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企业组织绩效考核体系的设计与优化

2022-07-04王晶晶

科学与财富 2022年6期
关键词:绩效考核体系优化设计

王晶晶

摘  要:我国企业在公司治理方案应用与内部控制管理体系建设后,初步完成了向现代化企业的转型。一方面,转变了企业治理结构。另一方面,推行了结构内部控制、管理内部控制、会计内部控制。由此,增强了企业决策的科学性。但是,在企业资源配置方面,由于企业组织绩效考核体系不完善,容易出现预期目标与实践结果之间的差异。因而,本文以此为出发点,选取企业组织绩效考核体系的设计与优化作为研究题目,概述了企业组织绩效考核体系的应用情况。剖析了绩效考核体系的设计问题,并以此为基础,提出了几点优化建议。

关键词:企业组织;绩效考核体系;设计;优化

现阶段,我国建筑企业建立了内容相对完整的企业组织绩效考核体系。对于体系的应用,主要按照制度规范条例牵引、评估机制、监督机制、激励机制等并行运作的一体化管理模式操作。从体系设计方面看,其中应用到了以任务与目标为准的目标管理方法、以额度为评价指标的平衡计分卡法、以全方位或全视角考评为核心的360度绩效考核法等。从应用现状看,大多数建筑企业根据实际的组织绩效考核需求,采用了组合绩效考核方案。

1、企业组织绩效考核体系设计分析

以建筑为例,并且在建筑行业工业化转型、产业化升级过程中,引入了工业设计思想,建立了以建筑项目工程产品研发设计、物料采购运输、施工生产建设、运维管理为基本环节的产业链条。新时期,随着建模设计、装配工艺、预制技术、新型材料的创新发展与推广应用,创新了多种类型的建筑产品。而且,在应用大数据技术后,优化了建筑产品生产建设产业链条,构建了以 “建筑产品订单处理-物料采购运输-施工生产建设-运维管理服务”为内容的定制化生产建设产业链条,为建筑市场开拓了发展新方向,促进了建筑企业的技术创新与管理创新。下面对某建筑企业组织绩效考核体系设计思路与方案展开分析。

1.1绩效考核设计思路分析

该企业在绩效考核设计思路方面,以对绩效考核的认识为基础。主要针对员工工作过程中的工作行为、工作结果为主,进行绩效考核。工作行为指工作能力、工作态度。工作结果为工作业绩。具体操作中,以员工的工作行为为主,实施结果导向型的绩效考核。旨在通过对工作结果的评估,实现绩效考核目标。绩效考核设计中采用了“二维坐标图谱”法。具体如下:

首先,划分了客观考核指标、主观考核指标。客观考核指标设计为Y坐标,具体内容为员工的工作业绩,主观考核指标设计为X坐标,具体内容为工作过程,包括员工的职业精神、专业能力、创新能力。绩效考核体系分为三个部分:(1)二维考核目标,包括X坐标(工作过程)、Y坐标(工作结果)。(2)考核结果呈现,具体表现为二维坐标体系。(3)结果应用与反馈,主要包括绩效工资奖惩、晋升、调岗、淘汰,与绩效面谈。

其次,X坐标中的主要部门包括物料部、技术部、施工管理部(若干管理小组,安全、进度、成本、质量、文档、资源、环境管理小组等),考核指标分为职业精神(40分)、职业能力(40分)、创新与开拓能力(20分)。其中,职业精神中包括:(1)积极主动性、刻苦力、实干性;(2)诚信精神、责任感、团队合作。职业能力中包括:(1)工作技巧、工作效率;(2)知识、理解力;(3)沟通力。创新与开拓能力中包括:创新意识、创新思想、创新行动、创新效果。X坐标中的管理层考核指标分为职业精神(60分)、管理能力(20分)、工作满意度(20分)。其中,职业精神方面的考核内容与其他部门相同。管理能力考核包括:(1)领导带头作用和权威影响力;(2)全局观念和部门协作;(3)培养下属的能力。工作满意度方面包括:(1)工作态度;(2)工作成效;(3)工作及時率。

第三,在Y坐标下,对工作结果进行绩效考核,只是对各部门进行具体考核,其中的考核指标设置,主要以各部门的完成情况为准。例如,物料部门的考核指标设置中,以采购计划达成率与物料一次交验合格率,以及设备故障率为准。其他部门则按照各自的任务设定情况开展具体考核。

1.2绩效考核体系设计

首先,在上述设计思路下,该企业主要根据二维考核目标、考核结果呈现、结果应用与反馈,设置了对应的专项方案。例如,在二维考核目标方面,主要按照X-工作过程、Y-工作结果进行方案设置。在考核结果呈现方面,则将重点放在体系的表达方面,具体体现在各项考核指标之中。在结果与应用反馈方面,除了绩效工资奖惩之外,还包括了晋升、调岗、淘汰,以及绩效面谈等内容。

