房地产项目成本管控的探索

王伟

摘  要：目前，我国的房地产成本管理过程中还有较为明显的问题，例如有效的成本管理技能不足，材料采购成本控制观念欠缺，房地产项目成本管理体系不健全等等，这些都是不利于房地产行业健康发展的不利因素，也没有有效发挥房地产成本管理的作用。对此，房地产项目的管理部门需要对现有的成本管理深化改革，提高房产成本控制的质量，提升对成本管理的控制意识，端正自身的职业态度，达到房地产事业健康发展的目标，为房地产行业的发展提供重要保障。

关键词：房地产项目;成本管控

1成本管理基础概念

成本管理是根据房地产开发企业根据整体成本目标和工程项目的总体要求，在项目管理过程中，对工程项目成本进行成本预测、成本跟踪、成本控制、成本考核、成本分析等的管理过程。用以优化企业成本管理、完善企业成本制度，提高企业成本控制水平，降低企业项目成本投入，实现企业投资利润、提高资金利用率，创造经济效益。成本管理包括全寿命期全过程成本管理、全要素成本管理、全方位成本管理。全寿命期全過程成本管理，是指自项目策划开始，及建设实施至建成后运营维护各阶段的成本投资管理。包括项目决策、项目实施、项目运营、项目维护等各阶段成本管理等。涵盖项目经济分析、限额设计、方案比选、招投标、发承包模式、合同形式、合同价格、变更洽商过程控制、索赔管理、结算、运营、维护等各阶段。全要素成本管理，是指成本管理不仅是对价格本身的研究，还需要考虑工期成本、质量成本、安全成本、环境影响成本等各方面因素，是对各要素的协调平衡。全方位成本管理，是指成本管理不单是建设单位的管理，而是应该包括政府机构、行业协会、建设单位、设计单位、咨询企业等各层级。必须建立有效的成本协同机制，才能实现对成本的把控。

2房地产项目成本管理的重要性

房地产工程项目基本上属于投入资金量大、周期长、重税负行业，企业的利润来自收入减成本，在收入恒定的情况下，成本低，利润就高，反之，成本高，利润就少。房地产项目成本名目繁多，涉及面广，周期长（基本上都会跨年），每一阶段的成本费用支出，都是重点，都值得关注。因此，项目开发整个过程成本管控尤其重要，关乎企业的生存和未来发展。从开发次序来看，前期的成本，首先，是土地获取成本及契税、拆迁补偿，这块费用多半是当地政府定价，议价空间有限。其次，是设计、招标和施工管理阶段，这一期间对于一个企业的管理水平要求颇高，管理的好，直接成本、间接成本及税费都可控制，反之，成本将可能失控。最后，销售和运营阶段，销售价格、销售回款条款设置及合同执行的有效性，等等因素，将直接影响融资成本。因此，房地产项目开发的每一阶段均是成本控制的关键点，对企业利润贡献都有较大影响。所以，房地产企业要想在未来市场上占有“一席之地”，除了要有过硬的质量标准、良好的企业品牌来获取客户的满意度，尚还需要足够的利润支撑。既要保证质量又要获取一定的利润，那就必须要将工程项目成本控制在一定范围之内。实施工程项目成本管理，是企业进行成本控制的有效手段，是推进企业高效发展、实现企业效益最大化的必要过程。

3房地产项目成本管控的措施

3.1建立健全成本管控内控制度

一是招标、采购及供应商管理制度，房地产企业应当根据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》以及各级政府相关规定，建立招标管理相关制度规范，明确招标工作的管理组织机构与职责、招标范围、招标方式、招标工作程序、招标文件管理、招标考核等内容;应当建立商品房项目服务采购管理相关制度，加强房地产企业商品房项目服务采购管理工作，规范商品房项目服务采购方式，明确采购验收流程及采购付款流程等内容，切实防范舞弊风险;应当建立供应商管理信息系统和供应商黑名单管理制度，进一步规范房地产公司供应商的管理工作，加强对供应商基本信息、考察入库、区域变更、履约评价等的管理，有效规范供方选择，在保障公开、公正、平等基础上以充分竞争的方式选择合作方。二是房地产开发项目各个阶段的成本管控制度，包括工程项目设计管理规定、工程成本管理规定、工程合同管理规定等，对施工图管理、设计变更、现场签证、工程物资采购、工程合同管理、工程项目监理、工程价款结算等行为进行规范。三是工程项目成本后评估管理制度，明确后评估管理应重点将结算成本与目标成本进行全面比对，对差异成本进行全面总结。同时，制度颁布后应及时进行宣讲和培训，日常应加强对制度执行情况的监督和检查，确保制度得到有效执行。

