促动技术的应用

孙慧敏

摘  要：本文以一个管理能力提升培训项目为研究背景，以促进中层干部交流，建立管理能力模型为目的，提出以促动技术引领团队共创的具体措施和方法。

关键词：培训;管理能力模型;促动技术

一、研究背景

H集团是一家国企，2015年作为深化国企改革试点单位整体上市。上市前，主要以贸易业务为主，投资、房地产为辅。上市后，进一步确立了“建设现代供应链领先企业”的发展战略。

如何应对集团转型发展对中层干部队伍提出的新要求，成为集团干部培养和发展的新挑战。

笔者设计实施了中层干部管理能力项目，并在其中大量运用促动技术。

二、培訓项目的设计以及遇到的问题

1.明确培训需求与制定培训计划

随着转型升级，H集团对人才队伍在数量、结构和质量上都提出了更高的要求。为此，H集团盘点出52名近三年晋升、招募的中青年中层干部及高潜后备人才，启动了中层干部管理能力提升项目。

本次培训，引入科学测评工具为学习活动进行指南，采用先测评，再培养的方式，摸清干部薄弱点，提高培训的针对性。同时首次以项目方式系统地推进干部培养，增强培训的系统性和科学性。培训内容包括基于测评结果设计的管理能力发展的系统培训课程，书籍阅读，个人在岗实践与辅导，聚焦实际业务问题的主题研究和案例分析等，并设计了动态评价和结业答辩环节来检验培训效果。

2.项目遇到的问题

长期以来，H集团对中层干部的选拔、评价基本采用“德能勤技廉”的定性评价方式，缺乏管理能力模型，没有定量评价参照。中层干部培养也缺乏相应体系和标准。

这引发了笔者的思考，如何建立中层干部管理模型并且后续能够真正应用？为此，项目组进行了头脑风暴，总结出以下两点：

以信度和效度都较高的测评常模为基础，结合H集团实际进行优化;让中层干部群策群力，充分参与建模过程。

三、团队共创初步建立能力模型的步骤和方法

鉴于以上问题，培训项目组设计通过促动技术开展研讨，从发展战略、企业文化、管理常模三个层面，让培训学员通过开场破冰、团队共创、汇总提炼、投票聚焦、完善应用五个步骤，初步建立集团中层干部管理能力模型，具体流程和方法如下：

1.开场破冰

1.1介绍本次培训背景及重要性，介绍领先企业的管理能力模型（15分钟）

1.2画像接龙（5分钟）

步骤一：每人把自己的名字写在席卡上。

步骤二：每组成员依次在别人的席卡上画上脸蛋、眼睛、鼻子、嘴巴、头发，从自己的左手边开始，每次只画一个部位，然后传递给下一位完成。

步骤三：每人拿回完成后的自己的席卡，小组评选一下谁的画像最接近真人。

1.3选组长（1分钟）

说明组长所要承担的责任为“督促组员遵守纪律”、“合理分配讨论时间”、“带动组内研讨气氛”、“鼓励组员贡献智慧”，每组通过组内讨论选举一名组长。

2.团队共创

（1）战略层面：

1.1阅读集团“十三五”战略规划（提前完成）

1.2个人头脑风暴

每组成员各自在便签纸上，用6-12个字回答以下四个问题：1、集团过去成功靠什么？2、集团中层管理队伍的优点？3、集团未来成功靠什么？4、集团中层管理队伍还需要提升的能力是什么？每个答案单独写在一张便签纸上。

1.3小组头脑风暴

全体成员完成后，轮流发言，进行观点阐述，合并同类项，得出5-7条小组答案，每个答案单独写在A4纸上。

1.4分类排列

第一组交出手中的卡片，贴在墙上并大声念出。从第二组开始，按照卡片所有者自己的直觉，将手中的卡片分类，相同类别的往下放贴，不同类别的往右边贴。过程中若有不同意见随时停下讨论，促动师须听到并尊重各种声音，如无法达成共识则尊重卡片所有者的意见，促动师在整个过程中不做判断，不给任何暗示。另要求不可以存在“孤儿”卡片。

1.5提取中心词

由学员根据每一列卡片的中心意思提取出本列的中心词，写在彩色卡纸上，贴在每一列的最上面。要求：中心词不得多于6个字，是“形容词+名词”的形式，每一列的中心词不得与这列任何一张卡片重复。最后，形成战略层面的能力要求条目。

（2）文化层面：

基于丹尼斯文化模型，制定发放并回收问卷，并对问卷结果进行统计分析（提前完成），取前10位结果形成文化层面的能力要求条目。（现场展示，简单讲解）

（3）常模分析：

基于此前做的测评，（针对现职和后备有2套不同的测评卷）对测评常模

进行分析，合并同类项，归纳出基于常模的能力要求条目。（现场展示，简单讲解）

3.汇总提炼

汇总战略层面、文化层面和常模分析3个不同来源的能力要求条目，分组讨论，参照条目内涵，通过合并同类项与近似项的方式，汇总提炼20条集团的管理能力要求条目。

4.投票聚焦

所有成员按组序，依次在大白纸上的20个条目中，用红色标志贴出自己认为对集团发展最重要的能力条目，用蓝色标志贴出自己认为目前中层干部团队差距最大的能力条目。根据投票结果，从重要性及差距性两维的聚焦，形成领导力二维矩阵。在矩阵中对所有条目按照分布进行差异化吸收：分布在既非常重要又差距较大的象限的这些条目，需要在能力模型中重点强调;分布在既非常重要但差距较小的象限，属于集团差异化竞争力的优良传统，需要进行保留;分布在不太重要但差距较大的象限，属于对集团现阶段不重要，但是差距最大的，由于企业当前面临转型，因此在能力模型中需考虑;分布在不太重要但差距较大的象限，属于对集团既不重要也不是差距最大的，只需要有选择性的考虑。据此，选出9条作为集团中层干部管理能力模型初稿中纳入的能力条目。

5.完善应用

根据初稿进一步完善并向集团领导汇报，形成中层干部能力模型，在此基础上编制能力手册，包含条目定义、分级标准、负面行为举例等，为集团中层干部的选拔培养提供指南。