敏捷变革的组织基础

邱晓昀

现代组织运作的一个核心基础特征，就是追求平衡。这种平衡的管理理念在企业的日常运营中无处不在，但人们可能尚未充分认识到，对平衡的高度重视会对未来的组织发展带来何等的影响。

人们对平衡的偏好，首先来自于人类对事物运作规律的一个基本认知。比如说，人们在日常行走中必须要平衡，不然就会摔跤。人们对身边处于运动状态中的物体，也会预期其处于平衡之中，这样物体的运动轨迹可预判和可控，不会带来意外伤害。对于组织而言，人们天然也会带有这种情结，认为组织必须是平衡的。具体而言，这种平衡包含：对各组成部分设计的平衡，不会让某个部分过于突出或某个部分过于薄弱；系统的构成与机能运转必须平衡，各个部门会互相支撑且得到合理的制衡；在组织的运行中也会关注平衡，对突发事件保持高度关注和尽力避免不可控事件的发生；在流程的运转中关注平衡，不能出现断裂、跳跃、陌生的新增或丢失等异常现象。

当组织的复杂性不断上升时，管理的复杂程度通常是指数级扩大的，这也往往意味着不可控因素的相应增加。作为管理者来讲，更愿意看到的一定是企业得到稳健的经营，而非让企业去面临不可预知的风险。为确保这一点，人们设计了一系列复杂的过程和结果性指标来进一步监控整个体系的健康度，这就是人们熟知的KPI（关键绩效指标）。KPI体系是如此的流行，以至于所有的企业管理者都会认真地讨论它，花费大量的时间在KPI的设计上，优化它的评估方案，以及在年末的时候努力对其进行评估。

过去20年来，在国内最为流行的一套KPI体系，是“平衡记分卡（BSC，Balanced Score Card）”。从它的名称上，你就可以看出这套体系设计的初衷，与组织控制理论中最为关注的平衡性，是高度一致的。平衡记分卡所承载的管理思想里面最为核心的一点，就是对运作一个企业时保持各方面的高度平衡。平衡记分卡的平衡性深受全球管理者的喜愛，关于介绍平衡记分卡的各类著作常年畅销不衰。在这种管理工具的帮助下，也确实造就了一批极其优秀的公司。平衡积分卡在引入国内后也引起了国内企业的热捧，如果要论在过去20年中对中国企业影响最大的管理工具，平衡记分卡绝对名列前茅。

不过我们需要关注的一个问题是，当组织高度关注平衡时，究竟会带来什么？

管理大师玛格丽特·惠特利在她的著作《领导力与新科学》中对此有一个十分深刻的描述：“有时，为了澄清一个让人迷惑不解的概念，最好翻翻字典，看看上面是如何定义的。我从《美国传统词典》上找到了对平衡（Equilibrium）的解释：1. 表示一种情形，所有其作用的影响互相抵消，因而产生稳定、平衡或不再发生改变的系统。2. 物理学上所致的一种情形，系统内所有起作用的力的合力为零……这让我很惊讶。所有行为的结果为零？那么，我们为什么如此渴望平衡？……对组织来说，平衡也不是令人满意的一种状态，甚至恰恰相反。”

按照热力学第二定律，所有封闭系统的最终结果一定是平衡。想象一下，在一个现代的超级复杂的组织中，每一个组织中的格子都在对它身边的格子给出一个力，这个力在组织中以网络状传导，层层放大或减弱，但在错综复杂的相互作用力之下，最终会归寂为零，就是因为系统有一个自动趋稳的趋势。这就是当今讨论十分热闹的熵增概念，如果一个系统不施加外力，或无法从内部产生迭代和创新的力量，那么这个系统将走向死亡。没错，平衡的最终结果就是走向死亡。

我们看到，在过去数十年的组织发展理论中，平衡这个核心概念既帮助了无数组织成长为巨型的无比成功的企业，但对平衡的极致追求也会逐渐导致企业陷入危机。

在数字化转型与敏捷组织成为当今最为热门的管理话题的时候，就全行业来看，自带敏捷基因的新兴互联网企业永远是少部分，而大量的成熟及传统企业努力向敏捷组织进行转型才是主流。

