国际转包生产对国内航空制造的启示

舒晓君， 宋文娟， 徐红彦

（中航飞机股份有限公司长沙起落架分公司，陕西汉中 723200）

0 引言

近年来国际转包生产发展迅猛，据欧洲宇航防务集团透露，预计未来20年全球航空零部件总采购量近6000亿美元。当前，国家十四五规划技改投入在即，借鉴西方航空企业的投资改造、更新取向和具体操作的成功经验，使项目一开始即处于高起点、高技术、高水平，从而使投资改造在相当时期内不会落伍。发展国际转包生产把更多的新概念、新技术引入到军工生产，互为补充，互为借鉴。更有意义的是通过转包生产的实践建立起适合国际转包生产所需的世界级标准管理体系、运行机制和供应商质量控制保证体系，反过来又可促进我国军工生产管理模式的提升。

1 国际转包生产供应链管理的途径和要求

波音、空客及赛峰集团等国际转包商管理供应商的核心目的是要求其不断地追求卓越的工艺过程。现今国际转包商都有用于评估考察供应商业务、作业过程的条件、状况、有效性或变化的方法，要求供应商以报告的形式通过每年或每季度的趋势变化实现对结果的量化。以空客为例，转包商采用权重体系对供应商的关键绩效指标（如表1）主要从商务、资金、人力资源、经营、质量、供应链、业务成熟度等维度对供应商的绩效进行评价。

除了上述表1囊括的内容之外，转包商还会为每个供应商建立“DOSSIER DE QUALIFICATION”（资质鉴定档案），该档案包含供应商机加、特种工艺生产线、质量控制、检测等生产单元信息，重点体现供应商生产线详细流程、相关设备能力、人员能力，是转包商管理订单和新研产品布局的主要依据。供应商生产线布局有重大变更或者最长3 a都要更新完善，通常外方把这个叫做DQ问卷调查。转包商根据评价结果将供应商绩效等级分为金色（优秀，即供应商绩效远远超出期望水平）、银色（良好，即供应商绩效满足或超出期望水平）、棕色（合格，即供应商绩效满足期望水平）、黄色（需要改进，即供应商绩效需要改进才能满足期望水平）、红色（不合格，即供应商绩效远远不能满足期望水平），共计5等。

表1 转包商管理供应商关键绩效指标

1.1 供应商关键绩效管理的计划性（准时交付）

转包项目生产管理的第一要务是准时交付。生产组织的计划性尤为严格和重要，转包产品的交付节奏必须符合上级装配车间的配套节拍[1]，因此，转包商对于产品的交付节点有着系统、详细的管控要求，一般来说会精确至每月定时发车，如我公司转包产品，每月按图号均有数量交付要求，这个要求是基于空客、波音总装脉动生产的要求，例如A320小防扭臂保证每周20对，A340大防扭臂保证每周4对，刹车杆要保证每周8件。任何一项产品交付节点的延误，会直接影响主机配套供应链的中断，造成的损失无法预测，如果延期供应商按照合同条款将要承担巨额罚金，故转包生产项目生产组织管理需要以严密的计划性作为保障。

1.2 供应商关键绩效管理的时效性（准时发车）

航空转包产品的设计和制造工艺要求能够不断改进（例如我公司转包机型A320起落架下防扭臂，机加制造大纲版本已达到26版，工艺文件一直在持续改进），产品迭代改型与市场需求变化同频共振，这就要求转包产品生产管理必须要具备时效性。航空转包产品从首件DVI验证到批量生产过渡时间较短，生产组织的快速响应也是时效性要求。例如，我公司A320小防扭臂产品，共线产品总共有3型，在320普通型和加强型达到70对每月时，赛峰集团供应链提出了其EV型替代加强型，在EV型生产不足1年又提出了97T型，且这次换型时间要求不足12个月，在构型转化的过程中，各型在制品控制、新构型产品接续等，赛峰集团会通过订单管控的形式严格要求供应商及时作出生产组织调整。除此之外，转包商对备件的需求及进度控制也是对供应商生产组织的时效性要求。同时，时效性还表现在产品发运方式的调整，对意外情况的应对及各类投诉的快速改进等方面[2]。

