人机共处时代的管理：企业与员工的双重视角

路琳 刘一群

科技发展日新月异，由此产生的新设备、新工具、新系统广泛应用于人们的工作和生活之中，我们已经进入了一个高度“人机共处”的时代。自动化设备和人工智能（AI）以技术手段减少了人工操作可能出现的错误、提高了质量与速度，在某些特殊环境中用于人类力所不逮的工作任务，助力企业提升绩效、降低成本。面对当前全球生产力增长普遍滞缓的局面，自动化技术使得许多适龄劳动人口萎缩的国家能够保持经济增长与社会繁荣。根据麦肯锡咨询公司的预测，自动化技术每年提高全球生产力0.8到1.4个百分点。其中中国、日本、印度和美国受到的影响尤为明显：这四大经济体可自动化的岗位占全球总量的三分之二、总人力成本支出占全球薪资的一半以上。作为制造业占比高的发展中国家，中国劳动力市场受到自动化技术的冲击将更为强烈。国内经济学家预期“机器换人”效应将在未来数年呈现快速递增的趋势，劳动力市场的整体机器换人效应将从2017年的0.3%攀升到2025年的4.7%。

尽管自动化新技术极大地提高了工作效率，降低了企业员工的劳动强度，但卓别林电影《摩登时代》中反映出的机器化给员工带来的影响以及给企业管理模式带来的巨变，都让我们感到震撼，同时也产生了一丝不安与恐惧。21世纪信息技术的发展已经引发了一场新的产业革命，推动了生产力与生产关系的新一轮变化。在此过程中，员工角色的转化、企业管理的转型是否会重复一百年前的演进之路？从历史经验来看，机器不会完全取代人，“机器换人”对就业岗位既有替代效应，也有抑制效应；但是新一波的人机合作浪潮必然带来管理模式、人员工作方式的根本改变。面对技术变革，企业管理者和员工都需要长时间的调试、磨合才能达到新的平衡。

自动化技术的部署和应用可为企业带来一系列经济效益，包括（但不限于）提升生产效率、改进产品质量、提高安全性、降低波动变化、减少浪费和提高顾客满意度。这些效益的大小取决于具体的技术应用情境，但普遍来说都十分可观。然而，在美好前景的另一面，人们也看到革命性技术的应用给组织管理带来了巨大挑战。例如，大量组织在积极拥抱数字化技术时，也在令人眼花缭乱的技术浪潮中遭遇了数字化理想的“幻灭”，组织员工与数字化技术之间未能很好融合，数字化更像是一个口号或者一场时髦运动。其实，社会技术系统理论 （Sociotechinical System Theory）已经明确指出，只有当组织内部的社会系统与技术系统在设计和实施中，同步进化、彼此支持、相互融合，才能真正实现组织效能的提升。因此，打造高效而和谐的人机共处新时代，企业应当抛开技术本身，从更宏观的经济学和社会学研究中寻求理论源泉。

人机配合可以带来巨大的价值，但是也会带来员工技能使用降级、工作满意度减退等弊病。作为企业管理者，应当如何权衡利弊、化干戈为玉帛呢？经济学理论首先为我们提供了自动化（Automation）与就业增长（Augmentation）两者间的悖论分析。依据常识判断，自动化必然带来就业的减少，但是为什么每次工业革命都带来了总体就业的增长呢？经济学家给出的答案是机器与劳动就业之间并存着替代效应（Displacement Effect）和抑制效应（Countervailing Effect）。如图1所示，伴随自动化设备和人工智能技術的广泛应用，自动化技术将替代传统的劳动要素，从而导致部分就业岗位消失，显现为自动化技术对就业岗位的“替代效应”。

