对标国际同业最佳实践的海洋工程公司司库管理——基于海油工程的案例分析

文 · 海油工程财务总监 李鹏 海油工程财务管理部总经理 要宝琴 海油工程财务管理部资金经理 赵保廷

一、引言

国务院国资委于2022年初发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，其中对中央企业集团及其所属单位加强司库管理体系建设并加快落地实施提出了具体要求。在此之前，2021年的《关于加强中央企业资金内部控制管理有关事项的通知》则突出强调了实施有效的境外资金风险管控、加强境外资金风险防范的紧迫性，明确了开展以风险管理为导向的资金管理体系与能力建设基本方向。

然而，在高标准的政府合规监管要求之下，司库管理作为现代企业财务管理组成部分和跨国公司资金管理的最佳实践，对大多数国内企业而言还属于新生事物，或者在认识上存在误区，将司库简单等同于大型企业集团的资金集中管理机制。由此在相当程度上制约了司库管理理念与工具的使用范围和功能发挥。

针对司库这一已被充分证明行之有效的公司金融资源管理工具的应用现状，本文从海洋石油工程股份有限公司（以下简称“海油工程”）的管理实践出发，介绍了如何紧扣司库管理内涵，沿着业财融合这一关键路径找到将司库管理顺利融入公司价值管理体系与核心能力建设的方法，提供了对各规模类型的企业均有一定借鉴意义的问题解决思路。

二、海油工程司库体系构建及应用

（一）案例公司介绍及背景分析

海油工程自2002年在上海证券交易所上市以来，经过20年的发展已经成为亚洲最大的海洋能源工程总承包商，业务范围逐步由国内拓展到北美、南美、欧洲以及东南亚等地区。2014年下半年起，受到原油价格和全球油气行业进入下行周期严重冲击，公司主要业务来源的全球海上油气项目投资急剧萎缩。严峻的行业环境之下，公司盈利大幅下降，经营活动和自由现金流更是连续数年负值，价值创造能力受到极大削弱。原有资金管理体系基础薄弱、精益化程度不高、不适应行业周期变化、不能为全球化发展提供高水平专业服务的矛盾逐渐暴露。境外成员单位普遍存在沉淀资金余额高、融资成本高、资金资源创效能力低的“双高一低”情况。同时，公司在利率、外汇和资金营运等方面风险程度较高而有效的管理办法不多，因此在流动性、收益性和风险这三个资金管理基本目标之间无法实现高水平均衡。

（二）司库内涵及最佳实践分析

为了解决公司在资金管理领域面临的突出问题、适应合规监管提出的更高标准要求，海油工程决定在强化资金管理基础工作的同时，对标国际一流跨国公司管理实践，引入司库管理的理念和方法，以提升公司资金管理核心能力和资金资源的投入产出创效水平。

作为开展这项工作的起点，海油工程通过研究，首先明确了什么是司库这一基本概念。具体来说，司库是指公司对生产经营相关的内外部金融资源加以有效管理及运用的专业职能。这一职能特别强调了司库是公司资产负债表和现金流量表管理的核心组成部分，以及其对于流动性风险、利率风险、汇率风险以及操作风险的管理角色。

确定了司库的基本概念，下一步就是梳理清楚其工作内容和工作方式。这个阶段海油工程采取了国际同业最佳实践对标的办法，以明确适合公司内外部环境、自身发展阶段和管理基础条件的司库管理具体应用方向和重点。对标研究结果显示，近年来国际一流的跨国公司司库管理普遍聚焦在流动性管理、财务规划与决策、投融资决策、信用管理、风险管理、融资渠道管理、金融机构关系管理这7大领域。

