中小商业银行网点转型之路

林静 张俊

金融科技的蓬勃发展和客户行为的深刻变迁驱动银行网点功能和服务正经历着巨大变革。尤其是伴随Z世代的崛起，数字原住民们习惯了在移动客户端处理金融事务，对金融服务的隐形无感、实时泛在需求推动其以开放银行模式嵌入数字化生活场景。作为全社会数字化变革重要组成部分的银行转型，加速了服务渠道的大调整，也深化了传统网点的转型。近几年，新冠肺炎疫情的冲击又进一步加速客户和各类服务向数字化渠道迁移，智能化、“无接触服务”兴起，银行业的场外交易率持续上升。2016～2021年六年间，银行业平均离柜率分别为84%、87.58%、88.67%、89.77%、90.88%和90.29%。其中，2021年银行业金融机构离柜交易笔数达2219.12亿笔，离柜交易总额达2572.82万亿元，同比增长11.46%。

从行业整体看，商业银行服务渠道布局基本上是因客所需、为客而建，发展重点则由线下转为线上、传统物理转为数字化渠道，但不同类型银行以及银行在面向不同客群和业务类型时，其服务渠道布局又有所不同。那么，不同细分客群的行为价值取向以及对服务渠道的需求各有什么特点，中小商业银行在网点转型方面是否有新的趋势和实践，是值得深入研究和探讨的课题。

网点的历史演进与转型方向

服务渠道的演进趋势

社会和人的演进总是走向自由而全面的发展，银行服务也一样，原有技术条件下的解决方案面临的时间、空间约束，伴随着技术进步逐步走向对人的解放，服务的实时泛在与智能也就成了必然。当我们回顾银行渠道演进时，可以清晰地看见这条脉络，从最早在威尼斯诞生的为来往的商贾提供现金存放和货币兑换业务的长条凳（意大利语“banca”）开始，网点一直是银行重要的营销机构和服务窗口，此后逐步诞生了自动柜员机（ATM）、自助银行等自助服务机具和场所，电子银行的兴起又推动了银行产品服务和实体渠道分离，移动互联网的诞生让银行大量服务随时可以获取，目前大约95%的服务可在移动端办理，各大银行也将移动线上化替代率作为数字化转型的重要指标。

从金融服务竞争的演进格局看，随着信息获取渠道的多样化，网点在银行渠道服务体系中的角色趋于弱化。2013年，美国银行家布莱特·金（Brett King）在《银行3.0》中指出，银行不再是一个地方，而是一种行为;2018年，他在《银行4.0》中更悲观地论断，银行服务无处不在，但就是不在银行网点。

对于我国而言，在经历20世纪80年代网点快速增长以及90年代网点整合集约运营后，2000年左右，四家大型商业银行对网点进行了大规模撤并，网点数量明显减少，直到2010年之后才逐步回暖。

大银行网点持续收缩与中小银行的渐进扩张

伴随线上渠道的重点布局，大银行的物理网点收缩比较明显。截至2021年末，六家国有大型银行中，除交通银行尚未披露网点数据之外，其余五家国有银行披露的网点数量比2020年末合计减少566个，而这已经是连续第六年网点减少。

与国有大行不同，股份制银行的网点数量有所增加。数据显示，截至2021年末，兴业银行、平安银行、中信银行、光大银行和民生银行的网点数量分别为2020家、1177家、1415家、1304家和1193家（不含社区支行），分别较2020年同期增加了17家、74家、10家、8家和15家。而城商行和农商行亦是如此，2018～2020年，城商行网点从17600个增加至18609个，农商行网点增速更快。究其原因，对于网点数量较少、业务范围比较局限的中小银行来说，网点对于银行业务和客户拓展仍然发挥着重要的带动作用。更关键的是，按照监管要求，相当一部分业务办理或服务交付仍然需要通过线下网点或网点营销员上门开展，如一类账户开立、理财产品首次风评和复杂产品销售等。

数字化转型趋势下中小银行网点的重新定位

除了业务资质和全服务链条验证和交付的需要外，笔者认为，中小商业银行网点布局和转型策略主要取决于以下几点。

服务目标客群的差异化需求。网点因客而兴，为客而建，Z世代的数字原住民和老年客群的金融服務需求以及对渠道的偏好是不一样的，物理网点对于不善于用新兴技术的老年人，或是其他一些不擅长、不愿意在线上办理业务的顾客依然有强烈的需求。针对其他细分客群的服务也可以通过主题网点、特色活动提供差异化的金融服务、运营方案甚至装修设计，把网点内嵌到目标客户的日常活动中。

