国有企业内部控制现状及对策

2022-07-26宋媛媛

中国市场 2022年20期

宋媛媛

(大同市云冈区人力资源和社会保障局，山西大同 037001)

1 国有企业开展内部控制的现实意义

国有企业开展内部控制建设工作，是国家推进国有企业市场化的重要改革举措，旨在提高其竞争力和生命力,使其管理更加效率化和规范化。这就要求各类国有企业制定出符合自身实际情况、有效、科学的内部控制制度，规范自身内部各项业务活动，促使其规范自身行为、调整发展方向、资产合理使用、资金有效利用、提高工作效率、有效防范腐败滋生、提高经营能力等提供有力保障。

2 现阶段国有企业内部控制存在的问题

2.1 风险管理认识不高、内部控制意识淡薄

企业管理层往往只重视经营成果，而不重视企业内部控制建设。但在市场化日渐激烈的今天，国有企业在谋发展时经营风险不断增加，再不能守着以前的固有思想和管理模式，要积极开展企业内部控制建设，全面对企业各项活动进行风险评估。个别国有企业贪功冒进，往往置风险于不顾，匆忙搞建设、做业绩，结果导致项目或质量不合规，或用途不贴合市场需求，或资金中断，最终造成资金的巨大浪费以及项目闲置。内部控制建设原则上是企业上至管理层、下至普通员工，全体人员都参与的一项建设活动，但必须有相关的内部机构来组织实施。而由于管理层的重视不足，是否有相关的内部控制组织机构，其内部控制机构人员是否职责明确，都难以保障。即使是有内部控制人员，但由于内部控制人员对企业整体活动和决策缺少参与，不能在事前就提出合理建议帮助企业规避风险，只能通过事后的监督来查明问题，这种风险管理存在严重的效益滞后。还因为即使企业内部控制人员事前提出规避风险的建议，及时被采纳，其效益也很难量化，具有隐蔽性，这就难以引起管理层对其的重视。这就使内部控制流于形式,没有发挥其以风险为导向的作用。如：其他应收应付款没有明确说明，且迟迟不做处理，最终形成账务上的“老大难”；无形资产权属不清，且一些无形资产依赖固定资产存在，随着固定资产的损毁，同时造成了无形资产的流失。或是固定资产尚存，但无形资产已经过时且丧失利用价值，但迟迟不作报废处理。还有一些无形资产在做处置时，没有进行保密处理，给企业造成损失；在签订工程合同时，企业部分负责人员协同中标建设企业和验收企业，早已暗定中标企业，建设中存在以次充好或抬高价格的情况；有时签订的合同内容关键条款缺失，在之后履行时对合同内容产生分歧，责任往往难以界定；一些国有企业采购人员和库存管理人员为同一人员等岗位混乱重合的情况，必然导致办事效率低下、腐败滋生。

国有企业必须认识到内部控制是全员参与，全面建设，贯彻各项业务活动的重要举措，忽视内部控制管理必然造成工作效率低下、企业运行迟缓、资金浪费等情况。

2.2 内部控制制度不健全、人员素质不高

虽然近年来各国有企业为响应国家政策逐步开展本企业内部控制建设，但仍存在制度不健全情况，如：未对不相容岗位与职责进行有效制度设计、未建立收入和支出事项归口管理制度、未建立重大事项决策制度、未建立建设合同变更审批制度、未建立合同归口管理制度等；以及虽然设置了相关制度，但没有严格执行等情况。

由于内部控制设计融合了多门学科内容，既强调综合性，也要求其专业性。而已有的人员素质难以达到这样的高水准。同时人员素质不仅体现在专业的知识、扎实的业务、丰富的经验上，更为重要的是要求工作人员要有极高的职业道德：不徇私舞弊、不贪赃枉法，拥有极高的荣辱心。而现在的内部控制是否达到全员参与、是否责任到人、是否对工作人员开展相关教育与宣传、是否建立相关的评价机制和评价标准、是否存在有力的监督检查手段等都是导致人员素质不高的原因。工作人员素质不高直接导致办事效率低下、资源浪费和贪污腐败等问题，如：企业维修人员为套取维修经费，年年维修，但每次维修不彻底留隐患；财务人员倚仗报销吃回扣；采购人员虚增发票金额赚差价等。