1.3 供应商关键绩效管理的质量性（追求完美）

除了产品本身体系和外商的特殊要求外，外商对不合格品的处理程序较为健全，比如赛峰集团产品因质量问题发偏离单后，外商会给出针对该质量问题的处理程序，对于报废零件，需要对零件进行永久性破坏标记，并要求供应商提供零件破坏证据以关闭偏离单。转包产品偏离单处理以及投诉产品的返工等都会增加供应商的成本并占用供应商的生产资源，因此，产品质量控制是供应商生产管理过程中重要的管控点。赛峰集团会根据生产工艺重要程度最长每3年（周期会根据供应商运营情况来判定）对生产工艺全过程进行审核，审核包括检查各供应商内部程序文件符合性、完整性（是否涵盖主规范和引用规范所有要求），目击典型产品在该工艺实现的全过程是否符合已批准工艺文件，生产过程中涉及辅料、周期控制、设备、人员是否满足要求。通过不断让供应商发现问题，改正问题并举一反三，要求其不断地追求卓越的工艺过程。

1.4 供应商关键绩效管理的成本性（学习曲线+精益生产）

波音、空客及赛峰集团等航空公司的全球化分工，产生了可观的成本性利润，成本管控在转包产品生产全过程中，控制较为严格。转包产品定价的全球性考察，使得转包产品定价更多地依赖于全球市场，而不是供应商发生的实际生产成本。通常在项目交付过程中外商会基于零库存的考虑，要求供应商建立保证准时交付所需的风险储备（即安全库存建立在供应商）。

转包生产项目的知识产权属于转包商，根据工艺成熟度的基本原则，外方通常会认为产品制造成本必然逐年降低，外方会通过分享其全球供应链在技术和管理上的成功经验、培训帮助供应商持续改进工艺，通过这些举措使成本降低，他们视为共享收益，要求项目承接加工商逐年降低成本，并给出了价格曲线（又称学习曲线），如图1所示。这一特点体现在外方对部分产品的定价上，在研制初期，外方会一次性给予供应商投入上的支持，主要是新工艺在工装、刀量具上必要的投入。以B787 X系列主起和前起防扭臂为例，我们的竞标报价比外商的目标价格高30%，意味着要成功接包，必须降低30%的加工成本。为了提高价格竞争力，在对项目研制进行充分技术评估的基础上，我们采取分段式的价格曲线的报价策略，提高试制批价格，最终通过技术优化，在3～5 a，甚至更长的目标时间段内，小时费率不变，最大限度降低小时数，从而达到外商的目标成本价，最终获得成功竞标的权限。

图1 产品学习曲线示例

价格曲线的应用于分两阶段实施，如表2所示。第一阶段为：第1年～第5年，从DVI（首件）研制开始执行第1年的小时数。第二阶段为：第6年～第10年，适用第5年的小时数。

表2 价格曲线的应用分阶段实施 h

1.5 供应商关键绩效管理的产能及订单管理

波音、空客及赛峰集团等国际转包商的供应链部门会定期评估供应商的产能，根据供应商的关键资源及其产能给予订单。基于风险的考虑，一项产品在全球通常会有若干供应商承制。一家供应商并不能获得转包商100%的订单，基于多年来超高强度低合金钢的加工经验并通过Nadcap认证的全过程无损检测、热处理、喷丸、镀镉、铜基合金镀铬等特种工艺、理化检测多方面优势，我公司曾取得A340某产品100%全球订单份额，并维持大部分起落架扭力臂、连杆类钢制零件85%以上的全球订单份额。尽管如此，外商仍然会每年对供应商的综合能力进行评估（如图2），通过对供应商的交付表现、新项目研制周期、次级供应链管理、设备及刀具管控、人员配置及新业务发展规划等各方面指标量化评估，将供应商划分为不同的风险等级，以便决定未来和供应商合作的业务量及监控力度，例如：有重大风险等级、小风险、中等风险、重大风险。因此，作为供应商来说，要获得持续稳定的市场，就必须对识别出来的风险积极采取措施，不断优化综合能力。

