后疫情时代临空经济区如何有效推动航空维修产业发展

曹微 林家禾

航空维修产业，是我国大多数临空经济区都在规划发展的核心产业之一，对于激活本地航空资源、集聚高端产业要素，具有重要战略意义。然而新型冠状病毒（COVID-19）疫情的爆发，给全球航空业造成了沉重的打击，航空维修业也受到影响。在疫情影响下，旅客的出行需求受到极大的抑制，在低谷时全球机队只有约13000架飞机在服役，不到2020年1月新冠大流行之前服役飞机数量的一半。飞行机队的减少以及机队利用率的降低，直接导致航空维修（MRO）服务需求的减少，相关企业投资、扩产的积极性大大降低。

在此背景下，各地临空经济区若想更有效地推动航空维修产业的落地，就必须采取更加积极有为的招商策略，通过更精巧的合作模式设计，紧密地整合各方资源和诉求，真正帮助机场集团、航空公司和MRO企业实现降本提质增效、合作互利共赢。

1 航空维修产业的发展时机判断

根据国际知名咨询公司奥纬咨询最新预测数据，结合全球机队规模增长情况以及波音、空客飞机订单交付情况，基本可以推断：“十四五”将会是我国航空维修行业最后一个高速增长期。从全球市值来看：2019-2026年全球民航维修市场市值平均增速将保持在2.4%左右，而2026-2032年平均增速为2.8%，总体增长后劲略显不足；从国内市值来看：2019-2026年，我国民航维修市场市值平均增速将保持在9%左右，是全球增长最快的区域市场；而到2026-2032年，平均增速将下降到3.4%，增势显著放缓。

因此，对于有志于将本地飞机维修产业做大做强的地区而言，这一时间窗口无疑值得高度重视；在此之后，除印度、中东市场以外，中国乃至全球航空维修市场市值将长期保持低速增长，竞争压力将进一步加大。各地临空经济区发展航空维修产业正当其时。

2 潜在合作对象及其合作诉求分析

在目前的市场环境下，除了当地已有MRO企业扩充产能以外，一般临空经济区能够招引到全资项目的可能性并不大。为了提高项目落地成功率，临空经济区还需要进行必要的市场策划，深入了解各方需求、广泛整合市场资源，多方合作共同推动产业的发展。当前，可供参考的合作对象主要有三类。

2.1大型MRO企业

现有MRO企业参与航空维修产业的发展，主要有两大诉求：

一是加强业务布局、拓宽业务来源。由于我国飞机维修产业早期的发展高度依附于航司，其产能的分布与航司运力的分布重叠度较高，多数MRO企业的业务布局存在市场空白点。随着本区域业务量、跑道资源和土地资源的逐渐饱和，以及城市用工成本的升高，未来MRO企业在一线城市或枢纽机场以外的地区择地建设机库、转移产能，将会是大势所趋。

二是形成差异化、专业化的维修业务分工。对于一家大型MRO企业而言，随着其业务规模不断壮大、在全球各地维修站点不断增多，如何更高效地管理和组织全球维修资源，将成为其未来必须要考量的关键问题之一。从资源集约化管理的视角来看，MRO企业在全球各地的维修站点，除了可以按市场进行分工以外，还可以按照所开展的业务类型、所维修的机队机型等专业技术维度进行分工，从而提高维修资源的分类管理效率。

2.2当地机场集团

当地机场集团参与航空维修产业的发展，主要有两大诉求：

一是增强机场运营保障能力。对于机场而言，高品质的维修服务能够尽量减少延误、保障航班正常。尤其对于国际枢纽机场而言，由于存在多样化的维修服务需求，仅仅依靠机场下设的维修服务体系是远远不够的；如果缺乏足够实力、产能充足的MRO企业作为支持，机场将无法提供中性、公平的服务给予有需要的航空公司，航司就需要寻求其他机场基地的帮助，从而在运力投放上势必有所顾虑。从全球国际枢纽机场的发展经验来看，机场在支持基地航空公司建设维修基地外，还应积极引入第三方MRO企业，为其他航空公司提供专业、稳定的飞机维护服务。

