决策时的“集体失明”

陈亚宁　崔培林

象牙海岸行动是越南战争期间美国在北越实施的一次失败的救援任务。1970年，美国得到情报，有61名囚犯被关押在河内以西23英里的Son Tay（山西，越南地名）战俘营，因此美国决定采取行动。战俘营救计划由美国陆军、中央情报局、国防情报局以及国家安全局联合策划，参谋长联席会议主席直接指挥。该行动在战术上虽然取得了成功，但是由于战俘已被提前轉移，行动没有达到预期效果。

20世纪60年代，美国身陷越战泥潭，在对北越实施轰炸的过程中，大量飞行员被北越俘虏，美国国内反战情绪日益高涨。在此背景下，尼克松政府便想通过营救战俘摆脱政治舆论上的被动局面。在谈判无果后，美国高层领导开始考虑通过武力手段开展营救行动，但苦于不知关押美国战俘的位置，营救计划一直没有提上日程，直到美军第1127部队发现了山西战俘营的存在。

美军通过各种情报手段，基本确定了山西战俘营的内部情况。一是借助空中侦察，美国成功核实了相关信息。1970年春天，美国空军在位于河内以西23英里的山西附近的一个院落拍摄到一些重要信息。据航空照片显示，山西战俘营的院子内挂了许多由晾晒的衣服组成的“K”，在美国空军，这是“要求营救”的信号。二是通过多源情报分析，美国得知了山西战俘营的内部情况。山西战俘营内部存在一个由美被俘战斗机飞行员詹姆斯·斯托克代尔牵头组建的情报网络。借助这个网络，美国得知了战俘人数及战俘营守备状况。此外，美国家安全局和中央情报局的情报人员从低空无人侦察机拍摄的照片中确认了战俘营内的每条道路、建筑物，确定了地面基本情况以及北越军队的位置。

在象牙海岸行动中，勒罗伊·麦纳空军准将担任整个行动的指挥官、阿瑟·西蒙斯陆军上校担任袭击部队的队长。突击部队从泰国中部的塔赫利皇家空军基地起飞，在乌隆基地换乘直升机经老挝直奔山西战俘营，期间另外派出一支空中力量，空中加油的同时负责切断战俘营与外部的联系，阻击增援的越军。与此同时，在北部湾附近海域，美海军派出攻击机编队，对北越河内以东的港口城市海防实施佯攻，吸引敌人防空火力。最终突击部队顺利空降至山西战俘营。从作战的角度来看，该行动取得了极大的成功，在深入敌后的作战中只有两人受伤。但在行动执行之前，北越已经将战俘转移到其他地方，因而美军此次行动未能解救出战俘，行动目标没有实现。

关于象牙海岸行动的失败的原因，各方争论不休。有人认为是情报部门的失误;有人认为是高层决策的失误。根据众多文献记载，行动失败更像是美国决策层在决策时的“集体失明”，才导致了行动的最终失败。事实上，在行动正式实施之前，已经有征候显示山西战俘营中的战俘已经被转移到其他地方。1970年7月下旬，一架SR-71黑鸟侦察机注意到战俘营的活动比平时少，10月的另一次黑鸟侦察任务显示，战俘营内的草地没有人踩踏的痕迹，该营地几乎没有生命迹象。在行动正式开展之前，美国就已经发现了山西战俘营的异常之处。

山西战俘营及周边地区的航拍照片

长期以来，对于这次行动的失败，大家的关注点都集中于情报部门，认为是情报部门搜集工作不力、分析能力不强。对于历史事件的研究，必须以当时的时空背景为参考。事实上，美军情报部门在对图像进行了分析之后，虽然时间上有延迟，但还是及时将战俘可能已经转移的情况汇报给了军方高层。问题的症结出现在决策环节上，无论是国防情报局局长还是国防部长，都选择对战俘可能已经转移的信息视而不见。站在今人的角度上，这种忽略重要信息的行为似乎很难理解，但置身于当时的时空背景下，他们的这种举动似乎也在“情理之中”。行动的最终实施是美国高层“决策一致”的结果。

美军SR-71黑鸟侦察机

为了更好的理解美国在行动决策过程中的失误，本文引入了“群体思维”这一概念。决策团体在进行集体决策时，不可避免会受到群体思维的影响。耶鲁大学情报问题研究专家艾文·詹尼斯认为：“群体思维就是当人们长期身处凝聚力很强的团队中时，为了达成团队一致性而未能客观评价备选结论的一种思维模式”。詹尼斯认为，在进行团体决策时，人们往往会觉得一个团队比个体得出的结论更为科学，因为分析人员个人一旦预测失误，就会受到批评，甚至信誉扫地，而在集体环境中，风险可以被分担，分析更加自由。但在团体分析的过程中，领导和权威的观点往往会左右普通成员的观点。在集体决策中，决策成员为了与领导者以及大部分成员的意见保持一致，一些成员会以自我审查的方式，贬低自身疑惑和异议的重要性，倾向于和小群体的主流思想保持一致。

在象牙海岸行动的决策过程中，美国高层决策成员可以说是“集体失明”，即便已经有情报显示美军俘虏可能已经被越南转移，大家还是选择视而不见，朝着既定的错误目标不断前进。

