以项目库为抓手的设备管理模式研究

胡 隽

（中国航发沈阳发动机研究所，辽宁沈阳 110015）

1 研究背景及意义

在企事业管理中，设备管理占有极其重要的地位，设备的管理水平将直接影响企事业的产品质量、科研水平，同时也是衡量单位实力的一个重要指标[1]。尤其对科研院所而言，如何根据自身特点，立足于新的设备管理理念、管理机制的创新以及管理流程的优化，为科研生产提供有力的保障，是设备管理者探索的重要课题之一。

由于设备故障大多数为突发状况、无法预测，且随着科研任务提升，试验所需的设备数量也逐年增加。根据研究院所的特点，采购合同流程较长，如何及时解决各类突发故障并且能全面把控工作进度至关重要。因此，本文根据设备维修或改造采购业务具备项目的特点，引入项目库的理念，实施项目全寿命周期管理，为设备管理模式的创新提供参考。

2 设备管理新模式

2.1 项目属性分析

项目属性通常有4 种，分别为项目的特定性、项目的临时一次性、项目的渐进不断完善性、项目的不确定性和风险性，因此界定一项业务是否为项目行为，通常要看是否具有这4 种属性。本文通过对比分析发现，维修或改造的采购业务具有项目属性。

2.1.1 特定性

项目的运行过程和最后交付的成果是唯一的。设备维修或改造方案中技术参数、材料等都是特定的，经过安装或维修后仍保持维修方案中原有内容，因此维修或改造的采购业务是具有特定性的项目属性。

2.1.2 临时一次性

当明确工程的开始时间与结束时间后，一旦工期结束项目即完成。设备维修或改造过程经历预算编制、计划编制、采购寻源、合同履行、付款等个阶段。一旦完成付款即标志该项业务全部完成，因此维修或改造的采购业务具有临时一次性的项目属性。

2.1.3 渐进不断完善性

项目的实施过程体现为向实现项目目标逐渐完善的推进过程。设备维修或改造过程中存在方案不完善，施工存在某些困难等问题，在项目推进过程中不断完善，最终完成目标，因此维修或改造业务具有渐进不断完善的项目属性。

2.1.4 不确定性和风险性

每个项目的推进都有着不可控因素，存在操作的不确定性。设备维修或改造过程中存在违约、要求变更合同价格等不确定因素。因此，设备维修或改造业务具有项目的不确定性和风险性。

通过上述分析，设备维修或改造具有项目属性，因此对设备实行全寿命周期管理。

2.2 项目库管理

项目库是将项目作为管理的基本单元，将方案成熟和经费论证充分的设备维修或改造项目纳入项目库，实施项目全寿命周期管理。

2.2.1 管理原则

（1）充分评审原则。项目入库前，要对项目实施的必要性、可行性和规范性等方面进行论证评审。

（2）分类设置原则。结合项目具体内容、项目属性等要素，对项目实行多角度分类设置，完善项目管理的基本信息。

（3）滚动管理原则。项目库实施滚动管理，根据业务需求更新完善项目库中信息。

2.2.2 项目分类

（1）按照项目内容划分，入库项目可分为维修类、改造类等。

（2）按照项目属性划分，入库项目可分为新增项目和延续项目。新增项目是指各部门以前年度没有申报过、本年度即将新增入库的项目；延续项目是指根据业务需要，在以后年度预算中进行申报的项目。

（3）按照项目类别划分，入库项目可分为常规性项目和一次性项目；常规性项目是指每年都需要开展或按固定周期需要开展的项目；一次性项目是根据临时任务或特定事项开展的项目[2]。

