企业项目全过程成本管控策略

刘文静

摘要：随着经济的快速发展，企业项目规模也在逐渐扩张，在为企业赢得更多经济利润的同时，也对企业项目管理提出了更高要求。在这样的环境下，企业要想提高自身竞争力，巩固自身的市场地位，就必须重视成本管理，盘活存量资金，降低成本费用。全过程成本管理作为其主要手段，企业应当积极引入，并結合实际情况，对其不断加以完善优化，从而充分发挥全过程成本管理的作用。基于此，本文首先就全过程成本管理的概念及其意义进行了简单阐述，然后主要从成本目标、成本控制、成本考核以及信息化建设这四个方面，就企业项目全过程成本管控中存在的问题进行了深入剖析，并尝试提出了相应的优化措施，希望能够为企业解决此类问题提供参考。

关键词：企业;项目管理;全过程成本管控;实施策略

全过程成本管理不仅有助于调动员工工作积极性，而且能够对项目成本实施全方位、多维度的管理，从而帮助企业以低成本获取高收益，最大程度提升企业的经济效益。通常情况下，一个项目包含了招标、设计、执行、竣工等多个环节，而企业一般都是同时管理多个项目。企业在实施项目管理时，工作多且繁杂，如果没有一套覆盖项目运营全过程的且系统完整的成本管理体系，管理上就很容易出现漏洞。鉴于此，相关企业管理人员以及专业人士，将企业项目全过程成本管理的实施路径，作为了当前重点研究课题之一。

一、项目全过程成本管理相关概念阐述

“项目全过程成本管理”是“项目全面成本管理”的重要组成部分，它是指企业为了确保项目以最小成本获取最大利益，从而在项目实施过程中，通过项目分析、成本预算、成本控制等一系列手段，将实际成本控制在成本预算范围内的一种动态化成本管理模式。

二、企业实施项目全过程成本管理的意义

企业实施项目全过程成本管理，一方面能够第一时间为企业领导层或者决策层提供更真实准确的数据信息，从而帮助其作出正确的决策，为实现项目管理目标，提升项目经济效益提供相应保障;另一方面，还有助于调动员工积极性，加强员工之间的相互交流与协作，促使全体员工共同参与到成本管理当中，从而最大程度地为企业节约成本，确保项目经济利润目标与成本管理目标的共同实现[1]。

三、企业实施项目全过程成本管理存在的问题

（一）目标成本有待进一步明确

现阶段，大多数项目的中标价格都是基于“合理低价中标法”最终确定的，所以就理论层面而言，中标价格通常要满足成本控制要求，但是在具体实施中，往往达不到预期效果，其原因主要包含有企业的信息化程度较低、成本统计标准不统一、相关资料不完整以及成本预测方法不科学等，这些问题最终导致企业领导或者项目负责人在确定责任目标成本时，缺乏足够且详细的数据资料做支撑，而只是凭借之前的管理经验以及当前的市场环境来完成责任目标成本的制定。这种单一的且主观性较强的制定方式，不仅会对目标成本的科学性与合理性产生较大影响，而且还会使得企业项目成本管理的有效性大打折扣，最终造成浪费。

（二）成本控制过程有待进一步完善

项目执行环节的成本控制是企业项目全过程成本管理的核心部分，但是目前还有部分企业对于该环节的成本控制仍然存在落实不到位的现象，这主要受多方面因素的影响，比如说企业的监管机制不健全、管理人员综合素质不达标、风险防范能力较弱等。而项目执行环节成本控制的缺失或者不到位，最终会导致一些潜在问题无法得以及时发现与解决，产生一定安全隐患，长此以往势必会增加项目的返工率，以及成本费用的过度支出[2]。

（三）成本考核方式有待进一步优化

大多数企业在成本考核过程中，其考核方式主要分为两方面，一方面是对项目部责任目标成本的考核，另一方面是对各责任管理部门责任成本的考核。另外，其战略目标也是以项目的整体经济利润为主体，缺少一些辅助性的战略手段，例如绩效考核机制、奖罚机制、培训机制等等。部分企业虽然设置有相应的考核机制，但是其更多关注的是企业的短期利益，没有将企业长期利益以及一些长效机制纳入其中，从而致使目标成本管理的优势无法得以充分发挥，在很大程度上制约着企业经济效益的进一步提升。

（四）信息化建设有待进一步加强

凭借信息化管理手段，可以帮助企业及时且准确地收集各类信息数据，并高效地完成信息的整理、分析与传递工作。但是目前还有部分企业的信息化水平较低，只具备一些较为基础的信息系统，无法支撑起大量数据的分析处理工作，从而制约着企业项目全过程成本管理工作的有效落实。另外，还有一部分企业的信息化建设相对来说较为完善，像预算管理系统、财务信息系统等此类常用系统都已具备，但是其系统基本上都是独立运行，不同系统之间的兼容性较差，无法形成大规模的信息共享，存在一定的信息滞后现象，这也是企业项目全过程成本管理无法有效落实的原因之一[3]。

