以“1+N”项目管理模式为核心的全过程工程咨询探究

王晓鹤

摘要：以全过程工程咨询的模式为着眼点，基于监理公司角度论述怎样使用“1+N”的模式将项目管理理念使用到全过程工程咨询中。并讨论全过程工程咨询实际操作的要点与方略，期待对监理公司的转型升级与全过程工程咨询的推介提供参考。

关键词：1+N;监理公司;项目管理;实例解析

近年来中国出现了对咨询领域分时段、分机构管理的局面。建筑工程各时段间的密切联系被多时段、多主体的建筑模式分割，各单项咨询间信息不对等、信息流动割裂的情况并不少见，甚而形成各类咨询项目互为限制的状况。而伴随我国固定资产投资项目构建水平的提升，为更有效地完成投资目标，投资人在工程决策、项目建设、项目经营阶段，对全面性、跨时段、统一性的咨询服务需要也变得强烈。这类需要与已有体制导致的单项服务模式间的冲突日渐加剧。

11+N建筑项目管理模式创新的关键价值

1.1有助于各种资源的充分运用

在过往的建筑项目管理方式中，工程资源的运用缺乏科学的规程体制，致使资源被大批浪费。在建筑项目管理阶段科学使用创新方式能够保证建筑原料的规范运用，合理减少成本。

1.2有助于兑现项目的科学管理目标

建筑项目管理以科学管理学说为前提，创新方式的运用目标是满足民众对项目的管理需要。鉴于此，建筑公司需要高效做好管理工作，主动引进最新的管理观念，提升本身的项目管理技能，进而提高核心竞争力。

1.3有助于适应社会的演变规律

建筑公司要主动使用更为先进的项目工艺来优化项目流程，释放生产力，努力推动建筑项目管理工作，力图在惨烈的市场竞争中确保优势，兑现公司的健康发展目标。

21+N的项目管理理念

全过程项目咨询，即对建筑项目全周期供应组织、管理、经济与技术等层面的工程咨询服务。全过程项目咨询服务其实不仅是勘探、设计、造价咨询、招标投标、原料设施采购、合同管理、工程管理与项目监理的全过程一体化项目管理服务，还是化解碎片性咨询服务中形成的目标不一致、信息传达受阻、管理出现松动等难题的咨询模式。1+N的项目管理理念，当中1即全过程一站式项目管理，N包含但不限于：投资咨询、勘探、设计、造价咨询、招标代理、监理、经营保护咨询等专业版块，项目管理理念即通过BIM、Project、OA等软件完成1与N的管理。1+N模式核心是把各时段的业务进行融合，立足于建筑项目的整体价值，全方位提高服务意识。

3案例分析

3.1项目介绍

中国文化（出版广电）大数据产业（CCDI）工程，总投资大概是200亿元，规划占地面积达到1127亩，处于某市新区，紧邻城市机场。我国工程师新闻出版广电总局与某省当地政府机关一同推动的部省合作工程也持续推进，并且CCDI工程被写入《国家“十三五”时期文化发展改革规划纲要》网络+重大文化产业项目名录。

3.21+N模式的实践

3.2.11+N模式

某省3D项目建设监理咨询有限公司为某省首批全过程项目咨询试点公司，企业当前具备省项目综合资质、造价咨询甲级资格、项目管理甲级资格等。企业全阶段项目咨询服务的理念是：在既有的项目平台例如监理、造价、招投标、项目管理、调研、基金管理、投融资服务、开发管理等N的专业咨询前提下融合外界元素;此外，完成设计、勘探、环境测评、征地搬迁等1的研发集成管理。

3.2.2化解1方面难题

首先，是大项目经理职责制。此业务中大项目管理者+工程助理的模式服务对象是被咨询者，培养并派遣职业工程师，通过此团队整顿其余业务。

某省3D工程建设咨询企业是矩阵与项目类混合的组织架构，在企业的全过程项目咨询业务范畴内，建立高等级的各专业咨询机构有限公司（以下称为子企业），在集团内部提拔技术能力、交流能力、创新能力与业务绩效等全面素养较优秀的人才进入此子企业，为工程配置投融资、早期规划、报建报批、财会预算、现场工程管理等人才，重点培养全过程咨询业务的工程经理与经理助手。订立全过程项目咨询合同后，确定大项目经理的人选，大项目负责人依照项目的规模、复杂性与行业细则建立项目团队，其余咨询机构在不同项目时段，要遵照大项目负责人的意愿行事，开展相关专业咨询工作。大项目负责人是项目的领导者，全方位负责项目推进的细节，管理与整顿可用资源。所以，大项目负责人相较于专业机构管理者对全过程项目咨询有着有限处理权。在企业全过程项目咨询业务范畴外的工作要与其余企业组成团队来进行工程咨询。凭借各企业员工的努力，发挥本身的技术优势，完成跨领域的联盟，推送资源的高效配置，高效降低独立公司的建筑成本并规避风险，完成成本摊派、风险承担。

3.3构建专家库

某省3D项目咨询企业构建了专家库，吸收了一部分大学与科研院所的专家。专家库是进行全过程工程咨询的后备力量。

3.4化解N的难题

在企业既有业务前提下，与某市某设计企业签订战略合作合同。前期由高层管理者牵头，定时组织项目例会，等到各项目行业磨合完成、形成服务理念以后，逐渐让大项目负责人来进行调整与调度。

4全过程项目咨询服务范畴出现的收费难题解析

4.11+N点单式采购服务

根据文件精神，使用全过程工程咨询服务1+N叠加收费模式。当中，1即全过程工程项目管理成本，依照项目总预算额度并根据费率计算。N只收取单项咨询费，依照我国有关规定或协商一致收费。

4.2人员全面单价加奖励

针对项目总预算额度偏大的工程，要使用人员综合单价加激励的模式，依照月支付情况管理服务成本，并根据达标状况适度给予奖励。

服务资金包含受委托方为满足业主要求而进行的项目管理成本，包含：薪酬、社会保险、公积金、福利待遇、出差费等，全部税项在被委托方提供各类服务中形成。

5全过程项目咨询招投标问题

依照已有的《招投标法》等，全过程项目咨询包括招标代理、造价咨询、设计、监理、勘探等，招标模式、启用时间、招标前置环境等三方面都可能出现差异或错位。工程咨询和招标代理可直接委托，设计、监理、地勘必须进行公开招标，造价咨询可采用政府采购模式。

结束语：综上所述，在其以往建筑领域演变历史中，逐步出现设计、施工、监理等各层面职责比较清楚的角色分化现象。权衡到中国国情与市场需要，以全球化、市场化的改革为基调，必须把项目建设阶段的项目规划、投资咨询、勘探设计、项目监理、成本管理、經营管理等互为关联;以监理项目为导向的公司要把握目前转型发展契机，解读全过程项目咨询的优点与缺陷，使用1+N的项目管理模式能够让咨询更为有效，让企业的效益最大化。

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