虽然历史上每次技术革命都会引发社会就业的替代效应，导致部分岗位消亡，但是在将近一个世纪里，各国就业总人数始终保持增长的态势。就业岗位消失与就业人数增长并存的根本原因在于：自动化技术的应用同样能创造出新的就业岗位，这一现象被称为“抑制效应”。抑制效应又可以拆分为两类——补偿效应（Compensation Effect）和创造效应（Creation Effect）。补偿效应指效率提升导致相关产业规模扩大，进而通过扩大劳动力需求总量来弥补单位产出就业岗位的减少，具体又可细分为三种情形。第一，生产或服务中不易被自动化技术替代的工作环节，需要增加雇佣人数才能匹配生产率大幅提升的可替代环节；第二，效率提升带来成本下降，使得企业赚取更多利润来扩大生产或服务，这种情形下，就业岗位增加是由社会对产品或服务需求所引致的，所以前两种情况都被称为“需求效应”；第三，效率提升带来产品/服务价格下降，客观上增加了全民的收入，引致对其他行业需求的增加，从而推动其他行业规模的扩大和就业岗位增加，称之为 “溢出效应（Spillover Effect）”。与补偿效应不同，“创造效应”体现为另外一种更有力的抑制效应。伴随着自动化进程的推进，新工种、新岗位不断产生。正如20世纪初，工业革命催生出工程师、维修工、售后人员、管理人员、财务人员等岗位，现代自动化设备和人工智能的应用同样会创造出许多新工种、新岗位。

经济学家通过以上推论，令人们相信自动化技术不会给整体劳动就业带来危害。但是，社会学家却强调技术升级势必带来多种消极影响。他们预见，大量的低技能岗位正在或即将被技术取代，大规模的结构性失业依然可能发生，而这种风险又被“用工荒、用工贵”的表象掩盖。一旦技术继续进步，机器人成本出现更大程度的下降，应用范围更加广泛，机器将从局部取代迈向全面取代劳动力。此外，社会学家担忧，“机器换人”也会导致员工技能退化、劳动控制感削弱，甚至沦为“机器看守”，造成他们作为劳动者的价值感和创造性被剥夺，其心理健康和身份认同也可能受到负面影响。更深层的影响则是工作类型和技能的两极分化，劳动者的收入差距将不断扩大，自动化设备的所有者将以更快的速度积累财富，贫富差距的扩大可能会触发更广泛的社会问题。

经济学和社会学从宏观视角为企业管理实践提供了理论依据。自动化技术的“替代效应”是不可避免的，也是能够给企业带来效益、增加利润的“康庄大道”。但是因此导致用工减少，势必降低员工的就业安全感与满意度。另一方面，因扩大生产经营规模带来的“需求效应”，可以创造更多的工作岗位和轮岗机会，对在职员工的事业危机感是一种补偿。针对“溢出效应”，企业可以通过拓展生产服务领域、提升产品或服务质量来创造更多的工作岗位，同时增强企业的竞争优势。对于社会学者担心的自动化进程可能造成的负面影响，企业应当顺应国家的政策方向，主动承担社会责任，摒弃一味追求短期效益的单循环运营模式。反之，主张企业与员工是零和博弈的关系，过分放大替代效应，如此单循环运行的思路局限性也会不言自明。

经济学与社会学的分析从宏观层面揭示了技术进步和企业转型的总趋势，而在人机共处新时代，受到自动化技术和AI应用最直接影响的还是众多企业员工。员工如何感知这些变化对他们的影响？他们如何看待人机共处的工作新常态？为了探究这些问题，本文作者选择连锁快餐行业进行实地探访，试图从中寻找例证。

过去二十年，品牌连锁快餐行业在中国发展迅速。目前，麦当劳在中国有4000多家店，肯德基有7000多家店，本土品牌德克士有2300家店，华莱士有20000多家店。由于人力成本占比高、产品相对标准化，所以连锁快餐行业特别关注自动化代替人力的方法，积极引进技术创新以提高生产力，减少对人力的需求。近些年，该行业最成功、最重要的变革应属自助服务技术（Self-Service Technologies，简称SST）了。这项新技术实现了端到端的点单以及就餐信息反馈流程。在消费者一端，顾客使用门店的触摸屏或智能手机下单，然后通过扫描条形码付账。在商家一端，系统自动分配一个取货代码，餐食准备完毕会通知顾客，厨房员工可以在屏幕上看到所有订单的相关信息，以高效的方式准备餐食，整个过程极大地减少了顾客和店员的接触，进而缩减了用工量。