经进一步分析，这7大司库管理领域可以细分成15项典型具体职责，能够更清楚地看到司库的工作范围涵盖了融资、投资、运营的全部现金循环，覆盖了短期和长期的企业生命周期，还包括内外部相关方管理以及专业信息系统。从这些具体职责的应用普遍性排序看，靠前的职能内容更贴近传统操作层面的资金管理，后面的一些则侧重于战略层面的重大决策支持，包括并购等战略性商业交易和跨国运营支持、关键绩效指标所涵盖的公司金融资源投入产出效率效果主动管理成效评价，以及对高管层决策提供专业分析报告等。其中司库管理报告是过程管理和决策支持的重要载体，按内容的重要程度，排在前5位的是现金流预测、融资活动、现金情况、金融机构关系和套期保值，排在前10位的还有交易对手、债务期限和条款、信用评级以及营运资本管理情况等。

（三）司库与公司价值管理相融合

海油工程在管理实践过程中所总结的公司价值管理目标实现方法可以概括为，从企业长期可持续的价值创造这一价值管理目标出发，通过设计有效的发展战略，对公司的资源投入产出效率和效果加以科学规划和执行，最终通过分析评价实现全过程主动闭环管理。对照司库管理的内涵、同业最佳实践，以及资源管理、绩效管理和风险管理三大基本属性，可以看到对所管理或控制的金融资源投入产出效率和效果的追求，正是公司价值管理体系与核心能力建设的必然组成部分。

因此，海油工程需要在价值管理方法论指引下，找到司库管理在业财融合这一价值管理体系建设关键路径上的差异化解决方案。具体来说，鉴于公司在产业链上处于上游业主和下游分包商之间，必须强调长短期资产的周转效率和从会计利润到现金流量的转化效率，进而公司价值管理目标可以表达为资产利用率、成本利润率和盈利现金比率这三个细分指标。对这三个关键绩效指标的驱动因素加以分解并与司库管理的思路相匹配，就可以识别出司库在公司的适用范围及其中的重点领域。除了对流动性及其风险收益均衡水平加以主动管理这一基础应用以外，从工程行业资产减值、盈利质量风险与现金循环（cash cycle）效率的角度需要特别重视应收、应付与存货等营运资本的管理。同时，现金流量表上经营活动与投融资活动的内容结构和关系管理，也是确保实现自由现金流量正值这一司库管理与价值管理双目标的关键。

（四）海油工程司库功能设计与实施历程

司库职能的建设不可能一蹴而就，实施过程应该是在传统的资金管理内容之上，按照功能细分分步进行。具体顺序则取决于公司核心业务需求、管理成熟度、大财务团队的规模能力素质，以及成本效益原则。但最终的目标应该是逐渐覆盖前述的7大主要领域以及进一步细分的15项重点内容。围绕着这样的顶层设计思考，海油工程从2020年开始构建了以下司库管理体系与核心能力。

1.司库管理基础设施

（1）支持业务全球运营的资金池功能需求分析

无论是服务于全球化运营还是实现工程项目与公司层面现金流的管理协同，资金池都是实现公司境内外现金资源统筹、提高境外资金的配置效率、保障资金安全、降低资金成本的核心基础设施。作为一家注册地在中国天津自贸区并开展全球化运营的海洋工程总承包公司，海油工程在2020年以前已经针对境内资金集中管理的需求，借助集团公司所属财务公司搭建起了服务于境内业务的资金集中运营管理架构。与此同时，由于一直缺乏有效的境外资金集中管理手段，境外工程项目和海外分子公司沉淀的大量资金还处在分布式属地管理状态，资金使用效率低下，特别是无法高效地在境内外开展跨境资金余缺调剂和归集，也无法及时保障境外成员单位的运营资金及利润汇回需求。这些境外成员单位因业务需求开立的诸多境外账户缺乏监管措施，存在较高的资金管理风险。这些问题凸显了搭建服务于公司全球化运营的司库管理基础设施的迫切性。为此，海油工程经过与总部所在地的金融机构以及监管机构的充分研讨沟通，作为京津冀地区首家实施单位，在2020年下半年依托天津自贸区自由贸易（FT）账户成功搭建起了FT跨境人民币资金池，并与已建成的境内资金池实现整合，标志着以“境内境外两个池+多币种资金通道”为特征、为公司全球化运营提供全面保障的司库管理基础设施正式完成。