2.3 内部控制执行力不高、监督指导不到位

内部控制执行力不高，不仅和领导内部控制意识不强、人员素质缺乏有关，更和内外部监督指导不到位有关。内部监督主要是依靠内部控制人员在企业内部执行本企业内部控制准则为主。但由于企业很多内部控制人员兼其他岗位工作，其次内部控制人员同样是本企业职工，隶属于本企业管理层领导直接管辖，这就导致其在履行职能时大打折扣。同样外部监查机构也没有明确的工作守则，就哪些问题是定期检查，哪些问题是随时抽查，对检查的内容也没有细化到实际具体的工作。

3 加强国有企业内部控制建设的对策

3.1 提高风险管理意识

要增强内部控制意识首先必须认识到评估风险的重要性。国有企业要顺应时代要求，达到科学有效地提高企业经营能力，必须认识到风险贯穿于整个企业的活动中。要把内部控制对风险的控制作用发挥在事前阶段，积极分析企业经营中高风险环节，让内部控制人员参与到企业决策中来，利用本企业以前经验及其他数据材料做好相关工作的评估，并且跟踪具体工作的实施。内部控制人员发现问题后，应积极上会讨论，发表自身专业建议，将风险尽量把控在事前和事中阶段。

3.2 提高人员素质

企业内部控制机构应由企业主要负责人承担直接责任，这样才能迫使企业负责人具有大局意识，广泛学习关于内部控制的相关文件和涉及的各项知识，同时对企业内部控制机构进行培训。该培训不仅要对内部控制所需的专业知识进行普及，更要加强员工的职业道德宣传和法治法规宣传。建立岗位责任制，既避免相互推卸责任，还方便了考核，对人员素质的提高具有刚性约束作用。同时有效分离不相容岗位和职务，避免会计记账同时负责审计、会计出纳一人兼任、财务票据与印章一人掌控、采购同时负责管库等情况。这就从客观上提高了人员素质，使各岗位相互制约，防止腐败滋生。而在招聘环节就重视应聘人员的专业素质、法律素质以及职业素质，这就为企业降低了将来人员培养上的成本，以及因人员素质低下而引发的各项风险。

3.3 健全内部控制制度

在企业建立本企业内部控制制度时，一定要建立适合本企业的内部控制制度。从本企业实际工作入手，分析自身的优势和缺陷，将来面对的机遇和挑战，以及之中所面临的风险。同时借鉴其他相关企业的制度和经验，仔细学习财政部和国资委下发的相关文件，向企业全体员工“取经”，鼓励职工积极性和创造力，积极采纳员工可靠建议，并且就不熟悉的部分邀请专家给予指导。在会议上就采集到的信息和建议进行讨论，将各项工作中可能出现的风险考虑在内，落实到企业的内部控制制度中来。并且就本企业内部控制制度进行公布，听取员工修改建议，接受企业员工监督，同时也是对企业每一位员工做出制度上的要求，对其行为进行约束。内部控制是一项长期常态工作，不能建立好制度就觉得“万事大吉”掉以轻心，要随着实际工作检验本企业的内部控制制度是否符合实际需求，同时随着文件要求的更新和时代及工作的新要求，积极改进本企业内部控制制度。

3.4 创新内部控制方式

要积极建立内部控制管理信息系统，该功能要求覆盖企业的主要业务。将本企业设置的各项内部控制制度和各项工作实施情况发布在本单位内部控制管理信息系统(但要注意有些工作的保密性；不同层级的员工掌握的权限应不同；不同岗位接触的信息应区分)。这样就给企业如何运行职能提供准则，将各环节落实到个人，方便各群体监督，以此提高工作人员办事效率，防止腐败滋生。这样就方便考察对固定资产的采购是否合理，是否对重大项目进行了跟踪，建设项目整个过程是否真实合规等。这也为监查机构的检查及考核工作提供了更多信息。