柜台服务员在连锁快餐门店中扮演了关键角色，他们需要提供多种复杂、灵活的服务，应对各种特殊事件。应用SST系统并未让这个岗位消亡，而是改变了岗位角色和职责，并重新定义了柜台服务员的工作内容。因此，研究SST系统实施对柜台服务员工作的影响很有代表性，可以帮助我们从微观视角深入了解人机共处的现状和问题。

为了让研究兼具代表性和可比性，本文作者选取了三家品牌连锁快餐企业。A公司是一家全球知名快餐企业，在中国的所有门店均为公司自有，该公司一直引领着连锁快餐行业技术创新。A公司的大多数门店位于一、二、三线城市，其有效的管理和全球扩张战略确保了食品的高质量和高标准，无论何时何地，顾客吃到的汉堡、炸鸡和薯条，味道和质量总是一样的。B公司是一家本土的全国连锁品牌。该企业采取特许经营策略，并使用与A公司类似的运营模式和管理系统，销售类似的餐食，但价格几乎是A公司的一半。大多数门店位于小城镇，以避免与全球快餐连锁品牌直接竞争。其松散的品牌管控让店主有绝对的管控权，能够采取快速、有效的行动适应市场变化，但加盟店为了获得更高的利润，可能会牺牲质量标准。C公司是一家省级快餐连锁公司，在本省拥有500多家门店。这个家族企业直接管理所有的门店，在采购方面拥有极强的议价能力，可以把成本降至最低，保证向顾客出售便宜的炸鸡、汉堡。公司管理层关心员工，认可他们的辛勤工作，并努力确保城镇和乡村门店贯彻一致的质量标准。

为了获取一手资料，作者总计花费12个月，对三家公司的49人进行了面对面的访谈，每次访谈持续60至90分钟。受访者包括直接为客户服务的柜台服务员、运营经理和连锁品牌的所有者，访谈对象清单见表1。

面对面的交流发现，所有受访者都认为SST系统对柜台服务员的工作满意度会产生重大影响。柜台服务员具备很强的沟通能力，能够控制顾客的期望并避免投诉。他们拥有的技能最多，相应的岗位招聘要求也最高，因此有更多的机会被提拔成为副经理、门店经理，甚至总部的运营经理。碰到一些常客，无需对方开口，柜台服务员就能根据客人的习惯需要直接下单。如果客人对这顿饭不满意或者当天心情不好，他们能够读懂顾客的表情，想办法让顾客平静下来。门店赋予他们更大的权限来控制和管理运营节奏，比如决定厨房准备餐食的优先顺序，甚至有一定的免单权限。

启用SST系统之后，柜台服务员的大部分工作被系统和机器取代。一般情况下，门店会留下一个人工收银台为不用系统点餐的顾客服务，柜台服务员的职能被有效地嵌入到SST系统之中。与人工相比，系统干得更快、更精确。例如，柜台服务员下单要快，以减少顾客排队等待时间，但在高峰时段，让客人排长队很难避免。与之相比，系统能够准确告知顾客要等多长时间，客人也可以提前点餐，不用等很长时间就可以在店里取餐。推荐套餐时，系统能够根据顾客的数据记录生成不同的餐食组合，并在客人打开应用程序时准确进行推送，不受时间和地理位置的限制。

为了清晰呈现SST系统对柜台服务员工作方式的改变、了解其对员工满意度的影响，作者依据工作设计研究领域哈克曼和奥德海姆（Hackman & Oldham）开发的工作特征模型（Job Characteristics Model），基于访谈结果，探究应用SST系统如何改变了员工的五种工作特征——工作重要性、工作一致性、技能多样性、工作自主性和反馈，继而对其工作满意度产生怎样的影响。表2展示了三家企業受访员工对SST系统影响其工作满意度的结果。

