测绘项目管理中若干问题探讨

2022-07-12李西林李英成薛艳丽任延旭

测绘标准化 2022年2期

李西林李英成薛艳丽任延旭

(1.中测新图(北京)遥感技术有限公司北京 100039；2.自然资源部航空遥感技术重点实验室北京 100039； 3.北京市低空遥感数据处理工程技术研究中心北京 100039；4.武汉中测晟图遥感技术有限公司湖北武汉 430223)

良好的测绘项目管理能保证测绘项目达到预期目标，实现社会和经济效益最大化，满足项目主要干系人(员工、业主和用户)期望，是支撑测绘企业参与日益激烈的市场竞争的核心竞争力。目前，已有的测绘项目管理研究成果大多是针对测绘项目工序流程的[1-5]。然而，测绘项目的外界影响因素多，仅仅针对工序的管理并不全面。另外，测绘项目经理大多由技术人员担任，存在项目管理知识不足和项目管理经验少等问题。

近年来，市场竞争越来越激烈，人力资源成本越来越大，测绘项目的营利越来越依赖于项目管理，因此研究测绘项目管理方法，提高项目管理水平已经是亟待解决的重要问题之一。本文首先简要介绍项目管理知识体系的重要构成，然后根据项目管理知识体系中的内容，结合测绘项目管理实践中的常见问题，提出管理对策，以促进现代管理知识体系在测绘项目中的进一步应用，使得测绘项目管理更加规范化。

1 项目管理知识体系

传统的项目管理中，主要是对质量(Quality)、成本(Cost)和进度(Delivery)3个方面进行管理，俗称QCD管理。质量、成本和进度三者之间互相制约、互相影响，最终达到平衡。测绘项目应在保证成果质量的前提下，尽量缩短工期，降低成本。

现代项目管理知识体系(PMBOK)是目前公认的、适用于大多数管理场景的管理知识体系，其管理内容和方法已不限于传统的QCD管理，而是包含了五大过程组和十大管理知识领域[6]。实践表明，将这些知识领域综合运用于项目管理中，能提高项目成功的几率。

1.1 五大过程组

项目管理知识体系五大过程组包括启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组。其中，启动过程组设定项目目标，包括项目团队要做什么事及项目要完成的指标；计划过程组，明确项目工作内容、团队构成及成员角色，同时还要识别项目存在的风险，为实现目标制定合适的行动方案，也就是让项目团队知道怎么做；执行过程组，完成项目管理计划中确定的工作，让项目团队能够按照计划而不是单纯根据经验去做事，做到有章可循；控制过程组，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，采取适当措施让项目在正确的轨道上实施；收尾过程组，结束项目(或工序)。项目管理知识体系五大过程组工作流程如图1所示。

图1 项目管理五大过程组：项目管理就是针对项目过程的管理

1.2 十大管理知识领域

项目管理知识体系的十大知识领域包括整合(整体)管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人(关系人)管理。管理体系中的知识领域内容虽然繁多，但其核心目标仍然是质量、成本和进度，其他管理内容都是服务于这3个目标的。

项目管理知识体系中每个知识领域的主要内容如表1所示。

表1 十大管理知识领域主要内容Tab.1 Contents of Ten Management Knowledge Areas in PMBOK项目管理知识领域主要内容整合(整体)管理串联项目管理的各个具体领域,做到“纲举目张”范围管理确定该做且只做该做的事进度管理制定进度计划并且按进度进行成本管理计划该花的钱并且要用好钱质量管理计划并采取质量保障措施,满足测绘成果生产或服务要求人力资源管理成立项目组,建设项目组,管理项目组,即让团队成员高效工作沟通管理在合适的时间和地点,让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人风险管理预见风险,规划风险应对,控制风险影响采购管理确定适当的外协,补充必须的设备等干系人(关系人)管理建立项目相关人员间的良好关系,使团队成员在项目实施中发挥积极作用

2 测绘项目管理中存在的问题及对策与建议

2.1 存在的问题

造成测绘项目失败的原因很多，笔者根据多年工作经验，对测绘项目管理中存在的问题按照五大过程组进行分析。

2.1.1 启动阶段

存在的主要问题：

1)没有指定合适的项目经理，项目经理由技术人员充任，并不擅长项目管理或者缺乏项目管理的基本知识和经验；

2)没有在项目启动时就引入业主，也没有考虑可能需要的外协，而是在项目执行中临时引入。

2.1.2 计划阶段

存在的主要问题：

1)没有针对项目的工作范围、特点、质量要求和进度要求制订计划，仅根据经验照抄计划。

2)制订计划时未考虑项目组成员的实际绩效水平，未识别风险就制定对策。例如权属调查类项目中的农村土地承包经营权确权登记、房地一体化和三调等项目，存在技术标准经常变更和相关人员不配合等问题。

