企业数字化转型实践研究与探讨

信 文｜郭 利 何冰梅

在众多企业“前赴后继”进行“数字化”的过程中，企业对数字化转型的理解、实际做法、取得的实效等都不尽相同。根据工信部相关单位的统计，企业数字化转型前期，见到的效益是非常有限的，只有当企业数字化的应用更加深入并达到一定的程度，数字化产生的经济效益和社会效益以及竞争力才变得显著

谨慎型企业一般都是按部就班地对企业某单项业务进行改造和优化，通过单项业务的优化提升单项业务效率，根据需求再进行业务的整合。等慢慢尝到数字化的“甜头”，再根据实际情况对整个企业进行数字化转型和革新。谨慎型企业循序渐进地进行数字化转型，最终也能取得很好的效果，只是有的可能需要花费比较长的时间。

新一代信息技术在各行各业的广泛应用，很大程度上改变了产业竞争规则，很多行业正不断发生着剧烈变化，企业作为市场主体，该如何应对这种变化，如何利用新一代信息技术获取自己在数字化时代的核心竞争力，成为每一个企业必然面对的问题。而在这个过程中，不同类型的企业也表现出了各自不同的敏感度，给出了不同的应对策略。例如，引领型企业主动寻求数字化转型，追随型企业谨慎开展数字化转型，被迫型企业不得不开启数字化转型。

企业数字化转型的路径和模式

众多企业在开展数字化转型的过程中，除了不同的企业开展数字化转型的动因不同以外，不同企业对数字化的理解不同，也会导致数字化转型实施的路径和模式有所不同。各类型企业根据自身基础设施、经营模式、管控方式等方面的基本特征与核心需求，差异化开展数字化转型探索与实践。

单点突破：单一业务的改造和优化。囿于对信息技术应用的前景琢磨不透、测算不明，对企业的数字化转型没有统一、整体的认识，认为数字化就是业务的简单数字化。这样的企业在进行数字化转型时，将信息技术作为业务优化和改造的手段，利用信息技术支持单一职能范围内的能力建设，仅仅用于单项业务的改造和优化，比如传统的ERP、CRM、SRM 在企业中的应用与实施。很多这样的转型企业，容易导致项目的失败或者效益不清晰。如联想集团在1996—1998年，历时两年耗资百万实施制造资源计划系统（MRPII）后，并未实现其预期成效，其中结账周期需要30天，而且数据不准确。这对于一个年营业额超过200亿元的公司而言，无疑是非常危险的。直到1998年底，联想实施了ERP系统，才慢慢走出这个泥潭。

系统转型：全业务全要素互联互通和组织优化。随着企业对数字化的认识愈加清晰，对企业数字化转型的理解愈加深刻，服务企业数字化转型的经验愈加丰富，更多的企业在实施数字化的过程中，能够从企业整体发展的角度去考虑数字化的问题，将数字技术与企业业务与发展深度融合，不仅仅局限于业务的优化和创新，而是用系统性的方法，从战略、技术、数据、业务创新和转型等多个角度统筹考虑，并利用“统筹规划、分步实施、循序渐进”的方法，最终实现企业关键业务全面优化、核心能力的创建以及数据的共享应用等，从而实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等新业态新模式。如西门子凭借其优秀的数字化转型能力，实现从自动化领袖到工业软件霸主的转变。“百年老店”西门子在数字化到来之时优先布局，通过收购各国优秀工业软件服务商，将工业行业核心技术、行业知识与经验集成到西门子的数字化平台，为客户定制化提供优秀的解决方案。

生态共赢：实现与生态合作伙伴的协同合作。还有更多的大型企业或是行业内的龙头企业，利用数字化手段实现集团财务、业务、资源的精细化管控，同时带动整个产业链的协同，以数据为核心转变生产经营和管理运营模式，实现了在数字世界中的“霸主”地位。这类企业首先“一把手”非常重视数字化转型，同时制定了以数字化构建生态系统、壮大数字业务为目标的发展战略，通过建立开放的数字化平台，实现与生态合作伙伴间资源、业务、能力等的开放共享和协同合作，共同培育数据驱动的数字化新业务，实现生态共同发展。如通用汽车的生命周期管理（PLM），通过设计统一的技术标准，将分布在全球的19个设计中心以及全球1500余家应用不同系统的供应商，如微软、思科、IBM等连接起来。设计及工程人员可以通过PLM系统即时获取所需资料，并与外部供应商共同制订设计、工程和制造计划，实现了1万余个设计数据同步，使通用汽车与供应商在整个生态系统实现共赢。