金融科技重塑网点运营和服务模式。人工智能、大数据、云计算、区块链等技术的创新和发展，重塑了新的服务模式和运营方式，要基于客户在网点办理各项业务的客户旅程结合最新金融科技进行改造，包括但不限于通过智能设备的投入、业务场景的交叉以及多渠道协同等方式，为网点功能形态的重塑提供支撑。

线上渠道与线下网点协同交互实现优势互补。针对不同客户行为偏好和不同产品办理链条和交付要求，基于客户业务办理旅程，为客户提供更多的选择，可达到一点接入、多渠道智能协同服务客户的效果。线上可实现多场景灵活接入，金融服务实时泛在有助于提升客户体验，线上数据接入便于实现智能营销、风控以及数字化运营;而线下网点因其安全性以及复杂业务操作的可靠性，仍然是银行触达客户、交付服务的重要渠道，权益兑换的即时获取、复杂产品的办理资质和交付要求（比如购买理财需要做风险评估、财务诊断，购买保险需要当面确认签字等）可以维系存量客户，增强客户黏性。

另外，商业银行是信用的中介，网点建设一定程度上也是商业银行自身资产和信用实力的体现，网点的数量和位置一定程度上决定了给客户带来的可信度。商业银行可以此为据点，扩大线下营销和地推团队规模，针对线上数据不太能覆盖或不足以作判断的环节做好服务链条的人工辅助工作。

中小银行网点的数量和结构化布局

众所周知，网点是银行成本最为昂贵、管理比较困难、风险相对集中的服务渠道。如果分布科学合理，功能充分发挥，服务能够满足客户需求，那么网点就是良好的营销服务平台、交易平台以及产品体验展示和发布平台;反之，网点就会成为银行巨大的包袱和负担。

一方面，物理网点的设立和退出取决于该行业务触达的区域范围，按照监管对于网点设立和业务办理的牌照资质要求（如全国性股份行和城商行在地域上的限制、该区域银行是否饱和、银行自身经营状况等），在达到监管要求的前提下，网点设立的数量下限为该行认为全国有多少区域值得投入最小规模的网点就设立多少网点;设立的数量上限为该行可以一直设立网点，直至新设网点边际收益逼近其边际成本。

另一方面，物理网点的设立和退出还取决于新设物理网点和线上渠道的投入产出分析比较，两种渠道有一定的替代关系，如果线上获客和客户经营在该地区客户身上分摊的成本和收益，其户均投入产出比高于线下网点户均投入产出比，就值得建设线上渠道，反之则应强化物理网点建设。但是在实际操作中，投入产出还取决于其他因素，如网点的区域布局及不同目标客群的营销触达和运营模式等。

中小银行网点的差异化运营模式和未来方向

目前的探索实践

综合网点和轻型网点建设差异化定位。综合网点一般一个区域设立一家，类似于零售的旗舰店，其他以轻型网点的方式布局，类似于便利店。旗舰店定位为综合销售服务和体验中心，发挥其资产配置优势，为客户提供综合性高端定制化服务;轻型网点设置在商场、地铁站等人流集中区域，配置简单的智能化设备，突出便利快捷特点。例如，富国银行于2013年提出“迷你网点”的创新转型理念，其运营成本仅为传统网点的50%～60%，在设计理念上，实现技术、个性化服务和物理空间的有机统一;日本理索纳银行还推出移动式门店，搭载在一辆改造过的厢式卡车上，车内配备自助柜员机（ATM）和个人业务咨询台，有两名银行工作人员提供服务，服务内容与传统营业网点几乎相同。

借鉴零售商店模式打造银行门店。美国安快银行借鉴零售商理念，将产品陈列于门店内，通过陈列产品来提升金融产品的可获得性及吸引力，以可触式销售使金融服务成为实实在在的产品，供顾客体验、充分挑选;新加坡华侨银行则在各大校园开设“苹果体验店模式”网点，为年轻客户群体打造概念化金融门店。

细分客群和场景，开展一体化产品服务设计与运营。早在2013年招行就和韩国最大的咖啡品牌商之一咖啡陪你（Caffebene）打造咖啡网点;建行杭州分行联手新华书店打造“书香驿站”网点;平安银行携手哔哩哔哩电竞联合推出首家电竞主题网点等。这种场景化的生活、IP和金融需求结合，被赋予更多与生活服务有关的空间，成为更多元的服务体验中心。还有银行专门针对特定客群开展整体方案设计，如上海农商银行打造养老特色主题网点，以老年客群的需求为出发点，开展一体化软硬件设计。