（2）适应业务需求的资金池设计与运行机制

如图1所示，这一资金池架构的最主要特征可以概括为境内境外两个池及多币种资金通道，境内成员单位业务的资金统筹依托集团所属财务公司资金池，与传统的境内财务公司资金归集并无不同，在此不再赘述。境外业务则依托自贸区FT账户和境外银行双币种账户形成FT跨境人民币资金池。相比于传统的资金归集模式，FT跨境人民币资金池作为自由贸易账户体系的创新应用，具有账户内资金自由兑换、跨境资金收付便利等特点，在账户设置、结算效率、汇兑损益主动管理等方面具备明显优势。在入池单位之中，海油工程的母公司作为主办企业在天津自贸区开立FT多币种账户。同时，考虑到所属境外成员单位分布在亚、非、欧、美的多个国家或地区，开户银行涉及多家全球和区域性银行，业务交易币种除美元外，还有加元、港元等货币的特点，在人民币主账户下分设美元、加元、港元等多币种子账户。境外成员单位可使用已有银行账户加入资金池，不需开立专用账户即可实现对境外成员单位资金的多币种调拨归集，维持了原有账户结构，避免了总体账户数量的增加，既符合公司对银行账户管理的要求，也可以有效控制境外资金管理架构搭建产生的运营成本，避免对境外业务的稳定性与连续性造成潜在的负面影响。

图1 “境内境外两个池+多币种资金通道”功能结构

这一资金池在具体使用过程中遵循“一线放开、二线管住”的原则，即境内与自贸区之间在额度内使用人民币流通，境外与自贸区之间可使用任意货币流通。母公司作为主办单位与FT账户所在银行统一签订资金池使用协议，完成参池账户备案后，即可开展资金池归集与下拨业务，资金可在境外与自贸区间自由流通。同时，流通币种可以视业务需要选择人民币、美元、加元、港元等货币，有效规避了逐笔结汇的潜在汇兑损益影响，进一步降低了资金池使用成本。

（3）两种典型境外资金池解决方案的比较

如图2 所示，目前，具备条件的国内大型企业集团境外资金集中管理有两种典型模式。一种是在境外股权架构的关键节点控股公司所在国家（通常也是国际或者区域性金融中心）设立一个或多个国际或区域资金管理中心（International/Regional Treasury Center），另一种是利用国内自贸区政策设立境外资金归集和使用的F T账户结构。比较而言，前者更适用于境外业务地域分布广、复杂程度高、资金集中管理规模大的大型跨国企业集团，可以充分发挥区域资金管理中心贴近业务、专业化程度高以及资金运营的规模经济优势，也是大型跨国公司司库管理的最佳实践，并且没有国内自贸区政策适用的限制。其不足之处在于设立及后续运营成本较高，同时需要相应调整企业集团既有的资金管理团队与管理机构。后者的优势在于不改变企业集团内部既有的组织架构，通过在总部建立精干高效的资金管理专业团队即可实现，实施资金集中管理的变革与后续运行成本较低，适用的企业类型和规模更为广泛。其局限之处在于必须具备国内自贸区政策支持。

图2 境外资金集中管理典型架构比较

（4）资金“可视可控可用”的信息系统保障

在资金池搭建完成后，日常资金管理和司库职能的设计与发挥离不开资金管理信息系统（Treasury Management System）的支持。就资金管理系统建设来说，无论是购买成熟的商用软件还是自行开发实施，重点都是做好需求分析。推荐的做法是通过建立需求分析矩阵，把管理需求具体化、结构化，进而评估管理需求的完整度、可实现度，以及实现的时效和成本，这些同样构成后续TMS系统开发蓝图设计的重要内容。图3为TMS功能需求评估清单的局部示例。