前不久经历的一个咨询项目，为我们提供了一个很好的分析传统企业在向创新型组织变革时所碰到的挑战的视角。

这家业务发展良好的行业头部公司正在大胆尝试创新业务，将其传统业务向线上模式进行转型，正好符合了现在的数字化变革的大趋势。这家公司从内部精心挑选了一批业绩优秀的年轻管理者作为创新业务的负责人。这部分人符合绝大多数人心目中做新业务的理想标准：

● 从一线业务中拼杀出来，业绩优秀、作风硬朗、团队服气、组织内部的威望度高；

● 企业自己培养出来的青年军，文化价值观一致，忠诚度无忧；

● 每个人都对老板表态了，保证完成任务！

一段时间后呢？结果并不理想，新业务几乎未见进展，与公司管理层当初寄予的厚望相差太远。更糟糕的是，这一批新业务的领军人物开始变得士气低迷，对新业务的开展严重缺乏信心。董事长开始变得有些犹豫，他在考虑，是否需要引进外部人员才能推动创新业务的发展？

在这个节点上，我受邀与这些感觉备受打击的管理者做了一些深入沟通，了解到的真实情况是：

● 对创新业务缺乏信心：当时的传统业务在市场上的地位非常稳固，虽然大家相信业务向线上模式进行转型是未来的必然趋势，但似乎相应市场条件并未成熟，大家在私下里的判断认为，该公司创新业务的模式太超前了一些；

● 业绩焦虑：因为新业务模式没有跑通，所有人对完成年初制定的业绩指标极度缺乏信心。且由于所有人都知道的原因，下指标时，老板都会给出一个让你眩晕的大目标。在“威逼利诱”之下，你似乎也没什么别的选择。

● 收入与回报焦虑：正是因为业绩几乎肯定完不成目标，所有的管理者都表达出对年底收入的隐藏焦虑。并且也担心会由于新业务的失败，影响到自己在组织中好不容易建立起来的资本和威望。

● 资源与支持严重缺位：创新业务是需要得到成熟业务的资源支持的。但当你真正需要其他成熟业务线提供资源支持的时候，所有当初美好的承诺都不见了！对于看不到回报的投入，几乎所有负责成熟业务的主管高管都会拖延、回避。毕竟大家都承担着严格的利润指标，当面临是否需要拿出自己的资源去帮助一个几乎看不到当期回报的新业务时，大家都很聪明地做出了自己的实际选择。

上述案例作为众多尝试创新业务的企业的一个相当具有普遍性的代表，值得做一个深度分析，看看为什么内部创新的失败率会如此之高？

第一个视角，一个典型的已臻于平衡的系统是如何本能排斥和扼杀创新的。

这家公司在行业内作为领军企业已经存在10多年，换句话说，公司已经早早地进入到一个“高度平衡和稳定的系统状态”。在这种系统状态下，各业务单元（主要是成熟业务）和各职能部门已经充分磨合，在一个充分设计和优化后的传动系统中顺畅地工作，每个部门都很清楚地知道自己的责任与权力，在什么样的流程环节中发挥什么样的作用。在这种系统环境下，一个创新业务进来，这是一个从未见过的新情况，系统会本能地排斥，因为这会影响系统的平衡性与稳定性。

当创新业务发出一个资源需求的诉求时，按平衡系统的反馈机制而言，它必然是拒绝的，因为一个未经定义的传导力进来，一定会打破现有系统的平衡。这不是简单地责备当前管理者是否愿意承担责任的问题，因为作为庞大组织系统的一份子，他需要考虑的是整个系统的正常运转（多年来他被训练要求这样），这被称为一名优秀管理者必备的基本素质之一。我们可以将此称为系统的排异机制，在一个管理优秀的企业中，这种排异机制往往是被大家赞赏的，可是，当系统进化为能够自动排异时，会将异常的所有新变化通通扼杀掉。这就是当系统过于趋向于平衡时所带来的代价。