线上线下有机协同。据麦肯锡调查发现，客户与银行的互动渠道越多元，对银行的价值就越大。比如，用四个以上类型渠道与银行互动的客户，其客均收入是仅使用单一渠道与银行互动客户的两倍多。渤海银行通过线下渠道和线上渠道协同，构建获客和客户价值持续提升的回力闭环，高效承接线上生态导流的客户并做好激活与价值提升，通过端到端流程改造重塑客户体验;光大银行打造“物理网点+手机银行+远程银行”的“铁三角”模式，推动物理网点与各类渠道、场景、平台的协同与融合，包括利用线上大数据选址优化网点布局、结合客户LBS位置实现导流线下、线上平台提升线下网点能效等。

以金融科技推动网点数字化经营。几乎所有中小商业银行都在加速推进科技驱动网点数字化和智能化改造，比如很多银行网点部署应用智慧营销系统，提供AI迎宾机器人，通过智能摄像头精准识别银行VIP客户，同时基于云上的平台大数据分析，实现个性化推荐和精准营销。民生银行“智慧银行体验店”应用八类新兴主流技术，通过虚拟云管家、智能机器人、互动体验游戏为客户提供趣味性、创意性、引导性的智能迎宾模式，融合金融和非金融场景，为客户提供智能金融服务解决方案。

未来网点定位与运营设计

物理网点突出客户价值：安全、社交、即时。线上渠道和线下渠道的差异化定位和运营应突出物理网点所无可比拟的优势：资金和复杂交易安全、可以成为社区社交中心、服务的即时触达以及适合面对面的温情传递等。通过与客户面对面的沟通，深入挖掘客户需求，为客户提供个性化、定制化的金融服务，结合线下社群运营，开展更多交互活动，可提升客户对商业银行的信任度和依赖感，增加客户黏性，推动更多价值创造。

做好最先一公里与最后一公里：从引流客户到服务交付。网点转型首先要解决客户不来网点的困境，从最先一公里做好细分客群和业务以及复杂业务的部分环节的引流，按照互联网3A3R运营，基于客户旅程打造线上线下融合OMO模式的设计，通过线上线下数据互通破除流程断点，实现多渠道无感体验。在服务交付环节，可以通过场景互通、产品组合和权益运营实现交叉营销，实现客户价值最大化。

场景化和智能化：以科技手段内嵌客户旅程。从某种意义上讲，金融是衍生需求，金融服务要内嵌到客户生产生活场景，网点的智能化转型也要围绕场景服务开展。同时，智慧网点将银行的功能放大，对其赋予场景职能，演进成为社交中心和体验中心，提供泛金融服务。所有服务场景的设计要基于客户的全旅程体验，通过实体银行网点与非金融服务的融合构建，将传统金融服务融入到生态场景中制造分销，使银行网点兼具传统的功能属性和本地化生态圈的重要阵地。

交互回归人性：品牌传递与人文关怀。发挥物理网点的独特功能，实现从“交易型”向“服务型”的转变。数字化服务设计最终要体现人本主义，更应结合个性化互动打造更具人文关怀的温情服务。网点应充分运用技术手段，融入交互体验、社区理念、社交元素和人文关怀，实现“更懂客户”服务体验，为客户带来多元化的金融服务和情感交互的创新体验，进而把金融服务深度融合到人们的生活场景之中。未来，银行应该更多地内嵌到社区生活场景，与便民服务点、便利店、社区中心融合，突破银行作为单一金融服务者的角色，并通过定制化的社区沙龙活动赋予网点全新层次的互动社交体验，通过以社区为单位的高质量内容运营，以及围绕社交场景打造的裂变模式，转型成为与居民情感连接的场景空间。同时，网点转型更重要的是人的转型，未来对于网点人员的能力要求可能从原来更偏重金融營销转变为更看重情感洞察能力、社群运营能力以及共情交流能力。

借鉴互联网精益创新：用户设计、迭代运营和生态体系。正如前文所述，近年来，银行网点转型开展了各种不同主题的创新，无论是打造生活美学，还是与知名IP开展流量运营，抑或是下沉养老社区，无非是在探索一种细分客群和场景的差异化集成服务模式，目前还没有取得明显成效。在探索过程中，应该借鉴互联网的用户设计和生态运营理念，打造一整套解决方案，从客群细分、需求洞察、产品和服务旅程体验设计结合数字化社群运营等，以MVP分解的精益创新模式分阶段推动持续迭代上线，开展A/Btest、邀请种子用户内测，边上线边运营。将物理网点打造成开放式场景平台，邀请与目标客群有关的生活美学场景服务商入驻。比如，在亲子主题网点邀请财商教育机构入驻，共同创新设计“财商教育+理财”解决方案，配合育幼权益，吸引更多用户和教育机构裂变，不断进化生长成“品质教育+金融”生态圈。

（作者林静系渤海银行财富管理与私人银行部总经理，张俊系渤海银行产品与业务创新管理部副总经理）

责任编辑：孙 爽

976639255@qq.com