图3 TMS功能需求评估清单（局部示例）

在具体实施过程中，海油工程通过与境外国际及地区商业银行签订账户管理服务协议，基于TMS与商业银行网银系统，在2020年底搭建了境外银行账户可视化平台。平台能够对每一个业务所在国家、银行和账户余额及交易进行实时查询，实现监控境外资金的目标，及时识别境外资金风险，全面实现“可视化”。同时，通过FT跨境人民币资金池，公司实现了对境外业务的资金收支两条线管理初衷，在额度内归集境外冗余资金或按需拨付资金可以在2个工作日内完成，效率得到明显提升，为大幅压降境外资金存量提供了前提条件。同时，这一架构支持公司的主动现金流管理时效由日历月提升到天，在压缩账户资金沉淀、创效能力提升和资金风险管控方面充分保障业务发展需求，真正做到了公司全部境内外资金的“可控与可用”。

2.全周期现金流管理

通过对司库职能的内容结构分析，海油工程认识到除了资金集中管理的基础设施架构以外，另一个居于基础地位并对其他细分职能提供全面支持的工具手段就是公司短、中、长期现金流进行完整的预测、决策、计划、控制和评价的全周期闭环管理。

（1）现金流分析与预算

具体分析海油工程现金流量的来源和结构，承揽的工程项目组合（project portfolio）现金流量构成了公司经营活动现金流量的主体，也是公司可持续价值创造的核心内容。在“事前”的工程项目投标及合同谈判阶段，收付款里程碑设计、信用条件、合同融资安排等内容是现金流量管理的关键要素，需要统筹项目技术、商务、法律和财税等各方面的风险及收益分析结果，为收入及支出合同谈判与绩效考核提供高质量决策依据，以项目全周期现金流预测为成果载体；在“事中”的工程项目执行阶段，根据项目进展严格管控现金流预测的实现；在“事后”的工程项目考核阶段，按照项目绩效目标给予评价，其中为了控制应收账款减值风险，特别强调项目盈利现金比率指标。

沿着这一思路，海油工程在2020年内完成了工程项目工作量曲线、收入成本曲线和现金流曲线的项目“三条线”管理模式有关业务和财务管理准备工作。2021年初实现了新承揽工程项目层面的全生命周期现金流预算编制的全覆盖，同时针对在建工程项目开展现金流预算的补充编制，这一成果进而支持公司整体实现了年度现金预算编制，补齐了全面预算管理的短板。过程中识别出合同收付款里程碑条款设置、结算效率、垫资和工程物资周转效率等方面的问题并及时解决了这些问题，实质性提升了公司资金管理精益化程度，带动了公司项目管理、运营管理和法律风险管理水平的提升。

（2）中长期绩效管理模型

在海油工程探索建立的公司价值管理方法之中，自由现金流持续正值是公司价值创造的衡量标准，也是中长期健康发展的目标。为此，需要将现金管理的时间周期由年度预算的短期维度进一步拓展到3—5年的中长期维度，从而与管理层3年任期考核与公司5年战略规划相契合。实现这一设想的载体就是结合预算管理和商业建模的工具方法，建立公司的中长期绩效分析与预测模型。其中，重点是针对工程项目组合与公司整体建立完整的“三张表”预测结果，特别是补齐传统上弱化的资产负债表和现金流量表预测。依托于这个对未来经营绩效的前瞻性量化工具，海油工程2022年起初步具备了对现金循环（cash cycle）在内容维度与时间维度上完整的主动管理能力。

（3）资金计划与过程管控

司库管理实践的重要实现手段是资金计划。通过逐步完善的资金池和现金预算管理，海油工程2021年起实现了全部成员单位按照“月计划、周滚动、日调整”的模式编制资金计划，进一步强化了公司业务活动审批的预算刚性控制原则，有效压缩了工程项目垫资风险。同时，为了提升资金计划管理的效率和效果，海油工程分层分类地探索建立了针对公司整体和各成员单位的最佳现金持有量。前者是以年度现金需求为起点、以现金循环为路径测算出公司整体的年度最低现金持有规模，后者侧重于针对境内外各成员单位的差异化业务安排，为其设定更为详细的分币种最低现金持有水平。上述管理方法的应用既满足了境内外业务的流动性需求，也为充分发挥资金统筹的规模经济效益提供了保障。