数字化转型不仅仅是技术和业务的问题，重点是技术和业务的融合，并通过融合实现业务的转型和创新，带动整体业务的优化提升，是螺旋式上升、渐进式发展的过程。在这个过程中，互联网、产业、信息技术等不断发展带动互联网跨界融合不断向更深层次、更大范围延伸。

不同路径数字化转型的最终结果

随着企业对数字化的认识愈加清晰，对企业数字化转型的理解愈加深刻，服务企业数字化转型的经验愈加丰富，更多的企业在实施数字化的过程中，摸清了思路、找准了方法、解决了问题、取得了成效、实现了价值。而不同的企业由于基础不同、理念不同，实施的路径和方法也不同，导致数字化转型的效果也大不相同。可以看到，更多的企业实现了企业成本的降低、效益的提高、产品质量的提升等，还有很多优秀企业在实施数字化过程中，脱胎换骨、重塑企业的价值体系，如海尔等。

保守者注定失败。企业是否可以成功实现数字化转型，由很多因素决定，某一因素、某一环节的缺失都有可能导致转型失败，转型战略的制定、体系的认知、技术的选择、人才的缺乏等往往都是造成转型失败的因素。比如1995年成立的雅虎，2000年市值就已经超越 1300 亿美元。然而，当全球互联网加速转向技术驱动内容甚至一切时，雅虎却回归传统，将大量精力放在了人工做内容之上。这导致了2016年7月雅虎的消亡。还有一些企业面对数字化革命的冲击，固守自身原有业务不想转，结果被市场无情淘汰。比如曾经将成功神话延续上百年的柯达公司，在上世纪90年代末数码技术风靡世界时，却舍不得抛弃胶卷，直到2003年开始转型时，一切为时已晚，传统胶片的巨额投资成了向新兴产品转型的庞大包袱，导致公司业务雪崩，2012年不得不申请破产保护。

谨慎者按部就班。企业的本质是为客户提供价值，具体来说是产品或服务。更多的谨慎型企业关注的核心是为客户提供更好的价值或服务，利用数字化进行改造也是希望能够为客户提供更高质量、低成本、更有竞争力的产品和服务，以获取更大的市场和更多的利润。这种企业一般都是按部就班地对企业某单项业务进行改造和优化，通过单项业务的优化提升单项业务效率，根据需求再进行业务的整合。等慢慢尝到数字化的“甜头”，再根据实际情况对整个企业进行数字化转型和革新。谨慎型企业循序渐进地进行数字化转型，最终也能取得很好的效果，只是有的可能需要花费比较长的时间。比如蒙牛乳业的数字化转型之路，转型初期进行集约化和标准化，为数字化转型深化奠定了基础；转型全面加速期构建全产业链数字化管理体系，实现乳品质量问题追溯和订单的全电子化；转型高级阶段打造了集研发、检验、生产、仓储等于一体的智能化工厂，并利用知识图谱和大数据技术，实现精准营销。2021年上半年，蒙牛实现五年来的最高收入459亿元，同比增长22.3%，这些成绩与蒙牛的“数字化战略”密不可分。

海尔探索了工业智能化平台——COSMOPlat平台。

创新者永立鳌头。技术从本质上来讲，只是解决问题的工具和手段，数字化技术也是如此。数字化转型不仅仅是技术和业务的问题，重点是技术和业务的融合，并通过融合实现业务的转型和创新，带动整体业务的优化提升，是螺旋式上升、渐进式发展的过程。在这个过程中，互联网、产业、信息技术等不断发展，带动互联网跨界融合不断向更深层次、更大范围延伸。工业云、工业大数据、协同创新、众创众包、工业电子商务等跨界融合产生的新产品、新模式、新业态呈现爆发式增长。比如从网上书店起家的亚马逊就是充分利用了信息技术实现创新和发展的一家公司。亚马逊于2004年提出云计算项目，2006年开始提供云服务，是全球最早实现云服务商业化的公司，也是当今全球市场份额最大的云计算厂商。迄今为止，只有27年历史的亚马逊市值相当于沃尔玛、Costco和Target等传统零售商市值的总和。