四、企业实施项目全过程成本管理的具体路径

（一）项目调研与决策环节的成本控制

项目调研与决策是项目全过程成本控制的开端，也是极为重要的环节，它直接影响着项目成本管理的最终成效，所以不容忽视。企业在对这个环节进行成本控制时，在项目调研以及项目实施计划编制过程中，需要对当时的市场环境开展全面且深入的调查，确保从多个维度完成数据信息的收集与分析工作，同时还应当就项目的可行性予以深入研究，并明确管理目标、制定科学有效的实施计划，待项目审批通过后，基于项目的总投资额制定整体成本计划[4]。

（二）项目招标环节的成本控制

将既定时间内，对所需要签订的合同与相关费用进行归类，并将目标成本归集细化分解至每个合同，加大目标成本的落实力度，并确保其具备一定可控性。与此同时，还可以适当扩大单一合同的覆盖范围，尽可能将同类合同加以合并，从而减少合同数量，提高工作效率，提升企业的议价能力。此外，企业还可以组织设计人员、项目部成员以及相关招标负责人，根据项目具体情况，共同就合同界面、范围等内容加以明确，并给予合同规划，编制相应的招标计划[5]。

（三）项目设计环节的成本控制

处理好技术与经济之间的关系，也是成本控制的有效手段之一，这就需要对项目设计环节的成本加以管控。为此，项目设计人员需要严格按照成本目标开展相应的设计工作，从而有效落实项目的成本控制。首先，企业应当通过公开招标的形式，选出最符合条件的设计单位，在这个过程中，需要着重考虑设计单位的技术有效性、资源配置能力及其设计水平等因素;其次，采用限额的方法，为设计单位制定相应的成本限额，从而确保其在保证设计水平、设计进度的同时，将成本因素考虑其中，同时让技术部门、采购部门以及财务部门参与到设计环节的成本管理中来，为设计单位确定设计方案提供相应的支持;最后，要在设计图纸方面加强审查核算力度，要确保图纸设计综合全面性，具有一定的深度，防止为了完成成本控制而出现工程质量问题。

（四）项目执行环节的成本控制

执行环节的成本控制是全过程成本控制的核心，也是最为重要的环节。为此，企业在该环节，具体可以采取如下措施，来加大成本控制力度：其一，就前期准备工作而言，企业应当借助WBS系统或者其他信息技术对总成本目标加以细化分解，并将其作为项目各环节、各分项的成本控制标准。同时制定严格的成本管理制度，编制详细的项目进度方案，以及规范的成本控制流程，并基于这些制度规定与相应的管理手段，尽最大程度确保项目执行进度与成本计划保持一致;其二，就采购环节而言，企业首先应当开展市场调查，第一时间掌握市场上的价格变动情况，并抓住最佳时机，与信誉度较好、发展成熟且产品性价比较高的供应商达成合作，并与其建立长期的合作伙伴关系，从而降低企业的采购成本;其三，就成本支出管控而言，企业应当建立严格规范的报销审批制度，每一项成本支出都要严格按照流程规范予以审批，未经审批的费用，财务部门一概不予支出，并定期召开月度、季度会议，会议中主要就已经发生的成本支出情况以及待申请的成本支出情况进行讨论分析，确保每项资金都用到实处;其四，就设计变更或者预算调整而言，应尽可能减少其变更调整的频次，针对一些特殊情况，在变更或者调整前，应当对其进行深入详细的研究与审核，并按照既定的流程完成相应的审批工作，审批通过后，再落实相应的变更调整。此外，企业在对一些成本支出金额较大的分项，应当加大监管力度，并对超预算支出行为予以严格把控，定期组织相关财务人员、执行人员以及管理人员对费用支出加以分析核查，找出超预算支出的原因并采取相应措施;其五，就项目进度而言，企业也需要加以控制。通常情况下，项目进度与项目成本管理息息相关，适当加快工期在一定程度上能够减少成本费用的支出。基于此，企业在项目执行过程中，应当根据现场实际情况，对各项资源进行合理科学配置，并明确各环节的执行时间、执行进度以及完成时间，并对项目各环节实施全面系统的监管，借助动态化管理手段分析实际进度与计划监督之间的差异，当差异度较大时，需采取措施，避免造成项目监督拖延的现象。此外，在项目执行过程中，遇到较大阻碍时，应当积极主动采用新技术或者新方法继续执行，从而避免产生不必要的费用消耗。

