企业采购管理创新路径研究

2022-07-27赵侃山东烟台福山区服务业发展促进中心

品牌研究 2022年21期

文/赵侃（山东烟台福山区服务业发展促进中心）

近年来，采购管理作为企业的成本中心和利润中心，已成为企业生产运营的重要环节。

据统计，世界各地以生产为导向的公司平均会用50%的销售额来购买原材料和零部件。在我国制造企业中，企业用销售成本的70%来进行采购。因此，采购功能在企业中的地位也相应提高，成为企业关注的焦点。为了进行管理改革，加深对采购管理潜在的增值机会的认识，优秀的采购管理为公司作出了巨大的贡献。采购管理是提升企业核心竞争力的重要因素，能够帮助企业获得更多的市场和竞争能力。

企业采购管理的研究目前已经较为成熟。蒋月萌（2020）提出以精简物资采购的申请与审批流程，提高物资采购的反应效率。张洁(2020)提出加强物资供应部门、技术部门、计划提报部门和专家评委的采购文件和程序的培训，提高物资供应风险管控意识。杨帆（2021）认为科学合理的开展物资采购管理工作能够有效地提高公司的市场竞争力。张秀侠（2021）发现科学有效的库存管理对于制造企业提升整体经济管理水平具有重大意义。

本文以A企业为案例提出了企业采购管理创新路径，以提高采购管理效率，增强对市场的适应性，对国内同类企业的采购管理具有一定的现实借鉴意义。

一、企业采购管理模式

管理模式是将人力、财务、材料、信息资源转换为面向市场的高品质、低成本、快速的产品和服务的系统指导和控制方法。随着采购管理的不断进步发展，采购管理模式也在不断地完善和进化，采购管理模式中有传统的采购管理模式和JIT采购管理模式。

（一）传统采购管理模式

传统的采购模式主要通过品质比较、价格比较来选择供应商和定价，投标、采购和交易进行。供应方和需求方不能有效沟通，通常采用签订合同来进行交货管理、确认和验收、及时交货、到货时复验和质量后验证等方式，以达到降低采购风险的目的。在传统的采购模式中，供应方和需求方的关系大多是短期合同，基本无长期合作。在采购领域，买方每天都要花费大量的时间来谈判和解决问题，不断更换供应商，只考虑现在的市场行情，调整采购计划和库存天数。缺乏需求信息和长期的组织合作。

（二）JIT采购管理模式

JIT采购又称为准时化采购，指将合适的产品，以合适的数量和合适的价格，在合适的时间送达到合适的地点。根据准时购买的原则，公司只从必要的地方购买必要的材料，准时购买是一种保守而高效的购买模式。这种即时操作系统在丰田汽车推广到其他公司和其他行业之后，已经传播到世界各国的采购和运输等领域，并取得了良好的效果。

传统采购模式与JIT采购模式的区别如表1所示。

表1 传统采购模式与JIT采购模式的区别

二、A企业采购管理存在的问题

（一）A企业采购管理现状

1.A企业采购模式

因为生产管理的发展，A企业构建了JIT采购系统。A企业的采购打破了地理上的限制，实现了在全球范围寻找合适产品，实现了以低价获取优质的零部件和机械设备系统，为生产的产品提供了质量保障。A企业通过大批量的物资采购来降低采购成本，使得A企业获得同行业中较低的采购价格，大大降低了采购成本。

2.A企业采购流程

采购分为常用物资采购、临时性物资采购和办公器材采购。办公器材采购是把要采购的物资汇总起来，编制办公室器材采购，交由部门领导批准，在办公器材类供应商中选择，再实施采购方案。临时性物资采购和常用物资采购要编制采购方案，经批准进行询价或招标、编制竞标，经领导审核批准进行发标并做好记录，评标后确定分包单位，经领导批准可进行谈判，形成合同文本，合同经过审评和批准后生效。

3.采购监督管理机制

A企业采购监督管理目前由A企业母集团负责，集团内部成立采购监督小组，对各子公司采购部门的采购流程进行监管，其中包括核实采购预算，采购的数量、质量及供应商的选择，物资验收，入库监管。监督后对采购部门进行评价与记录，并对采购部门进行随时抽查，保证采购计划的公正、透明，同时建立采购数据监管系统，对采购过程中的数据实时监管，便于A企业监管小组人员查询数据，发现问题并及时纠正。

（二）A企业采购管理存在的问题

1.采购流程繁杂

A企业规模较大，部门设置多，部门分工明确，但是有交叉，从而会出现职责不明的情况，机构部门设置多就会使得办手续的时候流程多，审核签字时要层层过。

领导审核慢，再把子公司采购信息反馈给集团，集团选择相对应的供应商下发，经过层层审批，一层出现问题就会从头开始，在每个子公司选择合适供应商的过程中，公司对市场变化和客户的需求作出反应能力是缓慢的。A企业不能灵活地更改订单，会造成人员的大量浪费，同时还会影响到采购效率。