其次,根据该企业分部门、分层次的绩效考核指标设置情况看,工作过程与工作结果形成了较好的对应关系,并且在绩效考核体系应用过程中,通过指标设置,达到了对绩效考核对象特征的充分体现。但是,在不同的考核区域中,若按Y-业绩(工作结果)、X-工作过程(精神)构成二维绩效考核坐标系,其中的“德才线”会贯穿于续聘区/职业道德培训区、b淘汰区、技能培训区/降薪区/续聘区、奖励区(股权、晋级、提升)。从而,在A-优、B-良、C-中、D-差的等级考核条件下,完成对员的绩效工资发放、绩效面谈、人力资源调配。

2、企业组织绩效考核体系设计问题分析

首先,通过以上初步分析,可以看出在该企业的绩效考核体系设计中,战略意图不明显、导向性不明确。同时,在绩效考核过程中,没有体现出有效的沟通。如此,容易产生两个结果:一是在绩效考核方面,考核结果会发生一定的偏差。客观指标容易实现,主观指标中并不能预防考核主体的主观因素影响。二是在绩效结果主导下,容易重奖惩现象,由此会使企业员工缺乏核心凝聚力,并在单一化的激励机制下,将重点放在工作效率方面,而忽视了企业与员工的共同发展。所以,在实际上并不利于企业组织绩效考核体系应用中的有效改进。

其次,从该企业绩效考核体系设计的优化角度看,需要从两个方面进行操作:一方面,建议借助平衡计分卡法,从额度绩效方面入手,将“企业财务指标-员工的学习与成长-企业内部控制-企业与客户的关系”关联起来,进行综合评价,以此完成对该企业的“战略绩效指标体系”建设。另一方面,则应该从绩效考核体系的应用环节出发,对“工作过程-工作结果-考核反馈”进行有效改进,从而借助优化后战略绩效指标体系,为战略导向型的绩效考核体系设计方案,提供相应的保障机制。

3、企业组织绩效考核体系设计优化措施

3.1引入平衡计分卡法,构建战略导向型的绩效考核体系

首先,在该企业组织绩效考核体系中,应该明确战略导向意图,将绩效考核指标中的“指导价值”加以开发,使其能够与企业战略导向意图趋于一致。由于平衡计分卡法是根据这种目标研发的有效方法。因此,建议从现代企业综合应用绩效考核方法的经验出发引入该方法。

其次,平衡计分卡法有四大构成要素,构建过程如下:(1)在财务层面的指标设置,反映出企业经营期内财务和利润的实现结果(包括短期、长期目标)。(2)在内部流程层面,使企业内部资源与管理运行效率之间形成一个良性互动,通过资源配置,提高管理运行效率。(3)在学习与成长层面,将企业与员工的努力目标统一起来,使企业未来发展、员工职业发展趋于一致。这样,有利于企业与员工共同成长的过程中,将激励机制,扩展到资本激励、职位晋升激励、继续学习或深造激励,以及多元福利激励方面。使企業正向激励更为明确,弱化惩罚机制产生的消极影响与员工心理压力。同时,也有利于减少因员工心理压力可能造成的管理心理学应用投入成本。(4)在业主、监理方层面,通过企业吸引与业主信息交互的能力,建立起企业与业主、监理方之间的有效互动。如此,有利于建立起以“财务-业主/监理方-内部流程-学习成本”为内容的战略绩效考核指标体系。

3.2优化绩效考核环节,建立战略绩效考核体系保障机制

企业组织绩效考核体系的运用,需要转换成具体的制度与机制才能起到实际的应用效用。因此,在该企业绩效管理制度牵引下,应该从保障机制角度出发,对绩效考核的各个环节加以完善。建议如下:(1)增进考核主体与考核对象的沟通管理。具体操作中,一方面可以借助当前企业应用的信息管理平台,明确信息交互通道、数据共享板块,增进双方的了解、扩大沟通范围。另一方面,可以通过人力资源管理部门,针对双方开展专门的沟通技术培训,从而使双方提高沟通能力、增进沟通效果。(2)应该增强对工作过程的绩效考核。建议通过知识结构优化,使企业全员全面理解绩效考核的价值与意义,并在工作程序方面,结合考核期设置的表格,完成相应的数据填报。由于平衡计分卡法的绩效考核反馈信息具有“双向路线”特点,企业可以根据绩效奖惩、绩效改进情况,更为精准的落实“权责对等机制”,使问责落实到具体的项目、岗位、职能执行者等。

4、结束语

总之,该企业组织绩效考核体系设计及应用过程中,侧重于工作过程、工作结果的综合考核。忽略了战略导向意图。因此,在优化绩效考核体系时,应该增强战略导向意图,引入平衡计分卡法构建战略导向型的绩效考核体系,同时通过优化绩效考核环节建立战略绩效考核体系保障机制,从而增强企业绩效考核体系的应用效用,满足战略导向下的企业绩效考核需求。

参考文献

[1]崔智.国有企业集团组织绩效考核工作的实施策略[J].中国民商,2021,17(5):240-241.

[2]刘子君.浅谈绩效考核结果在企业管理中的运用[J].环渤海经济瞭望,2020,13(5):113-114.

[3]李然,张昌蓉.员工GNS对组织效能的影响研究——以绩效考核方式为调节变量[J].技术与创新管理,2020,41(1):63-68.

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