工作重要性

工作重要性是指员工感知到自己从事的工作能为相关方带来多少价值，价值越大就越会让员工感觉工作具有意义，进而提升其工作满意度。店内触摸屏和手机下单系统逐渐取代了接待客户点餐的柜台服务员，SST系统的应用大大减少了其与顾客的互动，系统取代了直接服务顾客的核心工作，因此柜台服务员觉得与之前相比，现在自己的工作不那么重要了。

A公司的一名柜台服务员反映他们的个人价值降低了：“与店里其他岗位相比，我们一直是最重要的。公司说你们面对的是客人，而不是客户，与顾客互动是柜台服务员的重要工作内容。我们能够让顾客满意，帮餐厅赚钱，全力推销季节性套餐。现在，系统剥夺了工作中有价值的那部分，我的工作满意度显著降低。”

A公司的一名运营经理也承认，这种挫折感很难避免，柜台服务员的满意度无法达到SST启用前的水平：“当初招聘柜台服务员时，要求相当高，需要具备优秀的沟通技巧、亲和力、语言优势。因此柜台服务员进取心强，努力寻求个人成长。但SST系统大规模上线后，许多柜台服务员离职，因为他们感觉很多工作被机器取代了，自己不再那么重要了。尽管公司提供了其他工作机会，但他们无法接受自己的工作变得不再重要。”

B公司的柜台服务员一样感到沮丧：“过去我愿意为伙伴扛压力，做额外的工作，并因此获得大家尊重，我曾是餐厅里的超级明星。现在轮班时，我是唯一一个在柜台工作的人，顾客们进来吃东西，却很少像以前那样找我帮忙。”

工作一致性

工作一致性指的是要求员工完成工作任务的完整性、一致性程度。管理者应尽量将工作任务设计成具有一致性的一个整体，以增加员工的“主人翁”意识，让其感受到自身工作的意义。SST系统实施之前，柜台服务员端到端地把控顾客的就餐流程，包括欢迎顾客、推荐用餐、在收银台下单，直至将餐食交给客户。如果后厨餐食准备速度较慢，他们会利用这段时间准备饮料、冰淇淋，或者敦促厨房加快速度。SST系统的实施将整个流程进行了专业切分，减弱了柜台服务员对整个工作流程的把控。

C公司的员工提出，SST启用前一切都在自己的掌控之下：“我就像一名指挥官，有权在用餐区协调一切，确保顾客满意。如果桌子不干净，餐食不如预期的好，甚至厕所里没有纸巾，顾客都会来找我们寻求帮助。但SST启用后，我只负责原来工作的一小部分，一整天都很少说话。自己的‘战场’被系统抢走了，让我很不开心。”

技能的多样性

技能的多样性是指员工能够在多大程度上使用个人经验和专业技能来完成工作。工作中使用多样性的技能令员工持续获得控制感，员工能够选择最合适的技能和行为来实现任务目标，这将提升他们的工作满意度。SST的应用，要求员工必须快速掌握许多配合系统点餐和应对线上线下餐食需求的技能，这无疑增加了员工的技能储备。

正如A公司的一名柜台服务员所指出：“SST实施后，工作的复杂性增加。微信群和App的频繁更新要求我们掌握最新的使用方法和促销信息。如果我们能够组合不同的折扣卡和限时优惠帮助顾客得到实惠，客人一定会非常满意，他们的感谢让我觉得很开心。”

然而，访谈结果也表明，学习SST所需的新技能也会给员工带来压力，B公司C公司的员工对此表现出的更多是不满和负面的情绪。

B公司的一名员工说：“SST实施后，为了对付新系统，我们必须在工作之外花大量时间阅读学习材料并通过考试。我觉得学习各种新技能对我没什么好处，相反，学习新事物会让我感到紧张和不自信。”

另一家本土公司C的受访者也表示不适应类似的挑战：“SST启用后，我们迎来了更多的培训项目。虽然学习新事物是好的，但我认为已经超出了我的能力范围，我经常感到沮丧、不知所措。”