二是推动机场集团业务发展。我国民航“十四五”规划中提出要依托临空经济区建设，支持和引导航空研发制造、航空维修等“产业化升级”。所谓“产业化升级”，很重要的一点就是要进一步打破原来相对封闭的市场环境，推动机场和航司下屬航空维修部门市场化运作，大力扶持第三方MRO企业的建设和发展，推动航空维修产业集群的建设。尤其在新冠疫情之际民航机场普遍面临经营困难甚至巨额亏损的大背景下，“航空维修”对于机场集团而言，将不仅仅是作为一项“保障能力”而存在，未来完全可以朝着更专业化、更市场化、更具盈利性的方向迈进，为机场业务发展营造更多的可能性。

2.3中小航空公司

中小航空公司尤其是货运航空公司参与航空维修产业的发展，主要有三大诉求：

一是加强机队保障、提高利用效率。对于中小型航空公司而言，自建维修体系、尤其是自建维修机库，往往并不经济、划算；反而，通过与外部合作伙伴合资建设，将更有利于提高航空公司维修机库及相关设施设备的利用效率，减少机库投用初期、产能尚未饱和情况下的资产闲置和浪费。按照行业惯例，在一般情况下，对于股东航司的机队，MRO企业的维修计划可以按照较高优先级进行安排，最大程度保障股东航司业务的时效性。不仅如此，股东航司往往还能够享受到合资公司所能够给予的最惠维修价格，不仅在同等维修质量下相较其他供应商费用更低，甚至相比自建维修体系，最终的综合运营成本也会更加划算。

二是加强行业交流、提升业务水平。对于中小型航空公司而言，选择与具备一定维修实力的MRO企业共建项目， 还有利于促进行业交流，提升航空公司现有维修团队的技术实力。一方面，航司将有机会派出股东代表入驻合资公司，共同参与公司的日常经营管理，在实践中培养一批具备较高行业水准的“技术+管理”复合型人才；另一方面，航司还能够以劳务派遣的形式，将一部分有条件的技术人员临时借调到合资公司，借助专业MRO企业成熟的技术、管理和培训体系，进一步巩固提升现有维修团队的专业水平，快速积累在维修机库运营管理、维护保养、资源调度等方面的专业经验。BCC1C276-DA1E-40AA-BF21-0C37DABB7D23

三是拓展业务渠道、谋求远期发展。一方面，出于降本增效的考虑，未来航空公司的运营模式一定会往更精细化的方向发展，二手客机的租赁、翻新、改装，将会越来越成为业务常态。通过与MRO企业共建合资公司，凭借其成熟的信息渠道，未来可帮助航司时刻洞悉退役客机的流向情况，在需求明确的情况下，第一时间安排维修计划，帮助航司快速完成飞机的检测、翻新或改装，降低时间、精力、费用成本。另一方面，从更长远的角度看，合资公司如能增加飞机拆解及航空部附件维修业务能力，将业务延伸至飞机循环再制造领域，还有利于丰富航司退役飞机的处置选择，充分挖掘飞机残值，从而谋求更大的向上发展空间。

3合作模式分析

一旦合作对象确定，决定项目谈判效率和效果的关键因素就在于合作模式。良好的合作模式设计，能够更快更好地促成合作意向的落地。一般而言，航空维修项目的合作要素主要有以下三点。

3.1业务分工

业务分工指的是，合资公司即将开展的业务，与各股东当下所开展的业务，如何分工合作的问题。简单来说，有三种处理方式：第一种是“统一经营模式”，即机场集团或航空公司将现有航空维修业务资源（包括客户资源、维修团队、设施设备等）全部划转到合资公司中进行统一经营管理，并向合资公司收取一定的特许经营费用。第二种是“市场化竞争模式”，即机场集团、航空公司与合资公司各自独立开展航空维修业务，保持充分的市场竞争。第三种是“分类分工模式”，即机场集团或航空公司将某一类特定业务划转到合资公司进行统一经营管理，并向合资公司收取特许经营费用，而其他业务则仍然独立开展、保持竞争。

综合来看，第三种模式是更常见的处理方式，既保留了统一经营管理所带来的资源整合优势，有利于合资公司前期业务的培育；同时，又规避了其可能带来的人员安置、团队融合等风险。在实践中，以航线维护/基地维修进行业务分工，或者对于航线维护和飞机勤务业务按照国内/国际航班或者航司进行分工，相比其他业务分工方式更具有可操作性。

