构建人力资源管理“五力”模型

方智和

人力资源管理过程中如何利用“人”这一资源要素，充分调动人的主观能动性，挖掘人的潜能，提高工作效率和企业效益，始终是企业管理的一大課题。而构建人力资源管理“五力”模型是激活人的活力，发挥人力资源优势的有效途径。每个人的能力素质表现形式是不一样的，但都具有显性知识技能和潜在能力素质两个方面，而最具爆发力和无限能量的是潜在的能力素质。“五力”模型从人的思想情感、意志品质和个性特征出发，挖掘人的潜在能力，实现自我价值的最大化。那如何构建“五力”模型呢？

●动力。人的主观能动性来自人对需求的期望所产生的动力，所以要激发员工的工作动力就必须满足员工的期望，建立动力机制。企业员工来自五湖四海，有不同的地域风俗、家庭背景、教育程度、知识结构和思想认知，所以员工的期望会呈现出多样性和复杂性，企业在制定动力机制时要考虑到普遍性和专项性的结合，通常员工对物质追求、饮食住宿、安全卫生等基本生活条件和福利待遇等方面有普遍需求，所以应有健全的具有竞争力的薪酬机制和良好的工作生活环境。企业要建立动力机制首先要在最基础的方面下功夫，否则员工的动力就无从说起，反而会产生消极怠工、敷衍懒散、效率低下、流失率高等一系列不良后果，严重影响企业的经营效益和长久发展。

除了关注员工的普遍需求之外，员工个体的专项需求也需要关注，要建立针对个别群体和职能部门的动力机制。比如新进员工想学技能，技术人员想取得技术研发成果，销售业务人员想打开市场等等，企业应为员工配置相应的资源，提供实现自我期望的平台，这样才能激发员工的向心力和工作欲望。企业动力机制的建立要与员工的职业生涯规划和企业的作业流程设置结合起来，贯穿企业发展始终和员工成长终身历程，保障员工有序、长效、规范、稳定发展。

●推力。人的动力源自内心，是自发的，而推力则是来源于外力，是加油打气，补足能量。要实现个人目标和企业目标还需要知识储备和能力素质，建立学习型组织，加强员工的培训培养，使员工的学习能力转化为工作效益。人不像资金、设备、厂房随着使用而逐步消耗贬值。所以，企业要实现人力资源的最大化就必须赋予员工推力，建立员工成长的培养机制。由于员工的知识层次、技能专长、职责范围不同，对培训培养的需求也是多层次、多样性的。企业应因人而异，因职而异，建立培训体系和培养机制，而且这种机制应是长期的，跟企业实际和个人实际相结合，源于生产工作中的实际需要。最有效最直接的培训方式，如学徒制、导师制，在解决过程中辅导问题，在团队攻关过程中达成协作，这种重视实际的操作是可以直接转化为员工的工作效率，提高企业效益的。

当然前瞻性的培训培养应该是系统性的，不仅仅是满足于员工现有知识技能水平的提升，而且要加强管理知识和未知领域的思维拓展，因为管理效益和创新效益产生的蜕变是无法计量的，可能会让企业迈上一个全新的台阶。所以，给予员工知识储备和技能提升，就会形成强大的推力，实现员工个人工作目标和企业经营目标。

●拉力。企业管理过程中要确保人力资源使用的有效性和充分性，就必须有目标导向，牵引员工朝一个目标努力奋进，这种牵引形成一种拉力，使员工潜能得到最大限度的发挥。要让员工产生拉力，就必须建立以目标为导向的激励机制，目前企业广泛运用的激励手段如KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、MB0（目标管理）、OKR（目标与关键成果法）等基本上都遵循目标导向的原则，将企业目标分解成部门目标和个人指标，进行结果考评，并将考评结果与员工的薪资奖金、职位晋升、表彰嘉奖、持股分红相挂钩，形成绩效激励机制。当然作为激励手段的目标是多样化的，不仅仅是企业目标和工作目标的分解，对于员工个体来说，其目标不仅有与企业一致的工作目标，还有独立于企业的个人目标，比如继续教育、住房、子女教育、疾病治疗、老人护理等等，这些目标的设置也同样可以成为员工努力工作的拉动力。

