阿米巴经营模式下HTDQ公司成本控制的优化与研究

2022-07-07胡俊辰

现代工业经济和信息化 2022年5期

胡俊辰，王曦

（贵州航天电器股份有限公司，贵州贵阳 550000）

引言

“十四五”时期中国将开启全面建设社会主义现代化国家新征程，我国国民经济从高速增长转向高质量发展，新一轮科技和产业革命正在加速拓展。国有企业作为我国执政兴邦的重要支柱、国家经济稳定的“压舱石”、承担时代历史使命的“先锋部队”，在执行改革要务时应充分结合国有企业自身的独特性，并不断丰富扩展其内涵，打造具有企业性质、行业性质特殊性的管理体制。阿米巴经营模式的运用也是如此，一味地生搬硬套只会造成国有企业水土不服的现象出现。所以国有企业应结合各种新型管理思维，具有创新性地推行阿米巴经营模式在企业管理中运用。

1 阿米巴内部独立核算理论

所谓阿米巴经营模式，就是把公司内部划分为多个自主营业单位，即经济单元体，也就是阿米巴，每个单元需要独立经营核算，自负盈亏，造就各部门、员工共同经营的管理模式，从而激发员工自主提高工作效率的意识，降低费用消耗，最终实现利益共享的经营管理模式。

阿米巴成本控制是针对各内部独立核算组织在期间内对构建的成本管理费用项目进行统计分析管理，并及时对影响成本的因素进行预防和调节。具体为对直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、期间费用等方面的成本控制[1]。

目前，国内企业主要采用标准成本管理的成本控制方法，但也有众多国内企业通过实行阿米巴经营模式实现企业进一步发展，将阿米巴经营作为企业的发展导向，海尔集团创新的自主经营体、美的等国内大型企业都在参照阿米巴模式建立属于自己的内部独立核算体系，作为新兴上市企业，也应试图探寻新的成本控制核算模式，不局限于传统的成本管理方法，也是本文的研究中心——阿米巴成本独立核算模式。

2 HTDQ实施阿米巴成本独立核算的必要性与可行性

2.1 公司简介

HTDQ公司成立于2004年。隶属于航天科工集团下国有控股上市公司，注册资本42 900万元，是我国电子元器件行业高端领域、高端产品研制生产的主要企业之一，其主营业务连接器和电缆、电机与组件、光电器件、继电器、系统集成以及其他技术服务等领域，主要面向军方及各级总装单位。

2.2 HTDQ实施的必要性与可行性

HTDQ在积极完成体制改革的过程中，发现内部零毛利的销售运作模式抑制了员工工作积极性。公司虽下设了很多生产中心，但没有真正实现内部结算，没有明确各生产成本中心经营情况，使得车间管理人员无法彻底了解车间运作情况，员工抱着“干好干坏，与我无关”的态度进行工作，从而影响生产效率，致使成本管控工作变得无从下手。阿米巴的特点正是加强员工参与价值管理、价值创造的理念，这也是HTDQ选择阿米巴成本独立核算的必要性之一。

推行车间独立核算的可行性，必须紧扣HTDQ内部管理发展的不同阶段。从制度体系上看，HTDQ公司近几年通过完善核算体系和对管理过程成本控制的方法，在降本方面已有初步成效，经营管理水平也取得了较大进步，但是经过数据分析发现，该部分成本控制成果大部分是由产量提升带来的结果，这种方式的提升并不具有持久性。因此企业想要真正实现利润永续增长，必须在标准成本管控的基础上继续提效，形成企业的内部动力，引领企业不断提质增效，深挖潜在利润[2]。

从软件设施上看，阿米巴经营的本质是独立核算，在这一模式下，公共费用的分摊的准确性是成本确定的难点，而HTDQ公司现阶段使用SAP企业资源管理系统，系统能根据产线对车间成本中心进行精细化划分，保障了分配及分摊标准的准确性。系统还具备财务、物资、项目、设备和人力资源等高自由度管理功能，配合驾驶舱系统的生产计划管理功能，实现高信息化、数字化数据集成能力，确保了独立核算准确性的软件支撑。

正是基于上述的必要性前提与可行性分析，HTDQ具备足够的理由与基础推行成本独立核算体系，通过理念的确立和传导，正式开启了企业内部管理精细化的改革实践阶段。

3 HTDQ公司成本管理体系的构建

3.1 成本核算体系

3.1.1 成本中心设置

HTDQ公司目前下设四大成本中心，分别为管理类本中心、销售成本中心、研发本中心、生产成本中心组。管理类成本中心下设综合管理部、人力资源部、科技发展部和发展计划部等24个成本中心组；销售成本中心下设市场一部、二部、营销中心和市场开发部等9个成本中心组；研发成本中心下设研发部门、技术部门、质量部门等9个成本中心组；生产成本中心包含机加车间、特种车间、继电器装配车间和柔性工段车间等16个成本中心组，并根据车间特性，下设细化工段成本中心组。