更进一步的，系统自动强化出来的负反馈机制，例如考核和激励机制，会进一步加深创新业务在传统业务环绕中的危机。我们应如何衡量和评价创新业务的进展和新业务带头人的贡献和价值？传统的KPI评价模式是否有效与合适？成熟业务对新业务的支持应该如何衡量？新业务所消耗的大量内部资源是否应不计成本的投入？这些问题都很难回答。那些承担着创新业务的负责人，如果把过多的精力花在了这些可能根本无法得到准确答案的問题上，而不是去思考新业务如何去开展，这是更大的问题。

总结而言，平衡系统所带来的固有特质，会天然地妨碍创新业务的开展。这就好比一个健康的人体自带的免疫系统，自然而然地杀死外来的系统入侵者。这也解释了在成熟企业中开展创新业务的高失败率的必然性。

第二个视角：在组织内部提拔年轻干部是否是一个错误的决定？是否空降外部高管来负责创新业务更合适？

本质上，这是一个关于什么样的能力素质才能够帮助一名管理者在传统业务体系中担任一名创新业务负责人的问题。换言之，传统管理环境中培养起来的管理者，能否胜任创新业务的带头人这一角色？

管理者的能力素质来源于组织的要求，并能很好地反哺组织，支撑组织的长期发展。从这个逻辑来看，业务驱动的本质，将决定管理者能力素质的类型。

一般来讲，传统业务的绩效关键驱动因素可以划分为产品领先、客户满意和运营优良这三个关键价值领域，企业需要在这三个方向上的至少一个取得领先优势。管理者需要扮演的角色是实现企业在这三个方向上的超越，这就意味着战略规划能力、客户类型分析与客户画像的能力、强大的成本控制与运营能力等，会成为传统管理场景下至关重要的能力要求。

但我们需要注意到，所有这些都是基于传统的竞争性思维和存量市场环境下的。如果切换到创新业务，因为新业务通常处于不确定性环境下，这些能力就会变得通通不适用。比如对于一个典型的不确定性环境，你不知道竞争对手是谁，不知道客户在哪里，甚至也不知道业务应该发展的方向是什么，你所做的一切可能都是在尝试，你可能突然会被一个完全不可预知的对手颠覆和打败。在这种情况下，你的战略规划能力、客户开发能力和卓越的内部运营能力，都会无用武之地。与此相对应的，新业务环境下所要求的新的组织能力可能正好是你以前所敌视或鄙弃的，比如灵活决策而非方法论导向、小步迭代而非严谨的计划与执行、无中心无边界的组织模式而非遵照标准化结构与流程等。

所以，阻碍管理者从内部发起和推动变革和创新的有两类关键因素。其一是外部的组织环境，具体来讲是多年来企业所依赖并反复强化而形成的平衡性思维。在平衡性思维的主导下，所有的企业运营活动与制度都会被导入到一个方向上，那就是维护系统现状，并通过系统来扼杀新生事物，从而衍生成为一个自动排异机制。其二，则是来自于自身的能力局限。能力是被环境塑造的，过往主导的组织环境决定了管理者具备的典型能力无法适应当今被完全改写的充满VUCA的复杂多变的环境。能力与新环境的脱节，造成了传统管理者们难以推动新的变革。

企业需要变化，而非坚持平衡性思维。但变化很难，无论是从外部还是从内部推动，都是如此。人们在尝试找到更好的打破传统组织束缚的方法与路径。

企业管理者在依照现代管理思想设计组织架构时，不会想到最终得到的结果是一个零和思维下的产物，但从逻辑推导的过程来看，的确如此。

在世界范围来看，主导现代企业经营的最核心的东西，是效率思维。无论中外，包括股东、投资者、经济学家和学者、董事会高管层，都会同意衡量一个企业经营状况最重要的指标就是资产回报率和投资回报率，以及在此之下的各类变种指标诸如ROE（净资产回报率）、ROIC（投入资本回报率）、ROCE（使用资本回报率）、EBITDA（息税折旧摊销前利润）等。所有这些指标都是用来衡量企业经营效率的。毕竟从股东和投资人角度来看，期望通过投入资金获得最大限度的回报，是天经地义的。