颠覆者打造全新价值体系。“鸡蛋从内打破是生命，从外打破是食物。”过去几十年的数字化转型浪潮中，企业数字化大多是“由外而内”展开的。随着新一代信息技术的迅猛发展，以及数字化转型的经验越来越丰富，现如今数字化转型更多的是企业“由内而外”地实现全新价值体系的创建。在这个过程中，不仅仅是业务的数字化，更多的则是对原有组织模式、管理模式、运营模式、生产模式、营销模式等的颠覆。比如利用信息技术打造“人单合一”的海尔公司，实现了从负债百万到信息化王国。“人”即员工，也是海尔创客，“单”即用户需求，“人单合一”即让员工与用户融为一体，管理者成为资源提供者，实现员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值，实现面向互联网经济时代的全员自主经营的企业治理体制，构建起强大的具有全球竞争力的全新价值体系。在这个过程中，海尔探索了工业智能化平台——COSMOPlat平台，构建了以用户为中心的智造模式。海尔打造了PC版海尔商城、App顺逛平台、农特电商平台、快递柜平台、物流接单平台、物流配送平台、巨商汇平台、海贸云商平台等，打通了用户的前端获取、购买、配送、接收的全流程交互体验，极大增强了客户黏度和品牌忠诚度。

随着新一代信息技术的迅猛发展，以及数字化转型的经验越来越丰富，现如今数字化转型更多的是企业“由内而外”地实现全新价值体系的创建。在这个过程中，不仅仅是业务的数字化，更多的则是对原有组织模式、管理模式、运营模式、生产模式、营销模式等的颠覆。

对未来企业数字化转型的建议

用数字化思维统筹规划数字化转型。所谓的“数字化思维”就是用数字化的方式来思考，是一种系统性、颠覆性、开放性的思维。要认识到企业数字化转型不是简单的信息技术应用，而是战略思维、组织架构、业务流程、能力体系、商业模式等全方位地转变和颠覆，要勇于推翻过去的旧体制，建立数字经济下的新体制。要通过认知和遵循数字化的发展规律，以系统、全局的思维统筹谋划企业数字化转型的战略目标、能力体系、业务流程和组织体系、技术实现、数据收集、人才培养和薪酬体系等，建立一套贯穿企业价值链全流程的数字化生态系统，实现生态系统内所有组织的价值共创。

将数据治理作为企业数字化转型的基础。企业数字化转型的最终目的是通过新一代信息技术赋能企业业务转型和创新、创造企业全新价值，而在这个过程中产生的数据成为企业进行业务创新、服务转型、管理决策的重要基础。数据治理是组织中涉及数据使用的一整套管理行为，关于如何制定和实施针对整个企业内部数据的商业应用和技术管理的一系列政策和流程。数据治理的最终目标是提升数据的价值。数据是企业数字化转型中的基础性要素，而数据治理就是要通过对数据获取、处理、建模、分析等环节，形成新价值的过程。同时，通过数据治理，还能够打通企业内部不同层级、不同系统之间的数据壁垒，填平业务之间的鸿沟，提升数据潜在价值向实际业务价值的转化率。

建立数字化转型是“持久战”的认知。过去几十年的数字化转型经验告诉我们，数字化转型只有起点没有终点，企业数字化转型的最终结果就是将数字化转化为企业业务的一部分。伴随着数字技术的不断发展，企业数字化转型也需要遵循过程管理方法和系统工程理论，围绕数字化场景下的业务转型和创新，建立数字化转型的PDCA循环，提升企业的数字化新型能力，构建数字化企业的全新范式，打造数字环境下的全新价值生态。也就是说企业需要不断利用新型的数字技术，对企业进行系统性的变革和创新，包括发展理念、治理体系、组织体系、价值创造体系、管理模式、岗位和技能等，构建适应数字经济发展的商业逻辑和运作模式。所以说，数字化转型伴随着数字技术的革新和发展，是一个螺旋式上升的过程，是企业的“持久战”。

新一轮科技革命和产业变革的大趋势下，数字化转型成了所有企业的“必修课”，然而，“樱桃好吃树难栽”，企业数字化转型是不断利用数字技术重新定义产业发展模式和企业业务战略模式的持续过程，伴随着数字技术的不断创新和发展，企业的数字化转型也注定只有起点没有终点。在这样的大趋势下，企业一定要坚定信心，认识变化、适应变化、主动变化，才能抓住数字化时代赋予的崭新机遇。