（五）项目竣工环节的成本控制

项目竣工环节的成本控制也是全过程成本管理中不可或缺的一部分，企业应当委派或者聘请专业人员，负责竣工项目的成本审核与结算工作。审核人员应当深入项目前线，就审核材料加以收集整理，并对其内容进行审核分析，比如说，对设计变更时以及预算再申请时的审批程序规范性、变更材料的真实完整性进行查验，从而避免重复计算或者多算的现象发生。

（六）建立健全的成本考核机制

科学有效的成本考核机制，能够在很大程度上提升企业项目成本管理的成效。通常情况下，企业在开展成本考核过程中，都是基于各部门、各项目成员的任务指标，通过对任务指标的完成度进行打分的方式，来确定成本考核结果。这种考核方式，对于指标的要求较高，所以企业在确定成本考核指标时，应当将多种指标综合在一起，形成多维度、全方位的成本考核指标体系，比如说，财务指标与非财务指标相结合、动态指标与静态指标相结合、定量指标与定性指标相结合等等。

此外，还需要采用多样化的考核方法，比如说过程考核、项目竣工考核等。就过程考核而言，主要分为月度考核与分段考核，月度考核即就是以“月”为单位，对项目执行情况、成本支出情况以及任务指标的完成进度等进行定期分析评估，分段考核是指在项目实施的每个节点，就执行进度及其质量等因素加以分析评估;就项目竣工考核而言，主要是指项目实际成本与目标成本、实际收益与计划收益之间的对比分析，再结合项目完工质量与效率，来进行的综合性分析评估。

对考核结果加以充分应用，比如说将其与企业的奖罚机制相关联，并确保赏罚分明，尽可能保障考核的公平公正性，从而进一步调动员工参与成本管理工作的积极性。

（七）提升信息化建设水平，构建有效的网络管理平台

随着信息技术的快速发展，信息化在企业项目成本管理过程中发挥着极为重要的作用。借助信息化的网络管理平台，财务人员、高层管理人员可以实时掌握项目一线的成本支出情况、项目进展情况以及资金结算情况。项目负责人可以及时发现项目执行过程中存在的问题，并第一时间采取相关措施，达到“及时止损”的目的，从而避免产生不必要的资金浪费。同时，也有助于提升上下级之间的沟通效率，极大程度缓解信息沟通滞后性的问题[6]。为此，企业应当积极做好信息化建设工作，完善系统中的功能模块，提升各大系统的兼容性，从而为企业实施项目全过程管理提供有力支撑。

以某企业成本信息库的建立为例，该企业为了进一步提升成本信息的及时有效性与真实准确性，主要从以下三个方面，对企业当前的信息化建设进行了完善：首先，建立供应商资源库，借助互联网、大数据等技术，对项目中涉及的材料、设施设备价格信息予以及时整合更新，并建立相应的供应商明细账，梳理细化供应商资源库，并采用“筛选、合作、培育、吸引”的方法对供应商加以管理;其次，建立成本数据库，将目标成本数据、实际执行成本数据等内容集中到相同的数据库当中，制定相应的成本指标，并基于此建立动态化成本管理机制以及风险预警机制;最后，对各类数据信息进行标准化建设，统一信息流、提升系统兼容性，最终确保信息的有效共享与高效分析。

五、结束语

综上所述，在市场经济逐渐开放化、市场竞争逐渐激烈的形势下，企业应当重视项目全过程成本控制模式的落实，并结合企业实际情况，就全过程成本控制中存在的目标成本有待进一步明确、成本控制过程有待进一步完善、成本考核方式有待进一步优化、信息化建设有待进一步加强等问题进行深入分析，并采取建立动态化成本跟踪机制以及风险预警机制;采用多样化的成本考核方法，加大对考核结果的应用;以及提升信息化建设水平，构建有效的网络管理平台等相应的措施，来提升企业项目全过程成本控制的有效性，为企业长远稳定发展奠定良好基础。由于对相关理论与文献的研究深度不够，文章中提到的措施还存在不足的地方，后续将不断进行理论学习并与实际相结合，不断提高自身水平，力求为企业落实项目全过程成本控制工作提供更加行之有效的措施。

參考文献：

[1]冯亚飞.施工企业全过程成本管理的意义[J].建筑实践，2019 （24）：101-102.

[2]罗付建.全过程成本控制理论的项目成本管理探讨[J].中国中小企业，2021 （12）：93-94.

[3]宋凯.风电场项目全过程成本控制管理分析[J].中国集体经济，2021 （35）：44-46.

[4]何卫红.环保工程的全过程成本控制管理策略探究[J].中国外资，2020 （24）：89-90.

[5]张国炳.房地产开发全过程成本管控的方法探讨[J].中国住宅设施，2021 （12）：75-76.

[6]周银欢.企业项目全过程成本管理要点研究[J].中国产经，2021 （12）：186-187.