效率思维的核心内涵是在既定成本投入下的回报最大化，这就产生了经营者的两个核心管理动机，一个是做大规模以获得更大的营收基本盘并得以摊薄成本，二是持续优化和降低运营成本。这能够回答为什么几乎所有的企业都在追求进入世界五百强。进入世界五百强首先意味着规模的扩大。极大规模的组织所带来的复杂性给运营和管理提出了很大的挑战，驾驭组织运营的管理者不得不小心翼翼，设计出越来越复杂的管理系统来保证企业的健康运营，矩阵式管理模式就是这种思维下的产物。

从积极的角度讲，矩阵式结构能够更好的定义复杂组织单元之间的关联关系，有助于横向协调资源、实现跨地域、跨单元、跨产品线、跨职能的通力合作。但从实际的角度来看，越是超大型组织越重视控制导向，因为高层管理者难以承受一个失控、难以预测、不能维持在一个稳定运转状态的大型系统。管理者会致力于提高设计的精密度，因为精密度的提升会提高组织部件运转的顺滑度，减少组间误差和磨损，这样一来管理的精细度会更进一步提升。

如果细心观察，你会发现几乎所有采用矩阵式管理模式的大型企业和机构，都会尽量在矩阵的不同维度之间维持一个平衡性。对于身处一个矩阵式汇报关系的管理者而言，通常会被告知，你的工作计划和工作目标，需要同时得到矩阵式结构中几个不同老板的批准，你的工作进度需要跟他们同步，在绩效评估时，多个老板会分别对你进行评价，而如果你的工作中碰到困难或障碍，也需要和他们同步进行协商。这样协商下来的结果，往往是一种平衡下的妥协。

“平衡是指系统内所有力的合力为零”迫使我们思考，在平衡与控制思维下的组织运营模式下我们追求的是效率，但为什么得到的却是零？对于那些平衡记分卡运转良好的企业而言，这似乎并非真相。

组织管理学家琳达·J·霍尔比奇曾经说过“规模越大的组织，必然带来越大的内耗”。这几乎是一个无可避免的规律，尤其是对于依照现代管理思想组建起来的大型企业来说更是如此。这在某种程度上可以回答关于组织内合力为零的疑问。

对于一个组织系统而言，维持稳定性是一种本能的追求。为了便于观察和判断系统是否稳定，除了不断强化和升级系统的精密程度外，反馈和监控系统被建立起来，人们引入了反馈回路来解决如何确认目标状态和结果状态一致性的问题。在这个方面，玛格丽特·惠特利提出了正、负反馈的组织调解机制的概念。当系统的运转偏离了预定轨道，但依然处于可预测范围之内时，比如说管理者对员工个人的绩效进行评估，这个机制会给出一个评价和提醒，督促管理者对偏离事物进行纠偏，以使之回到正确轨道上来。这种反馈模式，惠特利称之为负反馈机制。纠偏属于一种典型的负反馈。

还有另外一种反馈机制，那就是系统中突然出现了一种新事物，完全在计划和预判之外，或者说是危险的，这时系统通常给予的反馈是一个“惊叫”或“噪声”。这种反馈的目的不是为了给予一个调节，而是提醒有新情况出现，提醒系统必须做出大的改变。想象一下，你正开车行驶在高速路上，你依据路况的变化左右打方向盘以调整车辆的行驶姿态，这是负反馈，目的是维持行驶状态的稳定。但突然路面冒出来一只兔子，你不得不做出紧急避让或刹车，甚至一个小的事故就此发生，这是一个典型的正反馈。