3.5 加强内部控制报告的编报和分析

各企业主要负责人要清晰地明白本人需对本企业内部控制报告的真实性和完整性负责，响应国家要求，重视开展内部控制自评工作。该内部控制报告应覆盖企业全部业务活动，贯穿内部权力运行的决策、执行和监督全过程，规范企业内部各层级的全体人员。同时就关键项目和重要岗位提高重视，客观按照企业实际情况逐项描述内部控制的各项工作内容、具体措施、工作责任人、牵头部门、预计完成时间等。以此对本企业内部控制制度的有效性进行检测，并就其不足，上会积极讨论，抓紧健全和更新。这样针对性地具有风险导向的建立健全内部控制制度，才能发挥“以评促建”的作用，使内部控制制度落到实处、发挥实效。

编制内部控制报告的主要目的是做好相关工作的风险评估和预警，为有效预防风险产生提供支撑。这就要求不仅仅只是编报自评报告，更应把重点放在分析报告上。要结合企业的实际情况和前期经验，在容易产生风险的业务上要不断学习和总结经验，观察报告提供的数据和趋势，制定好相应的防风险措施。内部控制机构成员要承担起监查与服务兼容的角色，为企业总体目标提出自己建设性意见及建议，积极参与到企业重大事项的决策中去。

3.6 加强内外部监督、考核及处罚

内部监督主要依靠本企业内部控制机构是否能够有效执行企业内部控制制度。

而外部监督主要由各级国资委、审计署、各事务所等组成的工作机制。

虽然主体责任明确，但是监查的措施和细则并没有做到位。企业的内部监查机制要想提高执行力，必须使内部控制机构保持独立性。缺乏独立性的监查毫无意义,内部控制机构人员和被审查的人员同属一个企业，可能平常还有业务往来，这就很难做到客观性和公正性。对领导工作的审查也很难做到敢于提出问题。因此可以利用交叉监查，上级主管企业可以和下级企业相互监查彼此的内部控制工作。还可以召开内部控制专项会议，就检查出的问题和整改的意见匿名提出，避免了部分人员心理上的“顾虑”。或者企业可以聘请社会机构就本企业的内部控制工作进行评价和指导，这样不仅解决了监查独立性的问题，还可以获得专业的整改意见。同时将各岗位员工的工作情况与其绩效挂钩，这就需要细分工作内容，使其产生内在驱动力，将企业的利益视同为自身的利益，积极发挥主观能动性，全身心投入到工作中去。

而外部监督部门要制定明确的考核制度，并且细化考核标准，给被考核者平常的内部控制建设提供方向和标准。如：国有资产是否实际上被个人占用；企业自身有闲置资产，是否因为融资对象与企业相关人员有利益关系，企业还要对外进行融资租赁；是否存在有名无实的，或者根本不需要的咨询费和服务费等；母子公司之间是否存在转嫁利润和费用的情况；处置的固定资产是否达到处置标准，其残值是否入账；在建工程竣工后是否及时办理竣工决算以及转入固定资产；企业负责人违规给其他关系人提供债务担保；故意延期执行法院判决，以致产生大额滞纳金，来为关系人(原告)谋取利益等情况。同时将考核结果进行公示，对有问题的企业进行指导和批评，对存在重大违法违纪的情况，要追究其相应责任；对涉嫌犯罪的，还需移送司法机关处理。没有处罚的审查是没有意义的，只有明确处罚细则，严格执行，并将最终结果记入企业负责人考核中去，才能提高国有企业负责人建设内部控制制度的积极性，以及加强履行内部控制制度的自觉性。并且审计署、国资委、司法系统等各部门，要交流彼此监查信息，防止遗漏和重复，并且将日常监查、定期或不定期监查、专项监查等结合起来，提高监查效率，形成监查网。

3.7 加强教育和宣传

随着时代的发展，国家会对国有企业的内部控制做出新的要求，这就要求做好日常内部控制的教育，及时更新知识储备，以及创新推动内部控制的新方法。企业负责人和工作人员都要将内部控制的学习常态化，积极开展日常的专项学习会议，遇到专业薄弱的学习可以聘请专家召开专项培训。同时可以利用互联网，参考其他省、市优秀企业的建设内部控制经验。最重要的是加强工作人员的职业道德教育，思想正确是开展一切工作的前提和保障。

政府可以就优秀的企业进行表扬，并作为优秀案例进行宣传，邀请相关的工作人员到各企业进行演讲。也可以就优秀的企业召开交流会，记录好他们的经验，以视频或者手册形式在管辖地区进行发放，以供各企业参考学习。