我们将进入数字化、智能化、平台化、生态化的管理新时代？

曹仰锋

当今世界，产业互联网、5G、人工智能、区块链等新兴技术的广泛应用正在重塑传统的产业结构，重塑传统的商业模式。

面对这些技术带来的极大冲击，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓。企业正在面临持续增长与战略转型的双重压力。

物联网时代，企业为了应对来自增长与转型的双重挑战，领导者需要激发企业的组织智慧和创新活力，从而让企业在动荡的环境中获得持续竞争优势。

哈佛大学商学院教授约翰·科特将领导行为分为三个阶段：

第一阶段，定向。确定未来的愿景，并为实现这一愿景制定变革战略。

第二阶段，联盟。对潜在合作对象阐明企业的目标，在他们充分理解、认同企业愿景并愿意投身这项事业的基础上形成联盟。

第三阶段，激励。通过诉诸人类非常基本但常常未得到满足的需求、价值和情感，使团队战胜变革过程中在政治、官僚和资源方面遇到的重大障碍，沿着正确的方向前行。

约翰·科特区分了管理职能和领导职能的不同，并认为领导的首要职能就是创造重大的变革以实现更美好的愿景，通过高度激励使员工全情投入到创造变革的过程中，因此，定向、联盟、激励是领导力的三个核心要素，也是企业变革关注的核心问题。

定向指出了一条适合企业发展的道路，有效的联盟能使人们沿着这条道路前进，而有效的激励则能确保这些人有足够的能量来克服沿途的路障。

现在，考验领导力的时候到了。

在数字革命的冲击下，许多企业都需要重新定向，重新找到发展的方向，并在此基础上重塑组织模式和激励模式，否则，就无法在物联网时代获得竞争优势。没有成功的企业，只有时代的企业。同样，没有成功的管理模式，只有时代的管理模式。所有的管理模式，都有它的时代性。

越来越多的领导者意识到，当下正处在管理的大变局时代，传统的发展模式已经难以为继，企业战略转型与组织变革刻不容缓，需要新的战略思维重新审视企业的发展战略和运营模式。

回顾管理学过去100多年的发展历史，并将这100多年的管理历史划分为四次管理革命。

第一次管理革命从1901年到1940年，主题是科学管理；

第二次管理革命从1941年到1970年，主题是人本管理；

第三次管理革命从1971年到2000年，主题是精益管理。

21世纪，迎来了第四次管理革命，主题是价值共生，引擎是互联网。

从2001年到2020年，我们已经看到消费互联网对传统企业管理模式带来的深刻影响。未来的20至30年，产业互联网将是发展的新引擎，它将推动企业的管理模式和运营模式发生巨变。

可以预见，我们将会进入一个数字化、智能化、平台化和生态化的管理新时代。

管理新时代，需要管理新规则，这些新规则包括新战略、新组织和新激励。

新战略：从“蓝海战略”到“黑海战略”

战略即定向，其本质是确定企业未来的发展方向。

确定战略方向，首先需要领导者能够敏锐地识别出外部环境的变化，顺势而为。当前的大势就是物联网经济的蓬勃发展，企业需要抓住这个大势，才能制胜于未来。

2020年9月20日，全球知名的品牌战略咨询机构凯度咨询集团联合牛津大学赛德商学院、海尔集团共同发布了《物联网生态品牌标准及白皮书》（以下简称《白皮书》），对物联网生态品牌的标准与定义进行了详细说明。

这份报告引用了全球移动通信系统协会发布的《2020年移动经济报告》中的数据，2019年全球物联网总连接数已达120亿，预计到2025年将增至246亿。

未来几年，全球物联网收入将由2019年的3430亿美元（约合人民币2.4万亿元）增长到2025年的1.1万亿美元（约合人民币7.7万亿元）。

《白皮书》指出，与移动互联网连接的设备接入量相比，物联网的连接规模整整大了一个数量级，涉及的领域涵盖可穿戴设备、智能家居、自动驾驶汽车、互联网工厂和智慧城市的一切。

在物联网时代，万物互联互通，这将从根本上改变我们习以为常的生活方式，也必将重构全球产业经济的格局，重塑企业的战略模式。

要想在物联网时代的全球竞争中获得竞争优势，企业不仅需要在技术上和产品上不断创新，更需要通过模式创新为自身构建独特的护城河。随着科技和产品迭代的速度越来越快，“蓝海”正加速转变为同质化竞争的“红海”，单纯依靠在技术/产品上的推陈出新，企业很难保持竞争力。

战略分为四个层级，从1.0到4.0分别是：产品型战略、方案型案例、平台型战略和生态型战略。

其中蓝海战略在战略1.0和战略2.0阶段对企业具有重要的战略意义，这种战略模式尤其强调通过一系列战略行动的设计，聚焦于价值创新，让产品具有差异化的价值，从而获得竞争优势。

而到了战略3.0和战略4.0阶段，黑海战略则成为企业进行定向的战略指引，这种模式以构建平台生态系统为核心目的，通过构建平台组织、塑造平台能力，为用户提供基于场景的整体解决方案，在竞争策略上，将聚焦于产品价值的体验转型为聚焦于场景价值的体验。