3.投融资与资本结构管理

司库的本质是对企业金融资源的持续优化配置。因此，从资金资源投入产出的效率和效果最优角度看，必然应该参与公司对资产负债表的管理活动。具体来说，司库职能可以沿着资本结构管理的主线参与到资产负债表多项内容的管理过程，包括资产负债表左右两侧的结构持续优化，资金利用效率、资金来源的渠道、币种、期限与需求端匹配，以及债务风险管理等。其成果可以直接反映为公司的内含价值和外在价值表现。

（1）投资和资产端

在资产负债表管理之中引入金融资产组合管理方法，建立规范化的金融资产投资政策（Investment Policy Statement）。海油工程首先在全面风险管理的风险评估环节明确了董事会与管理层对金融资产投资方面的风险偏好，特别是流动性、收益性和风险三要素的排序。其次，在战略资产配置（Strategic Assets Allocation）环节根据风险偏好梳理投资范围，重点研判各类金融投资的交易对手方、持有期限、风险与收益水平匹配度，确定可用的“理财工具箱”。再次，在战术资产配置（Tactical Assets Allocation）环节基于年度现金预算确定最低现金持有量以及可投资现金规模，进而按风险和收益权重分配给各类投资管理工具并测算预期收益，随后在预算执行过程中根据市场情况和公司流动性需求加以动态调整。其中对收益和风险的平衡主要采用了投资资产组合与流动性管理需求的久期匹配，以及对结构化投资产品按“穿透”原则研究分析底层资产风险收益特征等方法。

在营运资本管理方面，针对行业普遍存在的应收账款与存货减值风险及其对营运资本周转率和盈利质量的重大影响，司库管理思维的引入也为海油工程将营运资本的结果管控延伸到现金循环的过程管控寻找到了解决方案。特别是通过将采办模式由项目采办调整为生产采办的方法，将原来分散在项目层面的存货管理流程切换到所属各分子公司的组织维度，解决了公司整体与工程项目的现金流量管理在存货环节的衔接问题，也为“两金”压控专项工作目标的实现建立起了科学预测与事中管理工具。

（2）融资和负债端

针对结构化的境外业务资金需求，海油工程在资金集中管理基础设施架构支持下，逐步建立起了“融资工具箱”，将境内放款、内保外贷、买方信贷、合同融资，以及境外美元贷款等融资工具先后纳入其中，为尼日利亚、卡塔尔、沙特阿拉伯、加拿大等国和中国香港地区等项目的承揽以及后续外汇资金用款提供了充分保障。

4.资金风险管理

在司库的风险管理作用发挥方面，海油工程根据自身业务特点和管理基础明确了利率、汇率和运营操作这三个主要的风险管理类别，分层分类建立起匹配的风险管理对象、目标、策略和方法。

（1）利率风险管理

海油工程金融资产组合的风险管控重点是如何平衡久期风险与再投资风险。为此公司建立了利率基准及市场研究能力框架，重点跟踪央行“利率走廊”与公开市场操作，以及不同久期投资工具的收益率走势等分析要素，具备了投资方案设计以及投资工具的主动管理能力。

（2）汇率风险管理

在工程项目和公司整体的两个层面分别建立了汇率风险敞口跟踪评估机制，并以公司整体风险评估作为汇率风险管理的主视角。对外汇交易风险主要以结汇时点研判、远期结售汇和期权工具作为管理工具。对折算风险则是通过汇兑损益分析模型跟踪公司利润表对主要外币的汇率敏感性，最大限度压缩折算风险敞口。经济风险管理侧重汇率研究以及大型技术装备与作业资源投资与融资币种的自然对冲。