2.1.3 执行阶段

存在的主要问题：

1)项目经理因经验不足导致项目管理混乱、不合理，上级领导也未能就项目管理进行指导监督；项目经理没有发挥作用，例如，很多单位在实行绩效制时，没有合理地考虑项目经理的管理绩效，导致项目经理只是简单地分配作业任务，没有履行项目经理的管理职能；项目经理为了绩效同时管理多个项目，顾此失彼。

2)项目团队能力有限，没有优质资源，培训不充分；管理层支持力度不够，项目不受重视，导致项目资源(如人力资源、设备等)不足；项目较多导致各个项目都缺人力或者设备，每天忙于应付、救急，易发生质量问题，“按下葫芦浮起瓢”。

3)项目计划和技术设计书等没有得到客户的理解和批准，一些与项目实施有关的基础数据不能及时获得；需要临时引进外协，又没有对外协方的进度和质量进行同步管理等[2]。

2.1.4 控制阶段

存在的主要问题：有些项目虽然前期制订了计划，但是并没有按照计划跟踪项目进展、发现偏离，或者发现了项目执行与计划的偏离却没有给出合适的方法来纠正偏离，或者给出了适当的方法却因资源不足而没有有效调整偏离，“有心而无力”；

2.1.5 收尾阶段

存在的主要问题：不重视项目总结和对项目管理相关数据的统计与分析。主要表现在：项目完结后未及时将项目实施过程中的经验与教训进行总结，或者总结流于形式，对问题的分析浅尝辄止，对成功的经验也未分享；未对项目组成员每道工序的生产绩效进行统计分析，或者统计的“粒度”较粗，例如，对地形图项目没有区分比例尺和地形进行统计，或者统计的样本不够，使得生产绩效不具有代表性[3]。

2.2 对策与建议

2.2.1 正确理解项目计划

一个好的计划是项目良好的开端[2]，在实际项目管理中，人们对项目管理计划存在一些理解误区，对这些误区的正确认知见表2。

2.2.2 培养项目经理

在任何一个项目中，项目经理的作用非常重要，因此必须重视项目经理的培养。对项目经理不仅要进行项目管理知识体系的培训，还要在项目实施中及时给予针对性指导。另外对于不具备项目管理能力的项目经理，要及时替换。同时，还要尽量避免一个项目经理同时管理多个项目，避免出现顾此失彼。

2.2.3 项目进度管理和控制

制订项目进度计划时，一定要注意以下几点：

1)项目计划要切合实际。可通过试生产或者根据以往项目的绩效数据来决定。

2)保证项目组的人员和设备到位。根据每个成员的绩效水平确定其作业工序和工作量[4]，如有必要，应将试生产和培训时间列入进度计划中，以保证项目组有足够的能力保证项目完成。

3)工作内容和范围不能有遗漏，将工序分解到进度计划和管理的最细步骤。

4)保证关键路径(项目中最花时间的工序)及时完成。

5)明确每道工序之间的依赖关系(测绘生产项目大多数是前后工序衔接)，但是有外协或者甲方参与的项目中，需要外协或者甲方提供数据时，一定要确保外协或甲方按时完成。

6)列出项目实施过程中可能存在的风险因素并确定可行的对策。

7)列出可能影响项目实施的干系人，并对每个干系人的作用进行分析。

8)与项目组成员(包括外协)、业主和上级领导进行充分沟通，使计划得到认可。

表2 关于项目计划的若干理解误区及正确认知Tab.2 Misunderstandings and Understandings in Project Planning序号错误正确1 项目计划就是所有工序节点的列表项目计划中不但明确了项目需要完成的工作,还明确了完成工作所需的时间、人员和方法2 制订项目计划花费时间太多,如果把这些时间用于工作,项目会更快更好地完成不制订计划虽能在短期内节省一定的时间,但长期内会因缺乏计划指导,导致工期推迟、返工以至超时,尤其对于大项目3 只有对工作中每件事都详尽了解后才能给出计划计划是一个动态的过程,随着时间和工作的进行,项目计划也会做相应修改,计划只能是越来越精确4 测绘项目因受天气等外界因素影响很大,无法制订计划,即使有计划也很难遵照执行对于任何项目,都需要定义和分配资源(人力、设备和软件等),项目计划需要随着实际情况的变化而修改,项目计划的制订与修改贯穿于整个项目的活动中5 项目很小,并且有成熟的产品类型,不需要制订计划计划可以根据需要进行适当裁剪,同一种产品,因精度、客户要求和地形等不同,实施计划也不一样6 项目计划应由上级部门制订完成,下属只需执行计划过程是理解产品需求、项目工期,凝聚团队的重要过程,他人制订的计划通常都不易被项目组成员理解、认可和落实