物联网时代，需要重塑企业的战略观。传统战略观认为“战略即匹配”，战略的最基本任务是识别机遇目标和整合资源，并将目标和资源进行有效的匹配。在物联网时代，“战略即生态”，核心是打造价值共生的命运共同体。

未来的企业只有两种命运，要么生态化，要么被生态化。前者是大型企业的生态战略，后者则是专业化企业的生态战略。

在这种生态体系中，生产关系将从零和博弈向命运共同体转变，从线性竞争转变为生态共赢，各方通过共同整合产品和服务来共同创造价值，形成资源共享、协同发展、共生共荣的新生态。

事实上，许多大型企业都已经开始了向生态企业转型，积极实施黑海战略。

海尔、腾讯、阿里巴巴、华为等领先企业纷纷启动新一轮的战略变革，利用黑海战略来拥抱产业互联网，已经成为这些领先企业的共识。这不仅点燃了产业互联网的市场热度，更是加快了产业互联网对传统产业的重构，催生了新一轮的技术革命和管理革命。

新组织：从“控制”到“共治”

战略决定组织，组织影响战略。新战略需要新组织，新组织需要新变革，创新是驱动变革的燃料。

根据波士顿咨询公司的调研，79%的领导者将推动创新视为公司运营中头等重要的大事。他们其实都非常明白，创新是推动企业持续变革和保持竞争优势的唯一法宝，然而，现实中的创新成果令人失望。

是什么因素抑制了组织的创新活力？又是什么原因导致创新绩效差强人意？其中有两个重要的原因值得检讨：

第一，组织是否雇用了有创新力的员工？

第二，组织是否创造了有利于员工创新的结构、机制和环境？

大量的研究表明，人的行为是组织机制下的产物，因此，组织的结构、机制和环境是影响创新绩效的核心要素。组织的一个核心特征就是人与人之间的相互联系，其中任何人都不是完全独立的，大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级，与他人联系在一起。

一旦企业试图变革，这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。如果大多数人不能联合起来朝着同一个方向努力，那么势必相互掣肘。

黑海战略下的组织是共治型组织，这类组织可以解决员工创新中的无力感，从而推动组织持续变革和快速创新。

在基于黑海战略构建的平台生态系统中，共享、共治、共益三者共同构成了生态系统的核心竞争力。和传统科层式组织强调管控和集权不同，平台组织强调赋能和分权。平台组织治理机制的核心是共治，这种治理模式有效平衡了自发治理（自治）与有目的治理（管控）。

需要意识到，在物联网时代，共治型组织是大势所趋，必须做好变革组织的充分准备。

共治型组织尤其强调平台赋能，这也是为什么海尔近几年来发力建设开放式创新平台、创业平台、体验云平台、大共享平台、工业互联网平台等多个平台的主要原因，以平台为基础的共治型组织保持了刚性与柔性的平衡。

平台是刚性的，包括强大的中台和稳定的后台，以保证企业聚焦战略，利用平台做大生态、做成大事业；而小微和链群则是柔性的，就好比水母一样，每个小微不需中枢指挥，可即时对用户需求做出反应，捕捉市场机会。

共治型组织需要平台能力的支撑。向生态企业转型是许多企业的“大战略”，但是，“大战略”需要“大能力”。

战略不仅仅是指明企业未来的发展方向，它更是“目标与能力的匹配”。如果没有能力的支撑，宏大的战略根本无法落地实施。

不仅仅是海尔，其他领先企业，比如阿里巴巴、谷歌、亚马逊等，在向生态企业转型的过程中，都在通过创新组织形式、构建平台结构来提升组织能力。

所有平台都是从实战当中打出来的，没有实战当中的经历和建设，都不知道客户需求是什么，凭什么能够为所有人服务，这是不可能的。

春江水暖鸭先知。所有商业设计的源泉，都来自对市场的敏锐度。敏捷对一个组织很重要，对领导者也至关重要。

共治型组织还重新定义了企业的边界。企业的显著特征就是作为价格机制的替代物。企业的产生，就是用“组织成本”取代“交易费用”。

企业产生的原因，就是组织成本比交易费用低。而决定企业边界的，就是其组织成本和交易费用的对比。当组织成本小于交易费用时，企业扩张；当组织成本等于交易费用时，企业到达边界。

无边界的共治型组织在本质上是一个联盟，它连接的不仅仅是资源，还有智慧，因此，这种共治型组织也被称为“智慧联盟”。在这样的生态组织中，各联盟方利用共治的机制，共创价值，共享利益。

在物联网时代，构建共治型组织，实现生态系统中的智慧联盟，成为领导者新的战略任务，这就要求战略管理者应该把企业间的关系看成不同的物种或有机体在一个生态系统内共同演化的过程。

一方面，一个企业需要推动它的产品和技术成为其生态系统中的主导物种，控制行业标准的话语权；另一方面，它也需要保持警觉，防范和打击来自其他生态系统的挑战，从而在更大和更高层次的生态系统中成为占主导地位的子系统。

新激励：从“物本制”到“人本制”