3.2招投标阶段成本管控

根据公司项目的实际情况，招标方式主要采用公开招标、议标及直接委托的方式。（1）招标、采购的分类。工程类：主体总承包工程、岩土勘察工程、土方工程、桩基工程、基坑支护、机电工程、幕墙工程、装修工程、园林工程、电梯工程、监理、检测及监测、测绘及市政工程;材料类：信报箱、抽油烟机、燃气灶、电缆、入户门等;（2）招标等级划分。A类工程项目：基础工程及基坑支护、总承包土建工程、装饰工程、机电工程、园林绿化工程、电梯工程;B类工程项目：勘察、检测、地坪漆等土方工程、市政工程、外水外电、燃气及有线电视等;无论采取何种招标形式，原则上投标单位应以公司承建商名录内选用，原则上名录内满足条件的所有单位都必须选用，公司不选用某些单位的或者名录内的部分单位拒绝参加投标的，必须在招标申请中注明原因。如承建商名录内单位不足，可考察新单位，走特批承建商流程，公司总经理应对所选取的投标单位负全责，采取措施避免投标单位围标、串标。（3）招标要求。工程招标原则上采用邀请招标方式，投标单位数量规定：招标金额<100万元，投标单位数量≥3家;招标金额≥100万元，投标单位数量≥4家;招标金额≥2000万元或主体总承包工程建筑面积≥5万平方米，投标单位数量≥5家;招标金额≥5000万元或主体总承包工程建筑面积≥10万平方米，投标单位数量≥6家;提倡增加投标单位数量以保持充分竞争，但确因某些原因导致投标单位数量小于等于3家，但不满足以上规定数量的，需经公司总经理、工程副总、成本经理领导同意后可以正常开展招标工程。因地方政府垄断工程或存在其他特殊情况的，例如包头的燃气、室内环境检测工程，可以采用议标方式。议标具体需由公司工程部起草议标报告（附上投标单位报价，成本部提供预估金额），工程部负责人签批，经公司总经理签批后方可进行定标。招标采购人员应遵循公平、公正、公开原则，杜绝人为干扰因素，做好每次回标、谈标结果的记录，以报告形式上报，在满足工程技术要求的前提下，优先选择最终最低的投标单位（明显低于成本价的除外）。招标人员需坚持以下原则：禁止以施工准备为由，安排施工单位先行进场，现场造成即成事实，影响定标结果;不得对已入围投标单位以没实力或在招标工程所在地区无业绩为由简单拒绝其中标;不得制定指定条款、唯一品牌、特定参数等内容间接指定中标单位;中标原则需结合质量、价格、成本综合考虑。（4）招标程序。招标专员根据公司项目开发计划，在各项目开工前组织工程部、开发部、设计管理部编制整个项目的招标计划，经成本管理部及工程部各部门签字确认抄送公司总经理后录入公司系统，并每季度更新一次。招标专员根据招标计划提出“招标申请”，招标申请具体内容需包含项目概况、技术要求、材料设备品牌要求、招标或施工范围、质量要求、付款方式、开工日期、竣工日期等，并附有关图纸;然后由招标专员组织编制招标文件，完善相关资料;根据项目招标具体造价确定投标单位数量，原则上招标估价金额大于100万元的工程，需要在招标申请通过后由招标专员组织工程部、开发部、成本管理部、设计管理部等相关部门人员招开标前策划会;由成本管理部根据资料图纸要求进行清单及标底的编制;后由招标专员将审批通过后“招标申请”、图纸、资料及清单编制并发布招标文件;各投标单位根据招标文件进行现场勘察、答疑、回标;然后由招标专员组织成本专业负责人、工程部等组成招标小组进行评标、开标及谈标工作，再最后一次谈标后根据回标的结果进行定标。

