国有企业市场化项目薪酬激励机制的构建

王涛

（国家电投集团东方新能源股份有限公司长安分公司，河北 石家庄 050000）

一、国有企业传统薪酬激励机制在市场化方面的不足之处

大部分国有企业员工薪酬水平往往延续以往的薪酬管理制度来定岗定薪，较多实行的依旧是传统的按岗位、工龄、职称、技能等级等因素评定薪酬的方式，员工“论资排辈”“熬工龄”的现象较多，员工的个人贡献与收入联系不紧密，薪酬对员工个人价值、工作业绩和岗位价值的激励性不强，不同程度地存在平均主义，企业内部缺乏利益共享机制，员工薪酬水平与企业经营指标相关性较低。薪酬分配体系中依然较为注重薪酬标准与行政职务、岗位重要性及个人资历的关联，个人工作业绩及工作完成情况关联较小且评估比较粗放，考核内容多注重工作量、完成情况、出勤情况等，对员工工作态度、创造力、工作难度等难以量化的内容没有科学的评判标准，造成员工真实的绩效情况和劳动付出难以如实反映。

二、市场化管理项目薪酬激励机制的构建

（一）指导思想

根据国有企业现有制度规定和市场化改革的发展方向，以价值创造为核心，强化薪酬管理的激励导向功能，构建市场化薪酬激励方案，充分调动职工积极性，促进非市场化项目主动对标市场化激励指标，加快推进企业市场化改革和项目经营效益。

（二）基本原则

1.坚持推进市场化改革；坚持目标积极可行；坚持激励约束并举、强化激励的原则；坚持员工绩效与业绩紧密联系，职工薪酬与效益挂钩原则。

2.以企业内部市场为基础，强化激励企业外部市场；以计划、合同为标准，强化激励产值增长；以效益贡献为核心，强化激励效率提升；以责权利落实为关键，强化激励项目经理。

（三）项目薪酬总额激励机制

各项目进行独立核算，建立项目薪酬总额核定和激励机制，在基本薪酬总额的基础上设置弹性空间。综合考量项目规模情况、市场对标情况、经营业绩情况，同时充分考虑企业整体薪酬波动情况，确定项目总体薪酬额度。建立与项目承包指标体系相对于的薪酬总额调控机制，薪酬总额与经营业绩联动，经营业绩指标超额完成，薪酬总额在原基础上按比例核增，未完成经营业绩指标，薪酬总额在原基础上按比例核减。

在指标设置上，提高经营运行质量指标的权重系数，降低经营规模指标的权重系数，原则上增人不增薪酬总额、减人不减薪酬总额。

对经营业绩指标开展市场调研，选取同地域、同类型项目进行调研对标评估，按照优势项目、普通项目、新拓展项目分层次调整对标结果。优势项目指在本地域、本行业内具备核心竞争力优势的项目，按照本公司同期指标进行对标；普通项目指在本地域、本行业内处于一般水平的项目，按照本地域、本行业优秀标准进行对标；新拓展项目指处于新介入相应领域，尚处于探索学习阶段的项目，根据实际情况按照本地域、本行业一般水平进行对标，同时在初期给予相应额度的培训补贴。根据企业内部市场或企业外部市场分别调整经营业绩指标对薪酬总额的联动强度，企业外部市场较内部市场，超额完成经营业绩指标时对薪酬总额联动强度较大。项目薪酬总额也同时根据企业整体薪酬波动情况进行调整，采用市场化管理的项目人均薪酬不应低于企业全体职工人均薪酬，以促进非市场化项目主动对标市场化激励指标。