好的项目进度计划需要长期积累的生产绩效数据来支撑，因此每个项目的收尾阶段，统计项目的生产绩效十分重要，统计的项目越多、越细，生产绩效数据就越准确。准确的绩效数据对于今后的投标报价、成本核算，以及同类别项目的计划制订具有重要的参考价值。

当发现与项目进度计划存在偏差时，一定要先分析原因，遵循“合理利用资源、降低成本、不影响质量”的原则，禁止在不明原因的情况下盲目增加资源或者采用工序并行的方式。

项目进度最好实施可视化管理，如利用白板、大屏幕和项目管理工具等，在项目作业现场直观展示项目各工序进度，不仅有助于统一对项目进度的认识，还有利于提高生产效率。

2.2.4 质量管理和控制

相比其他项目，测绘产品生产和检查的自动化程度还很低，质量管理和控制更多依靠人力，除进度和成本因素外，更多取决于作业人员的质量意识、生产的熟练程度、对相关标准和规范的理解程度，以及对技术设计的遵守和质量控制人员的配备。

原国家测绘地理信息局专门就测绘和地理信息产品生产与质量控制发布了一系列规定和规范[7-12]，对测绘和地理信息产品在生产的各个阶段的质量实施控制，对测绘单位的质量管理相关人员进行培训。测绘项目质量管理必须根据这些规定制订计划，按计划实施，需要特别注意的内容详见表3。

2.2.5 项目干系人管理

项目干系人(关系人)指所有与项目相关的、直接或间接参与项目的、项目结果对其有影响的个人或组织[6]，例如项目组成员、上级领导、业主工作人员与领导和外协，甚至权属调查中涉及的权利人等，只是项目干系人对项目的期望和影响力不同而已。为了提高项目干系人的满意度，项目经理需要全面了解和识别各项目干系人对项目的需求、期望及所能发挥的作用，并要注重对项目干系人，尤其是项目组之外的项目干系人的管理。

1)项目干系人可能影响项目的实施，例如权属调查类项目中权利人的配合力度。

2)项目干系人能决定项目的成功与否，例如业主是否提供了项目所需的数据、经费及必要的支持，外协方是否保持了同样的质量水准和进度水平。

3)获得项目干系人的支持，可以减少项目执行中的障碍和问题，以及来自业主在项目执行过程中的潜在威胁。

表3 质量管理中需注意的内容Tab.3 Contents for Attention in Quality Managements序号注意事项具体内容1技术要求统一经评审并取得相关方同意后,当技术设计发生变更时,应及时书面通知相关方,特别是外协,确保技术要求明确统一;及时对生产中发现的普遍性问题进行总结、讲解和培训2识别项目特点技术设计书中一定要认真分析每个项目的特点,例如地形图,不仅有因比例尺差异带来的综合取舍问题,也有因用途、测区地形、测区建筑风格、地方规范要求和生产软件等不同而引起的处理差异,要根据以往类似项目的经验和教训给出不同的处理方法,不能照抄3绩效考核与质量挂钩制定与本单位人员水平相适应的、与质量挂钩的绩效考核制度,逐步提高质量水平4全过程质量控制质量控制过程应贯穿于整个生产过程。通过试生产“首件产品”及质检,确认作业流程,针对易犯错误形成或完善作业指导书和检查项。在生产过程中按照图幅划分作业困难类别,根据作业人员水平分配图幅,重点检查新成员、技术能力较低人员和困难图幅的质量

2.2.6 注重沟通管理

在项目计划、实施和控制过程中，可充分利用钉钉、QQ群、微信群等工具与业主、上级领导和项目组成员(含外协)进行沟通。

在计划阶段，应根据项目的特点、持续时间、团队人数和涉及的项目干系人，确立不同的沟通频次(如日报、周报和月报等)、方法、地点和时间等。对于持续时间较长的项目，一定要定期和业主进行沟通，最好以书面形式面对面沟通，并做好沟通记录。特别是对项目实施过程中发生的问题，一定要确定最经济的改正方法，并将结果及时汇报给相关人员。