3.3设计阶段成本管控

在这个阶段实施成本控制，房地产规划项目必须遵循全生命周期成本管理理论的规律，对项目场地、施工原料以及维护运营等一系列环节要素进行分析，根据建设规划、质量标准等开展初步的施工成本评估、运营维护成本、拆除更新成本等，最后得出全生命周期的总成本。要想全面地实现项目成本的控制目标，在这个阶段里要做好三个方面的工作：其一，价值工程理论的要求需要严格遵循。从价值工程角度讲，最重要的是对项目最小寿命周期的成本进行分析，并将经济、质量等其他要素充分融合到一起，开展系统的分析，在必须保证工程建设质量的前提下，全力实现最大化的综合效益，这是在项目成本管理中的最佳策略選择。其二，必须遵循可施工性原则。依据众多的项目实际经验，对于项目的规划往往对施工期的设计与规划出现不重视的现象，这就会必然出现规划与施工出现严重的脱节，导致施工方案不能顺利地进行，在施工期间甚至会出现频繁的设计变更，也就会让这个阶段的资金出现不断增加的情况。要想杜绝这类事情的出现，必须保证在房地产项目规划过程中，严格遵守可施工性的基本原则，让设计方可以全面的了解建设施工的相关技术与知识，使之能更好地掌握施工内容、流程与标准，能进一步实施成本控制管理。其三，对全生命周期内所有的项目成本进行统计，并且也要把项目经营成本、拆除更新成本等归入其中，让项目的长期运营与短期运营进行有效结合，促进项目投资的总成本降至最低。

3.4施工阶段成本管控

3.4.1加强签证变更的管理

结合公司实际状况及工程管理需求，将变更签证分为两大类，即设计变更、现场签证。加强各部门间共同监督实施，降低因变更、签证管理混乱造成成本增加风险。加强工程师对变更签证合理性、可行性、及时性、准确性及对工期质量的影响综合评判。工程部负责设计变更、现场签证的收集整理、归档、发放、并对各种资料完整性、真实性负责。工程师应提前针对图纸、界面进行专业审核分析，对各专业图纸、界面中存在问题及时提出改进意见，及时控制设计变更和现场签证的发生。工程变更、现场签证应做到事先审批，完工后及时对工程量和造价进行确认。

3.4.2工程合同管理

项目人员需加强合同管理力度，明确合同施工范围及界面划分，严格审查合同，保证合同条款的严谨性，避免出现合同条款前后不一致或施工范围与界面划分冲突。项目开工时提前与各施工单位划分工作界面，明确各施工单位施工范围，避免因施工范围、界面划分不清楚出现互相推诿、职责不清的现象发生，而增加项目成本、耽误项目进度。要做好现场每月各工程施工进度的管理，及时按合同约定提醒施工单位上报每月进度，按时上报进度至成本部门审批。对于合同变更的审批流程要严格把控，有效的控制工程额外成本。现场工程师应对各工程队伍施工劳务人员掌握第一手资料，如木工分包价格、付款方式、计量方式等。尤其做好秋收、过节等节假日工程款支付，提前做好付款计划，避免因延迟付款导致工人闹事从而影响公司形象事情发生。

3.4.3加强现场成本管理

项目部负责项目上各工程的进度申请的执行，成本部门负责各项目每月资金计划的申请控制。在每月需要申请进度款时，施工单位根据现场进度及合同约定的支付条件，提起每月《工程完工进度报审表》及《工程款申请书》，其中写明具体现场形象进度及具体现场施工进度情况、按合同约定应支付进度款情况上报项目工程师，工程师进行复核确认现场安全文明、进度等达到要求后由工程师、项目经理、工程副总进行线下签字。并上报成本部门进行审批，成本部门根据上报进度及工程量进行审核，并应定期去现场核实实际进度完成情况，按实际完成量结合合同清单出具进度款金额。财务部门应核实施工单位提供的发票是否真实有效，并与成本部一起核实前期累计已支付的工程进度款及本次应支付进度款资料，防止过程中超额支付进度款。

3.5结算阶段成本管控

在该阶段，审查是其最重要的任务，具体包含结算资料完整与否，定额单价科学与否，总体工程量准确与否，各项费用成本是否精准等。在审核时，各方面的要求非常严谨，不论是图纸，还是合同内容，还是诸多动态化的资料，均要一一核准。根据图纸以及合同内容作为评判标准，以此确定项目的完成度，查看材料价格、相关质量和标准之间是否相符。总体来说，工程量的相关审核最为重要，为此，必须对此采取多次审核与校对，防止对部分隐蔽性较强的环节出现遗漏的情况。

4结束语

近年来，房地产的市场竞争激烈，如何实现企业获利能力的精细化成为每个房地产企业面临的问题，加强工程建设的投入成本控制迫在眉睫。但是，房地产企业实际的成本控制操作上还是存在诸多问题，无法真正实现预期的成本管理目标，增加了管理成本，因此房地产企业需要不断完善财务管理机制，深入改革成本管理体系，实现成本管理水平的提升。

参考文献

[1]唐素斌.浅析房地产项目成本管理的重要性[J].山西建筑，2018，44（15）：213-214.

[2]王炜.房地产项目建设成本管理体系发展初探[J].四川水泥，2020（07）：233-234.