客观地讲，纠偏所代表的负反馈对于保证组织的正常运作是非常有帮助的。问题在于，当下的组织把绝大部分注意力都放在了负反馈上，这会降低我们对新事物的敏感性。当突发事故来临时，系统将缺乏应对手段。惠特利认为，人们对组织运作中的负反馈往往给与了过多的关注，原因在于，人们的关注重点更多在保持系统的稳定性上，为了维持稳定付出了太多的精力，而较少的关注系统的开放性上，开放性则是由正反馈来保证和促进的。

对效率的极致追求会导致企业不断做大规模和控制成本，并习惯于采用完善的KPI纠偏手段来不断提升系统的稳定性和可靠性。所有围绕着为提升效率而产生的管理动作在事实上都会不断降低组织的容错空间，并自然而然地形成对新事物的扼制和抹杀，这能够回答为什么大多数传统企业内部推行创新和变革是如此之难。

诺贝尔化学奖获得者，耗散理论的提出人伊利亚·普利高津指出，不平衡是系统成长的必要条件。对这句话的解读有三层含义。第一层含义，系统应是追求成长的。所有不再成长的系统，因为热力学第二定律，无序将不断增加，系统终将归于寂灭。第二层含义，系统为了抵抗熵增，需要通过不断建立秩序来做减熵行为，随着秩序的完善，系统将逐渐趋向于平衡。第三层含义，平衡的不断增加通常意味着零和局面的形成，如果系统不能引入新的力量，必然会重新面对熵增的发展规律。为了抵抗这一趋势，系统就需要打破原有的平衡。以上是一个不断循環、重复发生的过程，系统的发展也是在不断重复这个循环——打破原来的平衡、重建、获得成长、再次打破平衡。事实上，以上也是对耗散理论的核心理解。

耗散理论解决了人们长期以来的一个困惑，也为组织的持续发展开拓了全新的视野，人们认识到无序可以成为新秩序的源头，成长往往源于不均衡，而非平衡。

在组织管理中，我们曾经无比担心并极力避免的诸多事情，比如突发纠纷、局部失常、重大职能的功能性失灵、大型的组织混乱等等，无需再将它们看做灾难性事件和完全的消极性因素。与此相反，这类事件有可能为企业带来新的机会，激发变化的契机和创造性。这是一种“变化催生秩序”的思维，它能够为组织带来持续的活力。

在耗散理论中，“变化”与“秩序”之间是一种很奇特的矛盾与因果关系的统一体。“变化”是引发无序的开始，在新秩序尚未建立之前，变化带来的是混乱，这也是为什么大多数情况下人们会抗拒变化的原因之所在，从这个角度看，“变化”与“秩序”之间是对立的矛盾关系。但同时，“变化”带来的无序意味着消除了旧秩序的束缚与障碍，为新秩序的建立起到了很好的推动作用。事实上，只有当系统能够不断地发起变化，才能防止自身被熵增定律绑架，完成系统自身的进化，不断进入到更高层级的新秩序中去。没有了“变化”，也就没有了新的“秩序”的达成，它是一个因果关系。

只有将这两者紧密结合在一起来看，才能树立起一个正确的组织管理观念：不能单纯地追求组织的平衡性，一味地平衡，会将整个组织拖入一个死气沉沉的零和状态，最终消亡；组织长期习惯和依赖的平衡性会形成一种排异机制，主动扼杀掉绝大部分的变化和创新机会；重新认识“无序”的价值，在无序中孕育着新机会。

如果我们把眼光投向自然界与社会之中，你会发现，其实所有的带有生命特征的社会体均具备了将 “变化”与“秩序”相结合的智慧。人类社会的发展历程本身就是一个绝佳的例子。社会每进入一个新的发展阶段之前，都会陷入一个剧烈的动荡期，旧的秩序纷纷崩塌，在新旧交替之间都有一段长长的混乱期，然后慢慢地，随着新秩序的建立，社会取得了进步。如果将人类社会看做是一个大的自然体，推动社会更迭的动因实际上是从内部孕育产生的，之后的一系列混乱与秩序的更迭，也是人类社会在进行自我主导。结合到耗散理论的提出，人类社会这种自驱的组织方式即为“自组织”。