2.“人单酬”致使采购流程缓慢

“人”承接“单”，“单”决定“酬”，“酬”吸引“人”接单，三者是有机统一体，其本质是员工和顾客价值合一，将员工的薪酬和为用户创造的价值联系起来。A企业上层领导思想过于理想化，底层员工不理解“人单酬”。公司设立独立的考核部门对采购部门及其他部门进行考核。所有员工与绩效挂钩，意图是好的，但在实施的过程中，如果因为各种各样的原因业绩不能达成的话，管理过程和采购过程都会受到影响，工资也会受到影响。这导致采购部门及其他部门的员工都很功利，结果导致所有流程都变得极其缓慢。

3.对供应商的依赖性较强

正常情况下的单源供应模式具有很大的优势，可以大大提高采购的整体效益，从而与供应商建立起长期稳定的合作伙伴关系。A企业要求供应商进入制造商的生产过程，这样能够有效地满足需求，消除库存，但是一旦供应商出现延工或者没有按时配货，整个生产过程生产体系都会瘫痪，甚至可能会产生无限的反应殃及整个A企业和合作的企业，产生巨大财务损失风险和时间损失风险。

4.采购监管不到位

A企业的规模庞大，分支众多，采购流程繁杂，手续较多，这些都使其物料采购需要经过多个部门、多个人员，中间难免会出现采购腐败现象。A企业目前的采购监督小组由母集团组织，因为在上文提到的改善采购流程慢的问题中取消采购时向集团申请供应商，所以母集团的采购监管小组对A企业的监管会出现监管不全面、流程复杂等问题。

采购监管小组针对的是采购部门，除去采购部门的问题，其他部门也可能会将问题抛给采购部门，采购部门是直接能与供应商接触的部门，在公司明面上往往容易成为大家谈论的焦点，还有可能会成为“背锅侠”。比如说一个产品出现了问题，不管这个产品是质量检测过程出现的问题，还是研发部门无能力研发或失误导致的问题，出现这种问题，只要说是采购时物料不符合规定就相安无事了。这严重破坏了部门之间的友好合作关系，影响了企业的整体发展。

三、采购管理创新路径

（一）改善采购审核流程

A企业采购计划的审核过程应取消经过集团审批，减少采购流程，加快采购计划的进行，取消层层审批，改为由A企业彼此独立的同级领导审核，避免下级受上级监督，上级受到下级牵制，采购计划通过后再将计划上交集团统计，这样既不影响集团的信息交流和统计，又能增加采购制度的灵活性。具体如图1所示。

图1 流程转变图

（二）改变“人单酬”考核比例

“人单酬”最大的好处是消除企业在运行过程中分工明确导致出现小团体形成官僚的大企业病。但是因为大多数人都有好逸恶劳的性质，一直对员工施压很大概率会造成反抗心理，当组织实施某个新的管理制度或者模式时，必须让员工对这个制度或模式认可理解。在实施“人单酬”时，由专人开设培训小组对领导和员工进行培训，让每位领导和员工参透该模式的定义、考核方式、考核比例、对员工的优势和对企业的意义。在实施“人单酬”时，制定激励机制，对于一些优秀的合理完成绩效的员工，要及时给予奖励，增加每位员工对该模式的信服力。

（三）建立完善的供应商评估系统

A企业在进行供应商选择时，可以多单元相结合，既能得到单一供应商的优点，又能获得多元供应商的优势。选择供应商时要根据A企业的生产特征和A企业所需物资种类明确供应商选择范围；建立合适的供应商评价机制，为后续供应商选择奠定基础；成立供应商选择小组，由不同部门根据需求共同协商，对要素进行整合，对供应商进行分析，初步选定适合的供应商范围；在明确范围后，采购小组进行实地考察，对供应商生产水平、技术参数等进行调研，最终选定合适的供应商并寻求长期合作发展。

此外，A企业应保证企业与供应商之间的信息传递。企业在与供应商合作时，除了要进行供应商选择与管理，还要与供应商保持信息畅通。首先，企业采购部门要定期与供应商进行进度的了解，并将企业的最新采购目标与供应商进行沟通，以使供应商能与企业的需求信息同步。其次，企业在设计产品时，可邀请供应商共同对市场需求趋势进行研究，并为企业提供材料和部件的性能信息，使企业的产品更贴合市场需求。再次，企业要与供应商进行走动与沟通，目的是通过沟通发现双方合作存在的问题，通过沟通建立一个和谐的合作环境，通过沟通，使供应商成为企业提升市场竞争力的有效支撑。

（四）完善管理规章制度和全方位立体式监督机制

完善管理规章制度，在实施过程中，要求A企业采购部门严格按照此规章制度执行，做到各项工作分工明确、相互协作。第一，A企业和母集团之间要形成采购管理和采购业务相对分离的体制，A企业的各部门要发挥自己的功能并承担相应的责任。实现自身责任、劳动协作的真正专业部门。

因为采购计划跟行政部门几乎无关，可以将监管任务安排给行政部门，也方便行政部门进行绩效考核。第二，要建立信息化监管平台，并且促进财务部门、采购部门、生产部门等多个部门相互协调合作实现数据共享，这样会使得采购更加公平、透明，各部门之间加强沟通，有助于监管小组对物资信息进行了解，进而保障生产的正常进行；第三，让相关法律人员对采购部门进行采购法律法规的培训，增强采购人员法制意识，避免为了个人利益损害A企业集体的利益。