3.1.2 成本核算模式

公司生产的产品多为军品配套、二级配套产品，是典型的按单生产的企业，使用的核算方法是标准成本法，产品成本包括材料成本、人工成本及制造费用。HTDQ公司成本核算以ERP-SAP系统为主数据支撑，根据产品工艺、BOM计算产品标准成本，物料移动以标准成本计价，会计期间结束后，通过物料分类账，根据物料采购订单单价、生产订单实际领用物料确定直接材料，生产订单工时核定直接人工，结合成本中心小时费用率分摊制造费用，层层相迭，还原产品实际成本的方式进行成本核算。

3.2 成本管控体系

HTDQ公司成本管控体系主要以“成本控制及提质增效方案”与“全面预算”为主导方针，紧密围绕生产、管理，重点从研发设计、工艺攻关、质量管控、供应链管理、生产车间等关键业务和重点环节切入，围绕各项成本费用构成展开，研究设定成本控制及提质增效关键指标。形成了提升企业价值围绕成本管、提升企业价值的内外双循环管理框架（如图1所示）。

3.2.1 技术研发

研发部门选取研发流程关键控制要素，围绕核心需求、功能需求进行设计分析，开展涉及改进降本，实现产品技术源头提质增效；强化产品寿命周期管理，针对重点科研、工艺攻关任务，提高节点任务计划完成率，缩短研、产、销产业化发展链条时间，压缩产品研发周期和迭代周期，促进产品技术创新，提升产品市场竞争能力；工程技术部通过对这产品质量和PPM指标优化的关键工序、工位的制约，提高质量稳定性，减少手工工序，提高检测效率，持续提升实物制造质量，保障产品生产过程提质增效。

3.2.2 物料供应

物资供应部重点对物料采购计划管理、库存周转率、入库未领用物料、VMI库管理进行策划、优化，强化责任落实制度，提高采购计划管理能力，实现库存结构持续优化。同时，充分利用集团供应链平台以及供应商资源，加大物料共享适用范围，通过比值比价、物料招标、议价等手段，建立批量物料价格下浮机制，确保满足采购价格管控需求，有效实现采购降本。

3.2.3 产品生产

生产车间对产品生产进行全过程跟踪、统计和分析，探寻生产过程中的薄弱环节，对重点物料消耗、质量稳定性、工序加工效率等问题，组织设计、工艺、采购部门实施改进，提高车间投入产出率；灵活运用精益管理理念，开展现场资源浪费管控工作，细化分解部门生产物耗降本指标，严格岗位物耗责任考核制度，持续提升车间UPPH，稳步推进车间盈利统计分析工作，促进产品盈利能力增长；各生产班组夯实生产现场基础管理，对生产过程中的工艺标准、检验标准、重复领料、操作能力等方面加严监管力度，促进车间班组运行规范、产品生产质量稳定。

4 引入阿米巴体系的应用

4.1 车间独立核算模式

在阿米巴经营模式下，各阿米巴单位间内部交易需要按照固定的交易流程及交易原则进行，各生产车间为了完成独立核算，必须明确收入和成本，阿米巴组织的收入主要是本组织对外产品的销售收入，支出主要是指内部客户的产品购买及发生的费用，收入与支出存在的差额为自身产生的附加值，为阿米巴组织的利润[3]。

HTDQ公司车间独立核算按照精益管理MVA（市场增加值）成本核算模式，是企业价值创造的评价方式之一,将企业经营中的进项成本，与出口成本进行拆分，各项成本成立子项，设立对应的核算方式，将子项成本纳入MVA核算体系，得出标准成本，以标准成本目标作为管控标尺，只有各阿米巴单位进一步对实际成本进行管控，提高生产效率，才能获得相应的利润。

4.2 内部交易流程及价格确认

4.2.1 内部交易确认流程

在独立核算的模式下，每个阿米巴组织都需要对其收入、成本进行确认，在接收上游组织提供产品时必须对产品质量进行严格把控，以免由于上道工序的质量问题再增加本道工序的成本。因此，只有下游客户接收产品交易，实现合格验收，才算内部交易完成，上游组织才能确定收入。

4.2.2 内部交易价格确认

目前，公司的生产模式基本为按单生产，同一产品间实际成本可能相差甚远，因此，为每件产品每个工序制定对应价格是难以实现的，所以内部交易价格采用产品标准成本价进行交易能价格简化核算步骤，且与SAP系统核算逻辑相符，最大程度减少内部交易沟通成本与管理成本。

4.3 运行产生的经济效益

4.3.1 阿米巴指标收集

根据《生产车间盈利能力评价管理实施办法》的规定，车间独立核算工作分为两步开展，第一步将车间每月实际车间产值与收入,各项费用成本进行统计,得出车间利润值,用当期利润与去年同期利润值进行比较。第二步将车间各产线、产品系列的标准成本进行梳理和统计,按照MVA模板输出产线、产品系列的标准成本,进行对标分析与其他费用核算提供数据支撑。以刚性针装配车间为例，单月车间独立核算单如下表1所示。