大型机场项目全过程咨询创新组织模式探讨

曹 军（上海建科工程咨询有限公司，上海 200032）

工程项目具有一定的生命周期，一般可分为初步规划与决策阶段、规划与计划阶段、建设项目实施阶段三个阶段。机场类项目是城市公共交通范围，在国内机场项目中，工程管理内容一般体现在建设阶段。

在建设阶段中，建设单位的组织结构对于整个建设工程的组织模式有很大的影响，建设单位作为建设工程项目的投资主体，在建设项目工程管理系统中起主导作用，建设单位的组织管理模式在很大程度上决定了项目是否能够顺利达到预期目标，本文希望以目前在建的杭州萧山机场建设经验，分析建设单位采用的组织架构，对咨询管理服务选择的倾向，以及大型机场建设全过程咨询服务融入机场建设管理组织模式的适用范围。

1 组织结构模式演变

1.1 职能组织结构

职能组织结构是目前应用广泛的项目组织形式，主要有以下两种结构形式。（1）大型工程建设项目可按照职能部门职责划分为若干个小项目，每个小项目根据职责开展自己的工作。（2）中小型项目，如项目分工不严，可由职能部门直接牵头，此时，项目管理人员由各部门办公室的专职人员组成。

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此每一个工作部门都可能得到其直接或非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源[1]。目前我国很多工程项目依然在采用职能式组织架构，导致项目管理工作中出现交叉矛盾的指令关系，从而严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

1.2 线性组织结构

线型组织架构的特点是职权由最高管理层以直线的路线传递达到各个管理层次，最后到达最底层，也是建设项目最早使用的管理组织结构。组织中的每个人只对直接管辖区域的上级领导负责，但是一个工程项目的参与单位众多，少则数十个，多则上百个，在项目实施过程中，线性组织结构模式可以确保工作指令的唯一性，但是在一个较大组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统的运行困难[2]。

1.3 矩阵组织结构

矩阵结构有三种模式，分别为弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵。弱矩阵结构类似于职能组织结构，成立项目组，但不任命相应的项目经理，造成工作混乱。平衡矩阵组织结构在弱矩阵的基础上任命项目负责人，即项目经理，负责监督和指导项目的完成。目前常用的矩阵组织结构一般是指强矩阵组织结构。在这种组织架构中，设立与其职能相对应的项目部，并设立项目经理，接受项目经理的统一领导。如图 1 所示为萧山机场三期建设指挥部采用的矩形组织架构。横轴根据建设工程专业分为土建、市政、内外装、机电、弱电五个专业，竖轴根据项目管理职责分为进度、工程技术、招采、投控、信息档案、安全、BIM咨询七个管理模块，各专业小组可以根据组内部的资源与任务情况进行调整，合理安排资源力量，提高了工作效率与反应速度。

图1 矩阵式组织模式

1.4 建设单位组织结构选择

建设单位的组织结构选择有多种依据，但一般以项目建设规模及风险等级决定。中长期的大型项目的建设由于涉及更多的范围和人员，为降低企业成本，加强进度管理，矩阵组织结构相对其他组织结构更适合[3]。项目可根据项目风险分为高中低三个等级，高风险项目的项目管理要求高，一般采用矩阵结构；中等风险项目一般采用职能组织；低风险的项目则采用线性组织结构，根据风险等级正确选择组织结构类型是实现项目目标的前提[3]。表 1 显示了每个组织结构的特征和适用范围。

表1 组织结构的特点及适用范围

2 杭州萧山机场建设管理及全过程咨询组织模式研讨

2.1 杭州萧山国际机场项目概况

杭州萧山国际机场三期工程，涵盖了新建 T4 航站楼、飞行区工程、民航专业设备工程及活动登机桥，陆侧建筑面积约 73万 m2，空侧飞行区面积约58万 m2。其中 T4 航站楼建筑面积约 66万 m2（按完成第一阶段和第二阶段工程的建设规模计），地下空间工程建筑面积约 7万 m2；其中 T4 航站楼，为保障 2022 年亚运会一阶段先行投入使用，第二阶段于 2024 年投入使用，为浙江省头号重点工程。