2.3 设备管理流程

融合预算管理和计划管理，以项目库为基础促进计划监督执行，从项目全寿命周期管理角度出发，主要包括项目入库、项目执行、项目评价、项目出库。

（1）项目入库。对于上报的预算项目，按要求完成可行性研究论证，按照轻重缓急对项目排序，同时填报项目中的必要信息，方案成熟且经费论证充分的进入项目库。

（2）项目执行。本年度已经批复的预算项目经办部门制定实施计划，并按计划执行，每季度对项目进展进行跟踪反馈。

（3）项目评价。依据合同验收通过率、合同审查驳回率、月度资金执行率等数据指标对项目进行评价。

（4）项目出库。已纳入项目库的项目实行滚动管理，定期清理，做实做细项目储备。

3 工作流程

3.1 组建项目团队

为加强计划引领和统筹管理发挥的作用，推进专业工作与计划管理相融合，成立专项的工作小组，由项目经办人和计划经办人共同组成项目团队，简化沟通渠道，提高问题解决效率，对设备维修或改造项目实行全寿命周期管理（图1）。

图1 工作流程

3.2 设备维修或改造项目的入库

每年根据各需求单位上报的预算项目，从方案和经费两个维度评审，经费和方案成熟的项目进入项目库管理。

3.3 设备维修或改造项目的执行

根据项目预算编制年度采购计划，施行全寿命周期管理，即此项工作由项目经办人和计划经办人分别从业务执行与计划管理两个维度共同开展，以全年度预算项目为基础，制定重点项目工作计划，包括但不限于项目开展的时间、重要程度、预算金额等，设置重要的里程碑节点，反馈执行情况，精准保障预算和计划的执行率。并通过季度分析报告，及时发现问题，修正目标，利用甘特图等数据分析方法对项目的进展情况进行总结分析，预算执行过程中如存在问题或风险，应提前预警，做出调整。

3.4 设备维修或改造项目的评价

计划主管跟进、参与项目的执行并评价，包括前期合同准备（确定初选供应商）、中期检查（合同初审）、后期验收（实地验收）。对合同执行的进度、质量等内容进行监督，在验收时进行详细记录。评价采取百分制，从合同初审驳回率、交付质量、资金计划执行率3 个维度进行评价，所占分值为20 分、60 分和20 分：合同初审驳回一次扣10 分，驳回两次及以上扣20 分；交付质量以验收结果为依据，合同验收一次性未通过扣30 分，两次及以上扣60 分；资金计划执行率以月资金计划为依据，月资金计划未执行扣20 分。

3.5 设备维修或改造项目的出库

已纳入项目库的项目实行滚动管理，主管部门进行定期评估并清理，做实做细项目储备。

4 效果分析

结合设备维修或改造的业务特点，结合项目库管理，以业务提升和管理落地为导向，发挥计划牵引作用，确保各项目执行落地；通过融合管理建立权利制衡机制，有效实现内控管理。同时运用甘特图模板，细化、明确项目的前期、中期和后期的关键节点，完成项目后定期进行评价及总结，为设备管理模式的创新提供了参考。

4.1 以业务提升和管理落地为导向，强化目标导向意识

在重点科研基础保障工作中，充分发挥计划统筹管理的作用，强化目标导向意识。通过融合管理打破专业分工限制，项目中各经办人不再承担项目实务操作或计划管理中的单一角色，对项目的过程管理及业务执行都有一个全方位、全过程的了解，计划主管通过供应商初选、合同初审、合同验收等环节深入了解业务需求，业务主管通过上报里程碑节点、定期沟通交流提升管理能力，实现业务能力和管理能力双提升。

4.2 建立权利制衡机制，增强风险合规意识

项目工作多涉及采购行为及合同签订等重点风险环节，结合审计要求，建立权利制衡机制，把预算、计划、验收与业务执行分离，同时加强风险合规的意识，把内控合规和风险管理作为与业务同等重要的工作。

4.3 持续完善计划、预算、合同等设备管理工作

通过定期召开例会，及时发现问题，修正目标，利用项目库管理、甘特图等工具方法对项目的进展情况进行监控，并定期进行总结分析，采购项目执行过程中如果存在问题或风险，可提前预警，并及时做出调整，以问题为导向完善计划、预算、合同等管理工作。