一个商业生态系统是否繁荣，是否能够生生不息，在很大程度上取决于这个生态系统中的生态伙伴之间是否能够建立相互依存、相互合作、价值共创的关系。但是，在当今的商业世界中，许多组织和管理者片面、狭隘地理解生态伙伴之间的关系。

2020年，IBM价值研究院针对13个行业、300多位企业高管进行了调研，发现52%的企业高管表示，重塑消费者体验面临的最大问题是：虽然做了打造客户体验的工作，但没有顾及合作伙伴的体验和员工的体验。

IBM给出的建议是，打造“全生态体验”。在“客户、员工、生态”的三维关系中，客户体验的成败往往直接或间接地取决于客户与员工的互动。因此，企业需要一支充满创造力、想象力、自我驱动力、自我实现的员工队伍；同时，还需要重视用数字化的手段，打造“个性化、简单和赋能”的现代员工体验。

IBM提出的全生态体验是一种系统观，它将客户、员工与生态融为一体，并且强调员工的自我创造和自我实现能力。然而，要想实现全生态体验，就需要重新组织现有的激励模式，从“物本制”的激励体系转型为“人本制”的激励体系。

物本制体系以物质利益最大化作为目标，具体表现为追求股东价值最大化、利润最大化，并将此视为设计组织激励体系的基础。人本制则以人的价值最大化为目标，将“人”视为企业的灵魂，具体表现为用户价值最大化和员工价值最大化，并据此来设计公司整体的激励体系。

物本制与人本制其实不矛盾，是相辅相成、相互促进的。这两种制度在本质上是两种不同的经营哲学、两种不同的核心价值观。

追求股东价值最大化的企业文化和价值观应该是始于20世纪70年代，由米尔顿·弗里德曼提出。他认为，企业目标就是赚钱，为股东负责。股东第一和企业长期利润最大化，这在传统时代听起来没有什么错误。

但是在互联网时代，特别到物联网时代，不是股东第一，而应该是员工价值第一；不是长期利润最大化，而应该是用户体验最大化。并不是说不要利润，但问题是这个利润怎么来，如果不是来自用户体验的最大化，你今天有利润，明天可能就没有。

人是目的，不是工具。这句话是人本制坚持的基本原则。奉行人本制理念的企业在设计激励体系时，将以外部物质奖励为核心的激励作为基础，更强调内部激励对员工体验价值的重要性，注重让员工在工作中体悟到自我成长的价值、工作中的尊重、同事间的关爱、合作的乐趣以及生命的意义。

价值共生视为物联网时代企业转型的指南针，这也是世界级企业竞争战略的共性，它们在构建管理新模式的过程中始终不背离“人的价值第一”这一基本原则。这个原则是企业在不确定环境中转型的方向，也是企业的转型秘方。这里的“人”既包括员工，也包括用户和生态圈的其他合作伙伴，是真正的全生态体验。

著名的战略学家加里·哈默提出了员工能力金字塔，将员工的能力从低到高分为6类：执行能力、勤奋、专业能力、创业精神、创造力和勇气。哈默认为，执行能力、勤奋和专业能力是员工在组织中工作必须具备的基本能力，这些能力可以让员工完成基本工作，但是并不能创造更大的价值。只有拥有了创业精神、创造力和勇气，员工才能够勇于变革和创新，才能在快速变化的环境中为企业创造更大的价值。

那么，组织应该如何培养员工更高阶的能力，让员工创造更大的价值呢？员工具有的创业精神、创造力和勇气等高阶能力来源于他们内心的使命感和承诺感，换言之，这些能力来源于员工的自我驱动。显然，以“物本制”为基础的激励体系只能够塑造员工的执行能力、勤奋和专业能力这些低阶能力，只有以“人本制”为基础的激励体系才能激发员工的高阶能力，激发员工内心的使命与承诺。

展望未来，产业互联网正在推动第四次管理革命的发展，在这次新的管理革命中，黑海战略将会成为卓越企业的战略选择，因为，它是管理新时代的战略选择。

伴随着互联网时代，经济大概分了三个阶段：

第一个阶段是产品经济，第二个阶段是服务经济，第三个阶段，也就是现在，是体验经济的阶段。

产品经济现在对应的基本就是“红海”战略。现在价格战已经打得不能再打了是吧？价格已经压得非常厉害了。服务经济是“蓝海”，它有一点空间，但不大。到了体验经济，它相当于生态，做了会变成“黑海”（战略）。所谓的“黑海”就是不太好模仿，它就像热带雨林，你可以复制一个花园，但你没法复制一个热带雨林。

黑海战略的初衷是希望用这个概念来表达企业必须构建生态系统，因为只有动态的生态系统才能拥有持续的竞争优势，才能不被轻易模仿。这就像无限的游戏，无法重复。既然无法重复，你也无法模仿，至少是难以模仿。也只有构建生生不息的生态系统，企业才能拥有更多的终身用户；也只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能够在物联网时代拥有核心竞争力。

持续变革与创新是区别卓越企业和平庸企业的一个重要因素，然而，变革与创新是很难的。让我们克服惰性，勇往直前，一起来拥抱第四次管理革命。