（3）操作风险管理

海油工程依托资金集中管理架构持续强化操作风险的事前、事中与事后管控。在银行账户限额管理方面，公司结合资金归集效率及经营管理需求，制定了境外成员单位银行账户的差异化限额。通过可视化平台实时监测境外限额执行情况，通过月度考评约束限额管理违规事项，通过年度评估对限额进行调整，境外银行账户限额管理控制资金冗余增量的作用逐渐体现。在境外银行账户结构优化方面，公司积极推行境外业务人民币结算，用中资银行代替外资银行，用国际银行代替地区银行，用多币种账户代替单币种账户，以及取消境外定期存款等功能性账户，实现账户数量的精简和优化。在2020年和2021年间，境外银行账户实现环比分别减少12%和16%，中资行账户比例由30%升至50%，境外银行账户结构优化效果明显。此外，针对境外资金诈骗风险较高的情况，重点完善有关内控程序，加强资金下拨合理性审查，强化业务、财务和法务三方协同机制，建立了境外工程项目合同执行过程中诈骗风险的防范机制并取得了明显成效。

（五）应用效果

近两年里，司库管理职能在海油工程的引入与持续深化应用发挥了良好的价值创造效果。公司层面，“境内境外两个池+多币种资金通道”的司库管理基础设施成功实现全球运营所需资金的“可视、可控、可用”以及在境内外实现互补、互联、互通，跨境资金调拨时效性由60个工作日压缩至2个工作日。境外资金存量得到有效控制，较开展司库管理之前大幅减少85%，其中存放于外资商业银行的资金余额减少97%，均为历史最低水平，进一步提升了境外资金抗风险能力。同时，得益于司库职能对现金循环的全面主动管理，海油工程的现金流创造能力得到充分恢复。在全球油气行业仍未走出低谷的2020年，经营活动现金流量就率先实现了由过去数年的持续负值转正的显著改善，继而在2021年实现了自由现金流转正的目标，现金周期和收益率指标表现全面好于国际同业公司。此外，在提升资金资源的创效能力以及管控汇兑损益等方面顺利实现了管理预期，为降本提质增效和公司经营绩效同步走出低谷做出了突出贡献。

工程项目层面，海油工程在2020年初承揽“一带一路”某大型EPCI总承包项目的谈判阶段就启动了现金管理的前置设计并成功嵌入合同和商务安排之中，通过围绕现金管理主线的税务筹划、合同融资、收益提升和汇率风险管理一揽子解决方案，成功地为项目顺利运行和经济效益实现提供了专业保障，也为后续在非洲、北美和南美洲连续承揽新的工程项目提供了可供复制的财税筹划解决方案。

三、思考与启示

回顾海油工程截至目前的司库管理方案探索、设计与实施过程，可以梳理出海油工程管理实践的三方面主要经验。

首先，在深入把握司库管理基本方法的基础上，研究分析国内外不同企业的良好实践，结合公司自身业务特点与管理成熟度寻找最佳的解决方案。特别是对广大的中小规模企业而言，超大型企业集团级的全球司库管理方案不能简单照搬照抄。现实的做法是在司库管理的最佳实践总体内容框架下，结构化地分析哪些细分功能可以适用。换句话说，就是用司库的思维去指导企业在资金管理及相关资产负债表管理领域的活动，做好顶层设计。

其次，将司库管理顺利导入公司经营管理过程的关键是将其嵌入公司价值管理体系，以业财融合的视角寻找到与其他价值管理工具方法的协同实施机制，在方案设计中牢牢把握住司库的资源创效、风险管控与决策支持三大基本属性并作为实施主线。对海油工程而言，正是循着这样的思路，以夯实传统资金管控基础工作为起点，司库管理的各个细分领域才能够高效地融入公司绩效模型、全面预算、内控与风险管理、财税筹划、工程项目管理等公司价值管理体系关键组成要素的建设与补齐补强过程。

最后，司库管理在实施过程中必须坚持成本效益原则，避免运动式大干快上。务实的模式是细分司库职能并清单化，逐项评估实施紧迫程度、管理基础、是否需要外部中介机构协助、信息系统支持，以及判断必要的工作周期，在具备实施条件的领域先行先试。其间需要做好有关工作流程等基础管理体系再造和持续完善，需要有针对性地做好财务管理团队建设与专业能力的培养。