在自然与社会之中，自组织现象无处不在，小到每一个人的自我发展，也是符合自组织的规律的。从孩童时代起，人生不断进入到一个更高阶的阶段之前，或经受各种磨难、或旧的思维模式陷入混乱，或受到外力的猛烈冲击，这些都可能会帮助你打破原有的束缚。如果缺少了这个环节，你就停止了进步的步伐。

耗散结构和自组织理论都要求组织具备以下三个核心特征：

● 系统保持开放

● 保持不平衡

● 持续地从外界输入物质和能量

遗憾的是，自组织与耗散理论在20世纪60年代末70年代初得以提出，并没有进入到企业的组织管理主流理论中去。直到进入21世纪，社会环境的不确定性大大增加，大型组织面临剧烈的社会与政治变革、新技术的颠覆等等，促使人们将眼光投向了自组织理论，并开始在组织管理中进行实践与应用。

在国内，华为是运用耗散理论和自组织理论最为典型的企业代表之一。也正是因为在这个方面的先人一步，华为才能够在组织创新、技术创新和人才创新方面取得领先地位。

华为无疑是一个高成长企业，现已成长为一家极少数能在核心技术领域保持国际领先竞争力的优秀公司，备受尊崇。如果探究华为的内在核心驱动力，那么可以归结为三点：保持开放、自我批判和持续对标学习。这三点，都高度吻合耗散与自组织理论。

华为将“保持开放”内化为一种企业经营哲学。华为的内部经营管理一直奉行“先僵化、后优化、再固化”的方针，强调在抛开华为特色的前提之下学习他人的先进管理思想，也正是在这种理念的指导下，华为能够在最短的时间内，迅速引进了IBM全套的管理体系并成功落地。在著名的《华为基本法》中第三条就明确规定“虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系”，并成为了华为的七大核心价值观之一。华为是一家真正开放的企业，在企业的运营、管理、组织等方面，也向公众尽可能开放，大家也由此得以更深入地了解和学习它。

按耗散理论的逻辑，系统只有开放才能够不断接受外部的信息，接受新鲜事物的刺激，这些会源源不断地转换为推动现有秩序产生变化的能量来源。华为正是在这一点上的优异表现，才得以让其迅速弥合技术发展上的巨大鸿沟并最终实现反超。

关于自我批判，这是一种通过自我否定来打破现有秩序的有效手段。华为在这方面从来都不缺乏勇气和理智。在华为每一次取得重大技术突破或市场突破时，任正非都会出来以极其清醒的方式严厉警告公司所有管理层，让所有人都明白现状不可依赖，当下的每一刻都有可能归零。只有始终让自己处于一种刚刚起步的混沌期，接纳自己的“無知”与“混乱”，才会具备永不停歇的自我升级的动力。而持续对标学习，则是为自己设立更高的目标，提醒自己不够完美，从而实现持续的进步。

华为的核心哲学帮助华为成为了一个优秀的“自组织”样本，成为一家在市场上始终保持清醒、始终从内部认识到自己的不足、不停地推翻自己打破原有的平衡、不断突破进取并不断升级成为一个更高阶的组织，实现对他人的降维打击。

自组织系统具有一个非常出众的特征，那就是长期稳定性。这里所谈的“稳定”，是指整个系统的稳定性。整个系统的稳定性，是通过系统内部局部的不稳定性和变化达成的，这是一种矛盾的辩证统一。就好比一个完整而又生机盎然的生态系统，组成生态系统的每个局部都富有生机，每时每刻都在发生变化，就局部而言在不断打破原有的平衡，小的不合理的东西在逐步消除，越来越多的和谐在不断产生，从而维持了整个生态系统越来越稳定和平衡。局部的不平衡和整体的平衡，局部的变化促进整体的成长，这是自组织结构的核心所在。