3.2运营模式

运营模式指的是，合资公司在前期业务开展上，如何处理机库建设的投入問题。最直接的方式自然是自建机库，即合资公司通过自筹资金，直接参与维修机库的投资和建设。但由于机库投资成本较高，在疫情之际航空类企业受到普遍冲击的情况下，各大企业往往较难以通过“重资产”“绝对控股”的方式进行对外投资，或者对于该类投资方案审批程序的持续时间较长，不利于项目的推进。

另一类操作方式是作价出资入股，即在合资公司成立之初，合作股东将已有机库以作价出资的形式进行入股，由合资公司最终持有机库产权。该方案采用现成机库，使得合资公司能够迅速启动、快速开展相关业务，避免了项目投资建设期的固定时间花费，提高了项目时效性。如果当地恰好存在适合的机库、机库的尺寸规模，恰好又符合合资公司的运营要求，则该方案完全值得进一步商讨。

在以上两种模式均不可行的情况下，临空经济区就需要承担更多的组织工作，通过“轻资产运营模式”推动项目的落地。所谓“轻资产运营模式”，即合资公司前期并不直接参与机库的投资和建设，也不直接持有机库固定资产，而是选择合适的第三方代为投资建设、由合资公司整体打包租用；远期，根据合资公司具体经营情况选择扩建或回购。一般而言，在“轻资产运营模式”中所采用的租赁方式是经营性租赁，出租方主要负责出资并持有机库固定资产，而机库的具体规划建设、日常运营维护均可交由承租方（即合资公司）负责，租金按年或半年的方式预支付。考虑到机库属于必要生产保障设施，建议以“成本补偿”作为定价原则（即租金定价不考虑盈利性，仅用以覆盖投资本金及其财务成本）。不过，由于该方案公益性较强、盈利性较弱，社会资本的投资意愿一般不强烈，通常须由当地政府和机场集团担任投资方，或向投资方让渡部分股权，使其在获取租金收益的同时，还能获取到一部分的股权收益。

3.3人员安置

人员安置问题，往往是多方利益主体合作、尤其是政府和社会资本合作过程中举足轻重的关键问题，合作各方需要保持更加紧密的沟通，确保各项工作稳妥、有序推进；否则，项目的推进速度将会大大延缓，甚至影响到合资公司的日常经营。在此，有三个建议可供参考：

第一，尽可能地减少人员的变动。对于航空公司、机场集团原有定检维修或航线维护人员，合资公司原则上不主动接收。对于确有意向的人员，可通过合资公司的正常招聘程序进行报名，合资公司可择优录取。

第二，对于不可避免的人员变动，须保障待遇、妥善处理。对于因业务合并、机库作价出资等造成的人员变动，合资公司应在自愿、自主的基础上，尽可能地予以接收。对于拟接收人员，应先解除原有人事关系，后与合资公司重新签订劳动合同；在同等岗位职级条件下，合资公司应提供不低于原公司的薪资待遇。

第三，加强技术、管理人员的沟通交流。在合资公司人力紧张的情况下，航空公司或机场集团可通过劳务派遣的形式，将一部分有条件的技术人员临时借调到合资公司，既提高了合资公司经营管理的弹性，同时又可以进一步巩固提升现有维修团队的专业水平，快速积累在维修机库运营管理、维护保养、资源调度等方面的专业经验。

4 总结

众所周知，航空维修具有高专业、高成本、高时效的特点，“质量、成本、时间”是影响航空维修市场的三大关键要素；尤其“成本”和“时间”，往往是一个地区吸引航空维修企业集聚、吸引国内外航空公司飞机在此地开展维修的关键所在。

早期，在“成本”和“时间”维度，MRO企业看重的是航材进口的关税税率和通关手续，对于临空经济区的建设者而言，如能在“航材税率”和“监管流程”两个方面发力，创新维修监管制度，建立符合国际航空维修业通行规则的税制，将极大地促进本地区航空维修产业的发展。

未来，随着航空维修产业进入到新发展阶段，“降本增效”将越来越成为全行业的普遍共识； 而MRO企业在投资、扩产的决策上，也将越来越看重项目建设的敏捷性和经营管理的灵活性。因此，临空经济区的建设者必须更加积极有为地进行招商市场的策划，通过更精巧的合作模式设计，紧密地整合各方资源和诉求，真正帮助机场集团、航空公司和MRO企业实现降本提质增效、合作互利共赢，最终推动本区域航空维修产业乃至整个航空产业链的发展。BCC1C276-DA1E-40AA-BF21-0C37DABB7D23