2.2 萧山机场三期工程建设管理的创新管理模式

目前国内业主方建设管理主要有以下三种模式。

（1）业主方依靠自有的人力资源自行管理。

（2）业主方委托一个或者多个工程咨询（顾问）公司进行项目管理。自己负责审批与决策。

（3）业主委托一家或多家工程咨询（顾问）公司对项目进行管理，但业主人员也参与管理。

若业主方依靠自有人员自行项目管理，存在以下优缺点。

（1）建设方对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。

（2）大型机场由于其建设技术复杂，工期短，故此需要大量的项目管理人员。建设指挥部所需的管理人员往往会超过数百人。使用如此大量的人员参与项目管理，会使建设者自己的人力资源管理存在极大压力。而当项目完成指挥部解散时，人员安置又将面临诸多困难。

（3）由于建设项目所需管理人员多，如若自行管理，大多数人员需要临时招聘，人员的能力难以及时明确，并且临时招聘人员在工作时需要进行磨合。

（4）对于大多数机场建设类项目，采用的项目管理模式基本为项目指挥部。指挥部通常是一个临时组织，随着项目的建成，机场指挥部也会因为完成其历史使命而解散，因此大部分机场指挥部只能获得一次工程管理的项目经验。

由于杭州萧山机场三期建设指挥部为临时组建的建设管理团队，原先为机场基建部或各职能部室抽调人员组成，建设管理能力相对较为薄弱，但是机场公司又想通过本次机场建设积攒建设管理经验，并培养一部分自身建设管理人员，为后续机场的运营及建设提供保障。综合上述因素，杭州萧山机场在三期工程建设中采用了全过程咨询（含施工监理）形式，引进了两家咨询单位分别负责航站区航站楼及交通中心的全过程咨询业务。这在目前全国机场建设咨询类招标中尚属首次。

2019 年 9 月，上海建科工程咨询有限公司荣幸中标杭州萧山国际机场三期项目新建航站楼及陆侧交通中心工程一标段（航站楼）项目的全过程咨询及监理业务。中标之后，上海建科咨询团队即与杭州萧山机场指挥部领导就全过程咨询团队的组织模式及工作流程进行了充分的沟通。沟通之后达成共识：萧山机场建设管理采用第三种模式，萧山机场业主委托上海建科工程咨询有限公司对萧山机场三期工程建设（一标段）进行全过程咨询管理，但是建设方人员也参与管理。

采用此种模式，就要解决建设方与全咨方在建设管理中如何合作的问题。传统全过程咨询业务，咨询单位都要成立一个独立的全咨管理团队，其设计、采购、合约、造价、进度总控、外配套、质量、安全、地盘管理等都要有专人负责，并与业主方工程部、设计部、计划财务部、招采部等一一对应。但是上文已提到，萧山机场指挥部各部室没有这么多专业人员配备，其次是在全咨团队与指挥部之间又多了一道审批流程，不利于现场指令的及时下达，对工程顺利推进极为不利；三是容易对现场各参建单位造成令出多门，现场扯皮等现象。为避免上述不利因素，上海建科咨询团队与萧山机场建设指挥部在原萧山机场指挥部的组织架构大框架不变的情况下，结合双方的专业经验及特长，创新采用“建设方与全过程咨询方深度融合，成立现场工程项目管理组”的模式，来对萧山机场三期工程建设进行统一管理。

萧山机场建设指挥部下属三个主要建设部室，分别为航站区工程部、交通中心及能源中心工程部、飞行区场道工程部，如图 2 所示为萧山机场建设组织架构。

图2 萧山机场建设组织架构

每个建设部室，选用了建设方和全过程工程咨询单位联合组建项目管理组，全过程工程咨询单位根据建设方的要求和项目管理的需求派出相应的管理人员，双方的人员在一个统一的项目管理组领导下开展工作。为发挥全过程咨询的专业性，项目组长由全咨单位项目负责人担当，项目副组长由业主的工程部部长担任。其组织结构如图 3 所示。

