年配有固定的教练费用。通过这种形式的培训，可以让员工不断丰富和优化培训的内容和方式，把基于个人经验的隐性知识通过培训的方式显性化，同时促进组织的知识管理工作。

4 从员工培训到学习型组织

对具有一定规模的企业来说，更重要的是整个管理团队的领导水平，而不单单是某个高层管理者或某个部门的领导更强势、更有能力。要把组织的管理从对少数“能人”的依赖转变为培养更多的专业管理人员，打通组织自我提升的路径，从员工培训向学习型组织转变。这与卓越绩效评价准则“学习、改进与创新”理念中的“培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础……”、领导条款中“……如何营造促进组织学习和员工学习的环境”、人力资源条款中“……以提高员工和组织的工作绩效……”等要求一致。标准涵盖了组织学习、学习型组织等方面的内容。

杨国安在《组织能力的杨三角》中提出，“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略和合适的组织能力”，并认为“组织能力是基业长青的基础”，“组织能力常常成为遏制企业发展的主要瓶颈”。所谓组织能力，在杨国安看来是“一个团队所发挥的整体战斗力”。而提升组织能力则由三个支柱——员工能力、员工思维模式、员工治理方式——来支撑。他提出提升员工能力可以从接班人体系、导师制、培训课程、网络学习、行动学习、观摩学习等方式来进行；员工思维模式可以通过平衡计分卡、KPI、满意度调查、激励计划等方式进行；员工治理通过组织重组、流程再造、六西格玛、ERP、知识管理等手段进行。组织结合自身实际情况，选择合适的工具。杨国安总结说，员工能力的提升，最终目标是提升组织能力，促进组织的持续成功。

杨明高在《重新定义学习：应对未来挑战的战略宣言》中提到，长寿公司模式的创造者以及“学习型组织”概念的首倡者阿里•德赫斯（Arie de Geus）说过“比你的竞争对手学习速度更快，可能是唯一可持续的竞争优势”，并在其著作《长寿公司》中指出，“长寿公司没有现成快速的法则，只有不断地学习，并将学习能力与周围环境融合起来，组织才能进化”。杨明高在著作中专门开辟了“学习停止，企业消亡”一章来说明学习的重要性，并指出“将学习和思考变成一种生活方式和行为习惯，企业才能走得更稳健，也更远”。

更多学者的研究都表明组织学习对组织能力的提升有重要作用，在此不一一赘述。

综上所述，组织需要构建从员工学习到学习型组织的路径，促进组织的持续发展，而这些理念与卓越绩效评价准则中的相关理念、条款是完全一致的。所以组织通过卓越绩效模式的导入、学习、理解和实践，通过员工培训，提高员工能力，进而提升组织能力，最终实现组织的持续发展。基于此，导入卓越绩效模式不仅仅是为了获得一个奖项，培训也不仅仅是一项任务或项目，基于卓越绩效模式标准实现组织持续发展的培训才是根本。