一些企业给工作达到一定期限的优秀员工分配住房，给员工发父母孝心奖，承担员工子女学费，委派员工出国深造等方式进行激励，这些激励方式更加人性化，不仅激励员工超额完成工作目标，还会使企业产生强大的向心力和凝聚力。诚然，目标是否真正形成拉力，还在于目标设置的科学合理性。目标既要结合员工个人的工作实际，又要是员工通过努力能实现的，而不是一味地给员工画大饼。确保目标的牵引力源自员工个人的强烈欲望，产生“不到长城非好汉”的使命感，实际上这也是企业文化追求的最佳效果。

●压力。从人性的本能来看，人往往在生死关头、在负重中、在逆境中能释放出背水一战、绝地反击的巨大能量，所以，企业要挖掘员工潜能，除正面的激励和引导之外，还要有负面的激励和压力措施。压力作为一种激励手段，只是从不同的角度刺激员工能动性的发挥，而不纯粹是一种惩罚措施，实际上惩罚施加的压力并不会完全转化为理想的工作结果，可能适得其反，成为工作懈怠的理由，对工作造成负面影响。企业应更多关注员工压力产生的工作驱动力，这种压力来源于机会的丧失、丰厚报酬、职位晋升、体面工作、个人喜好、社会地位等。因此，企业实施的压力措施应该是灵活多样的，一般包括正向压力和负向压力，正向压力比如增加工作量、工作难度、工作节奏、工作强度、工作责任、工作效率等，负向压力比如降职、降薪、调岗、外派、免职、留厂察看、淘汰等。这些压力措施往往与具体工作内容和工作目标相挂钩，既体现了工作挑战性和难度，又体现了工作目标的完成程度。达不成目标就有可能失去现有的成果，或争取不到更大的收益，由此在工作过程中员工就会产生强烈的危机感和紧迫感，驱动员工克服自身缺陷，更加努力地完成工作目标。

●胜任力。无论是推力、拉力，还是动力、压力，都是外在的因素作用于员工自身，通过自我完善形成合力，这种合力内化为员工的思想、行为、素质就是员工的胜任力。胜任力是员工综合素质能力的体现，完全体现出员工与岗位的匹配程度，以及潜在的工作能力。胜任力包括显性的知识、经验、技能等，也包括根植于员工自身隐性的个性特征、社会角色和自我认知等。为了充分发挥人力资源的核心竞争力，有针对性地挖掘员工潜能，西方管理学家对员工胜任力进行了深入的研究，比如霍兰德的“人格类型理论”、麦克里兰的“冰山理论”，以及鲍伊兹的“洋葱模型”等。很多企业也非常重视构建胜任力特征模型，以便在员工招聘、晋升、培养过程中对员工进行识别，分出优劣好坏，使人力资源配置更加优化、高效、实用。但“人力”作为活的资源，如果用一种固化的机械化的模型去衡量显然是不够准确的，员工无限潜能的能动性方面有可能会被掩饰。胜任力模型不可能包罗万象，只能作为基础性工具，人力资源的重点应是如何使员工的胜任力发挥到极致，以最小的人力成本达到最大的企业效益。也就是说，我们除了“知人”之外，关键是要“善用”，一方面通过培训、辅导、锻炼使员工具备胜任岗位的知识技能，同时通过熏陶、感召、激励塑造员工具有转化胜任力的意志品质。而且这种胜任力来源于工作实际，从工作实践中获得，同时服务于工作实际，产出最大的工作成果。

由此可见，人力资源管理过程中“五力”模型的构建不同于其他管理模型，不是将人力资源管理模块化、碎片化，而是从人力资源管理的全新视角，追溯人力资源的本源，重点关注人本身，通过拉力、推力、动力、压力、胜任力的相互作用，互相促进，促使人的潜能发挥到极致，实现人力资源的最大价值。