群体思维的形成在一定程度上必然受环境因素的影响。在象牙海岸行动的决策过程中，美国高层形成了两个小且封闭的决策集团。一是以时任国防部长莱尔德为核心的五角大楼决策集团，主要成员包括参联会主席托马斯·摩尔、国防情报局局长唐纳德·贝内特以及具体行动的策划者和实施者特种作战专家唐纳德·布莱克本。二是以总统尼克松为核心的白宫决策集团，主要成员包括国家安全顾问基辛格、国务卿威廉·罗杰斯、国防部长莱尔德以及副国家安全顾问亚历山大·黑格。为了达成突然袭击的效果，在决策过程中，美国高层采取了严格的保密措施。在一些重要问题的决策上，核心决策圈只涉及总统尼克松和国防部长莱尔德。

美国第36任副总统及第37任总统理查德·米尔豪斯·尼克松

决策团体的封闭性使得决策过程极易受到领导人或其他权威成员意见的影响。并且由于缺乏有效的信息交流机制，一旦一致性结论达成，即便此时出现其他可能性，出于规避风险的考虑，也很少会有人敢于冒着和其他所有人辩论的风险提出异议。

在象牙海岸行动的决策过程中，决策成员都对决策团队有了过高的估计，对决策结论的正确性有着盲目自信的心态。

一是决策成员对行动成功的概率都产生了无懈可击的错觉。在行动执行之前，对于该行动成功的机率，美国相关部门给出了一个“精准”的数据：“有95%到97%的成功把握”。这一认为设定的数据对美国高层的决策过程产生了深远影响。这一数据符合大多数决策成员的心理预期，也因为有了这一数据，很多决策成员坚信，这一次的营救行动是“稳赚不赔的买卖”。

二是决策成员坚信团队精神的道德。在决策过程中，美国高层决策群体似乎总是有一种倾向，即因为这个决策是由集体共同做出的，所以行动开展过程中遇到的任何问题都会得到妥善解决。同时，决策成员的自信还来自于对该行动“正义性”的笃信。在这些人看来，营救战俘行动是极富正义性的，“正义必将战胜邪恶”，美国作为“天选之子”，毫无疑问会取得最终的胜利。

三是在团体决策中，决策成员还会有一种心态，那就是集体做出的决策，即便最后失败了，失误的结果也不会由某个成员承担。出于“法不责众”以及“随大流”的心态，在象牙海岸行动的决策群体中，除了总统以及国防部长等核心成员外，其他成员大多都秉持着“事不关己”的态度。

在象牙海岸行动的决策过程中，决策成员无一例外都受到了尼克松的影响。从一开始，决策结论就朝着早已设定的目标不断靠近。

一是尼克松率先表态，无形中给其他决策成员造成了压力。在决策过程中，尼克松有着自己的政治逻辑，他希望通过这个计划救出战俘，提高公众对越南战争的支持度并赢得更多的声誉。尼克松还想通过这次计划证明美国军队有能力在敌人内部开展突袭，借此在谈判桌上获得更大的主动权。在1970年11月18日的最后一次总统批准简报会上，尼克松问道：“怎么会有人不批准呢”。可想而知，当尼克松做出了这一表态之后，其他决策成员迫于总统的权威和压力，即便内心有异议，也不敢提出自己的看法。

二是国防部长莱尔德对信息进行过滤，对情报进行有选择的上报。在当时的决策环境之下，营救山西战俘营的美军人员已经成为了共识。为了筹划这次行动，美军方已经进行了相当充足的准备。在1996年的一次采访中，前国防部长莱尔德说，当他看到来自河内特工提供的情报时，他并不认为它是准确或可信的。毕竟这一情报一旦属实，前期所做的所有努力也将前功尽弃。因此，在最终决策达成之前，尽管莱尔德和其他军方决策成员针对该情报已争执了超过24小时，并因此差点取消任务，但莱尔德并没有通知总统这一最新情报的存在。

由中央情报局建造的山西综合建筑的“芭芭拉”模型展示了将用于着陆区的场地，以及位于河岸顶部的战俘综合建筑

三是决策团体内部对不符合预期观点的强烈排斥。不只是莱尔德，其他决策成员同样对不一致观点有着强烈的排斥心态。当国防情报局情报团队向布莱克本表示战俘可能已经转移时，布莱克本直接质问：“你们怎么能搞清楚这些数据”。在当时的技术条件之下，情报分析人员也不能完全确定战俘营内部的情报，因而情报部门的报告也存在反复，一会儿说战俘已经被转移，一会儿又说战俘还在里边。对于这些矛盾的信息，布莱克本并没有选择进一步追查，而是选择将这些信息自动过滤掉。还需要注意的是，在一个充满凝聚力的集体中，持不同意见的人往往会选择保持沉默。因为他们希望保持“团队合作精神”，或者害怕在团队中失去影响力。在突袭前的12个小时，情报机构已经有相当高的把握认为山西战俘营是空的。事后有情报机构人员指出，根据当时拍摄的照片，战俘营的草地已经十天没有人走过了，仅凭照片证据，就知道它是空的。但是在这种决策环境下，尽管有人发现了这些异样，但为了避免自己在决策过程中变成“异类”，并没有人进行据理力争。

由于决策部门的失误，象牙海岸行动这一失败的特种作战行动成为了美国战争史上的一大笑柄。历史研究的意义，在于通过探究历史事件背后的因果关系，服务于当前的实践活动。越南战争期间美国象牙海岸行动的失败告诉我们，战术上的成功只是手段，战略目的的达成才是最终目标。对于重要的决策，任何疑点都不能放过，任何疏忽都可能会导致行动的最終失败。

在现实决策中，群体思维的不良影响完全可以通过多种手段进行消除，如在决策过程中引入竞争性假设分析法、德尔菲法等。通过这些方法，决策团队可以发现自己之前忽略的观点，从而可对行动风险进行全面的评估。

责任编辑：王宇璇