面对SST应用后多样化技能要求，A公司的运营经理对培训项目进行了精心设计，以帮助员工更轻松地实现技能多样性，这可能是其员工与其他两家企业员工对这一变化的反应存在差别的根本原因：“我们充分考虑到员工对技能提升要求的容忍度，不断探索开展培训的好经验。在此基础上，改进员工技能培训的方法。我们还及时提供其他的支持资源，例如额外的辅导项目，这些措施让柜台服务员感到满意，帮他们降低了压力。”

工作自主性

工作自主性定义为给予员工在工作安排和方法上的自由，让他们自主完成工作任务。工作自主性会提升工作满意度是因为员工觉得自己受到组织的信任，这会带来更高的内在动机和工作满意度。

A公司的一名员工指出：“SST启用后，管理层把对日常活动的监控降至最低，工作自主性与个人收入直接挂钩。我们觉得工作中的这种自我把控感很好。”

与A公司的柜台服务员不同，B公司和C公司的员工认为应用SST系统后，主管不再紧盯每个人的工作，员工似乎有了更多的机会自主决策。但与此同时，由于系统使用产生的诸多问题又是他们无法解决的，这明显挫伤了他们的积极性，导致工作满意度的降低。

B公司的一名员工说：“SST启用前，客人可以直接告诉我餐食要怎么做。但现在，他们不知道如何在下单系统中提出餐食的特殊要求，经常是东西已经做好了再要我们改，因此产生了大量投诉。另一个例子，越来越多的顾客对冷薯条和干汉堡不满意，因为他们系统下单早，到店取餐晚。我不喜欢每天面对这些和我无关、又很难处理的事情。”

A公司的一名运营经理说：“员工必须认识到，顾客对优质产品和定制服务的要求越来越高。这种理解有助于员工了解顾客，并乐于为顾客提供独特、量身定制的解决方案。高度自主性与员工需求之间的契合最终会让员工自己感到满意。”

获取反馈的程度

获得反馈的程度体现着员工对自身工作活动结果的了解，包括来自管理层、客户以及同行的反饋，也包括自我评估、自我观察的结果。SST系统能够及时从顾客那里收集有关员工绩效的数据，并随时将指标和分析结果汇报给经理。从管理者的主观判断改为系统的自动反馈，这种做法可能会引起员工的反感，即反馈途径的变化也可能对工作满意度产生影响。SST系统实施之前，不满意的顾客有时会向门店经理甚至公司投诉，门店经理或公司管理人员会开展调查并编写报告，门店据此制定补救计划以避免类似投诉。应用SST系统后，来自系统的大量反馈信息改变了原先的投诉处理流程。

B公司的一名员工说：“现在公司鼓励顾客通过系统提意见，客人可以因此获得折扣，甚至免费用餐。有时候，只是因为他们心情不好就给我差评，这不公平。系统带来了更多的数据，这可能对公司有好处，但不断增加的反馈并不会让我开心。”

过于简单的系统反馈无法反映具体问题，也可能会导致员工工作满意度的显著下降，正如C公司的一名员工所说：“顾客的总体评分从1到10分。如果没有谈及餐食和服务的具体细节，就是给了高分也不会让我满意，因为它没有说我们哪里做得好，哪里需要改进。”

有的受访者认为如果反馈信息具有建设性，例如反馈提及经营目标、具体做法、能力提升等内容，这会对擅于听取意见的员工产生积极影响，提升其工作满意度。A公司运营经理从管理者的角度确认了这一点：“我们将继续把系统中获取的顾客反馈作为绩效衡量指标之一。它不仅反映个人的绩效，还能够反映公司的整体竞争优势，包括我们的产品和服务、运营效率和效果、品牌形象、系统响应和设计等。同时，我们还融入其他衡量办法和附加措施，以建立一套全面、公平的系统评估方法，确保员工对SST系统实施后反馈流程的变化感到满意。反馈结果也为公司指明了未来的培训方向。”