图3 萧山机场建设方与全过程工程咨询单位融合的组织架构

2.4 融合式组织模式在萧山机场应用的优点

（1）优势互补，指令明晰。萧山机场建设方业主与上海建科的项目管理团队组成一体化团队，在项目推进过程中，减少了双方工作交接的困难与时间，能够解决业主方缺少有经验的建设管理人员的问题，同时也有助于弥补全咨单位在民航方面的报审报批手续经验缺乏以及项目后期由机场业主方运营管理介入的沟通协调问题。采用此种实施方式虽然也存在着两个管理团队可能具有不同的企业文化、工资体系、工作系统，机构的融合存在风险，双方各自的管理责任在团队建设初期也很难划分清楚，但随着团队磨合程度变高，管理责任划分也会逐渐清晰，同时相对于其他两种模式，此模式减少了指令的重复下发，减少多种指令互相矛盾的情况出现，对于建设工程项目的管理来说更加清晰准确。

（2）信息共享，协调迅速。建设方管理人员在与全过程咨询人员融合办公过程中，全过程工程咨询不仅要建立咨询的内部结构，还要考虑建设项目的整体控制模式。在与业主“一体化”办公的情况下，更要注重通过接口传递信息的模块化处理方式，三方的控制方式以信息数据为基础。项目的信息和数据通过信息化手段传递给各方进行数据分析和处理，并根据具体项目的实际情况为业主提供实施建议和决策依据。保障建设方管理人员能够快速与全过程咨询方信息共通，为项目的迅速协调决策保驾护航。业主＋项目管理团队的模式精简了管理流程，简化了指令流程，减少了项目管理团队与业主方的双重审批，对于指令传达的速度与便捷性都有较大的提升。

（3）目标一致，互相信任。大型机场项目由于技术的复杂性与规模的巨大，同一时间段内，项目参建方众多，在项目推进期间，对一些问题的统筹决策势必影响到一些项目参与者的相关利益，这对于项目管理的统筹管理能力有着巨大的考验。采用建设方与全咨方深度融合成立统一的工程项目管理组模式后，大家通过良好的合作，一切以支撑项目的顺利建设为价值目标，在增加双方工作透明度的同时大大增加了双方的互信。使得在项目推进过程中所作出的一些协调与决策，既能保证相应的科学公正性，也能从项目的安全、质量、造价、工期等方面多维度综合研判，保障建设方的根本利益。

2.5 融合式组织模式在萧山机场应用的成绩

萧山机场三期工程 2018 年 10 月份开始打桩，2019 年9月进入主体结构施工。通过所有参建单位及人员的努力，已于 2021 年 12 月31 日基本建成，计划于 2022 年上半年通航。

在工程推进过程中，萧山机场采用建设方与全过程工程咨询方深度融合成立工程管理组的方式，客服了种种困难，管理对象涵盖了设计、施工、监理等各方主体，直接或间接管理协调数百家施工单位、材料设备供应商和设计单位，从设计管理、进度总控、采购合约、质量安全等方面多维度综合协调推进，最终，如此超大规模复杂工程在历经疫情、原材料价格大幅度波动等不利因素下，能在三年多一点的时间内建成投运，且质量、安全、投资目标目前看来均能圆满达成既定目标，这一成绩与业主＋全咨的融合式组织模式的成功运用是分不开的。上海建科萧山机场全过程咨询项目团队的工作也取得了业主方的高度认可和赞扬，项目负责人、项目经理等数名同志以及整个项目团队都先后获得了立功竞赛先进个人、劳动模范、优秀党员、立功竞赛优秀集体等殊荣。

3 结 语

本文以建设工程组织架构为切入点，分析了全过程工程咨询方在萧山机场三期项目的组织架构情况，以及得到的一些经验，探讨对于大体量、建设情况复杂的项目，业主方建设部门管理能力又相对较弱的情况下，选用一家专业全过程工程咨询团队与建设方共同组建项目组管理机制，完成项目建设的既定目标，是一个是非常有益的一次尝试，希望能为后续大型复杂建设项目提供经验。