（四）项目员工薪酬激励机制

1.根据不同类型项目分别按照对标指标调整优化岗位设置和价值评估，完善岗位归集，其中重点强调项目经理权责和岗位价值。

2.在原企业薪酬架构基础上调整优化工资收入结构，以岗位价值为依据，以业绩为导向，参照市场工资价位并结合企业经济效益，通过集体协商等形式合理确定不同岗位的工资水平，向关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开工资分配差距。调整基础工资与效益工资占比，加大效益工资权重，引导释放员工自我提升动力。项目经理负责项目的全面工作，对项目承担主要管理责任。其他管理人员负责项目的相关专业管理工作，对项目专业管理承担管理责任。技能人员负责本岗位具体实操，对本人具体工作负责。根据岗位类型不同，对项目经理、管理人员、技能人员分别设置效益工资权重。其中项目经理实行全周期责任制考核或任期考核，执行月工资加全周期（任期）效益工资的分配方式，效益工资占比约50%；管理人员和技能人员效益工资占比分别约为40%和30%（见图1）。

图1

3.推广全员绩效考核。确定每一岗位考核指标及权重，每个指标根据实际情况设置四段目标，自上而下分别为挑战目标、激励目标、均值目标以及保底目标，分段设置激励强度，完成保底目标保障基础工资，完成均值目标保障效益工资，完成激励目标及挑战目标效益工资分别上浮10%及30%（见表1）。

表1 指标目标四段设计

挑战目标 最优目标值 基础工资100%，效益工资130%激励目标 企业各岗位目标均值 基础工资100%，效益工资110%均值目标 本类岗位行业均值 基础工资100%，效益工资100%保底目标 保底完成值 基础工资100%，无效益工资。最优目标值 基础工资100%，效益工资130%挑战目标

全员绩效考核指标设立上，遵循利他、数据化、激励性、透明化四个原则。利他原则，有利于员工，利他（员工）才能利己（企业），实现共赢；数据化原则，目标、指标以及薪酬标准测算用数据说话；激励性原则，激励层次、激励方面多元化，划小激励刻度，激励目标“能看见”，也“能摸到”；透明化原则，考核初期将考核内容、目标内容、考核计薪方式向员工“透明”，员工能根据自己的考核目标完成情况计算自己的薪酬收入。用绩效考核指标使员工利益与企业效益高度粘合，实现目标一致利益趋同。

4.证件补贴。坚持以人为本，进一步加强职工积极增强自身素质驱动力，逐步体现员工专业优势，创建学习型企业良好氛围，对业务相关的各类执业资格，参考市场价格，结合企业实际情况，予以相应补贴。

三、市场化管理项目薪酬激励机制模型测算分析

（一）项目经营指标优化明显，项目薪酬总额总体可控，薪酬总额弹性空间上下浮动比例在总额10%左右。实现了企业与员工共赢的设计目标（见图2）。

图2

（二）拉大员工个人收入差距，经营业绩指标完成较好情况下，职工收入理想峰值较非市场化管理项目同类型岗位收入增加25%，初步达到非市场化项目主动对标市场化激励指标的目的（见图3）。

图3

（三）促进了人才合理流动。通过市场化薪酬激励机制，工资收入向关键岗位、一线岗位倾斜，向业绩指标完成好的倾斜，形成了良性分配导向，促进想干事、能干事的优秀员工为企业贡献智慧和力量，与企业共同发展。

（四）促进个人自我提升动力。通过市场化薪酬激励机制，在促进员工与企业共同发展的同时，也凸显了个人综合能力的价值，引导员工提升自我综合素质的动力，企业组织培训的效果明显提升，员工自学提高情况也显著增多。

（五）提高企业优势项目竞争力，普通项目及新拓展项目经营指标或项目经营质量提高明显。

四、结束语

国有企业市场化项目在建立薪酬机制时，需要统筹考虑企业整体发展情况及整体薪酬波动情况，同时兼顾企业整体的发展与市场的要求。企业发展必须使员工能够感受到，在员工为企业做贡献的同时，也能够分享到企业发展的红利。要坚持企业发展中员工之间的公平感和差异化，所谓公平感，就是相同的付出应该有相同的收益；所谓差异化，就是干得多得的多，干得少，一定要得少。要让员工看到希望，看到企业发展的希望，企业要有竞争力，就必须使员工有能力，要想吸引优秀的人才，薪酬方面就要有一定的竞争优势。