通过对三家品牌连锁快餐公司的访谈，让我们看到自动化新技术对服务业一线员工的工作及其满意度的影响。某些影响是客觀存在、难以避免的，而更多的影响可以通过转变企业管理方式、运用创新手段予以调整。例如，案例中三家公司都采用了基本功能类似的SST系统，但这一改变给A公司和其他两家公司的员工带来的影响却存在显著差异。结果表明：同在人机共处的背景下，采用不同的应对策略和管理方法将会产生截然不同的结果，这显示出企业管理在实现人机和谐共处、共创新平衡中发挥的重要作用。

首先，自动化技术替代人的大部分工作，同时大幅提升生产或服务效率，导致员工工作重要性、一致性的降低是客观存在的。因此，面对新技术导入，员工满意度下降是不可避免的。管理者无法逆转由于工作重要性降低而产生的员工内在激励受挫，却可以通过其他方式来提升员工对工作意义的认知。例如，领导可以在适当的场合，对员工进行表扬、奖励，向整个团队凸显其工作的重要性，甚至可以利用网络平台对外推广“星级员工”事迹，有效地抵消“机器换人”产生的负面效应。

其次，新技术的应用，往往导致员工原有技能的失效，随之需要员工学习新的技能。企业通过精心设计的培训项目，让员工轻松习得、熟练应用新技能将弥补原有技能失去用武之地所带来的工作满意度下降。掌握新技能一方面取决于员工个体的学习导向，另一方面企业管理者应当投入相应的精力、采取额外的激励措施，这对员工的学习效率起着至关重要的作用。从访谈中我们看到，关于系统平台和App功能的培训，A公司的管理者从授课难度、培训资源、培训结果等方面进行全方位管理，将培训管理的颗粒度不断细化。而其他两家企业的管理者只是简单地把学习任务布置下去，然后进行考核，这种粗放的管理模式无疑会增加员工的压力，让员工对新技能产生畏惧和抵触，进而挫伤其工作满意度。

再次，管理资源的投入量和管理模式的差异会导致员工对技术带来的自主性产生不同反应。案例中的A公司利用软件系统把餐食销售与员工行为精准关联（之前只能关联到团队）的功能，适时推出绩效与个人收入挂钩的考核措施，极大提高了员工的满意度。相反，B公司因为点餐系统对订单的特殊处理功能设计不够完善，导致门店员工受制于固化的系统，引发顾客投诉，反而降低了员工满意度。此外，自动化技术提升效率的同时，管理者可以考虑利用节省的人工拓展其他的服务或产品销售，丰富现有人员的工作内容，进而增强其对工作自主性的正向感知。

最后，信息技术的进步给企业员工带来海量的信息反馈，但是这些来源于系统的信息种类繁杂，大量信息存在失真的可能，最终将管理层和员工埋没于系统信息的海洋之中，反而无法得到有效的反馈。这种情况下，管理者应当对系统产生的信息加以有效处理，结合传统的管理沟通渠道，及时、准确地给予员工有效反馈。此外，管理者可以考虑改变工作设计，增进员工和顾客的接触互动，让员工接受更多来自外部的直接反馈，这同样可以提升员工的工作满意度。

从案例中三家公司对员工工作满意度的重视程度来看，A公司无疑更胜一筹。2020年新冠疫情爆发以来，餐饮行业遇到了前所未有的挑战，但我们调研的三家快餐连锁企业反而逆势增长，收入与利润都出现上升，这也许与SST带来的人机合作新模式有一定关系。当然，短期的业绩无法真实反映管理者在处理机器与人的关系上哪些做法更合理，更具可持续性。幸运的是，我们已经不是第一次面对如何处理新技术与人的关系这个问题。“科学管理坚信：雇主与雇员的真正利益是一致的；除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化，反之亦然。”翻开《科学管理原理》的首页，发现管理先贤泰勒早在一百多年前就已为我们指明了方向。企业管理者应当与员工携手并进，共同尝试、探索最大程度发挥新技术效能的管理运营模式，实现企业与员工物质和精神财富的最大化。

基金信息：国家自然科学基金（71672113）