图2 2020年综合能力评估

以2020年外商对我公司的综合能力评估数据显示，处于可控范围的小风险等级。

2 转包产品和军品在质量监督管理的不同要求和差异

转包生产审核活动主要由文件符合性审核和现场生产过程审核两部分组成，和军机一样。不同点在于转包生产多了行业准入许可Nadcap认证。

Nadcap是美国航空航天和国防工业对航空航天工业特殊过程工艺的认证。Nadcap审核认证是对特种工艺规范的认证，通常是客户批复生产线的前提条件之一，而不是针对某项产品批复。通过认证和循环鉴定，可有效地降低其供应商发展成本和潜在风险，确保其集成在飞机上的每一个零部件在民航运输和军事行动中的安全性和高质量。认证的依据则是得到行业内所有委员会代表一致认可的审核条款。Nadcap审核认证过程极为规范和系统，从审核标准的确定、审核报告的确认及不符合项的纠正措施，以及Nadcap认证证书的颁发，是由特殊过程评审组集体决策（评审组成员均为行业内专家）[3]。

3 特种工艺过程控制（以空客零件为例）

转包生产工艺批复和特种工艺过程确认和控制的方法主要有6个步骤，流程如下：NADCAP认证→客户补充审核和鉴定→客户针对具体产品工艺的批准→PVI（工艺验证）→DVI（首件鉴定）→日常监控。

Nadcap认证通过后，并不代表生产线得到批复，客户会在此基础上进行审核和零件的首件鉴定，赛峰集团对于1类零件及AFA（关重件）特种工艺通常是条件批复，需要在工艺批复后首批产品上进行工艺验证；PVI（工艺验证，客户现场批），产品工艺经鉴定合格批准后，过程参数冻结；DVI（首件鉴定，客户现场批），要求全过程，从毛坯到满足图样要求，产品经鉴定合格批准后，方可批产；批准后公司内部每年至少进行1次内审，客户的质量代表每3年（若质量波动较大审核频率会提高）进行1次工艺过程审核。

4 国际转包生产经验的启示和借鉴

1）推行项目经理人管理模式。通过项目管理形成了各部门工作上的大协同。这是产品导向型、流程导向型和国内职能导向型企业在根子上的文化差异，无论是新品研制还是批产，波音、空客、赛峰集团的供应链、技术部门、质量部门注重业务融合，强调组织整体最优，而不是各职能部门、各系统最优，关注点集中到参与供应商关键绩效管理、对供应商进行质量管理工具培训、对供应商提出询问和偏离进行快速解答、定期对供应商进行工艺和体系审核监督等组织的主要目标上，跨越了不同部门之间的壁垒。

2）优化特种工艺质量控制体系。技术、质量部门应建立健全公司质量管控体系，依据标准、规范及二三方审核条款，系统性地形成一整套特殊过程符合性鉴定及评定准则，并组建专业化特殊过程审核团队，对准则进行管理维护，同时对公司特殊过程进行定期内审，并建立质量审核机制，切实发现产品生产过程中存在的问题，严格落实责任，通过严格控制过程质量，来控制产品最终实物质量，而不是将产品质量的控制建立在传统的现场工艺符合性检查以及非专业内部审核队伍进行的内审。

3）优化规范的审核标准检查单（转包有相应AC系列针对审核的检查单还有针对工艺规范的检查单，赛峰是PCS问卷调查表）。为确保特殊过程审核的有效性、具体性及可测量性，对于各类特殊过程的内部审核，针对使用的规范，应编制每一本规范的标准化的特种工艺过程审核检查单，且根据规范的升版而实时更新，标准审核检查单应实行版次管理。标准审核检查单的编制质量是审核有效性、完整正确性的关键因素，因此标准审核检查单需要经验丰富、专业技术水平高的资深人员编制，标准审核检查单将会是特殊过程内审及过程质量控制的重要依据。

4）组建专业评审委员会。借鉴国际转包Nadcap管理经验，成立军品性能审查委员会PRI(Performance Review Institute)。由军方或者集团牵头，委员会成员由各系统总师（技术、质量）、各系统专家、军代表、同行业专家，由委员会定期对各个任务承接单位进行专业性的审查验证。管理模式也参考Nadcap，审核专员现场审查，由委员会在异地（网上进行）讨论关闭[4]。绩效导向定位于问题的发现，审核员视被审核单位的不符合项类型、专业、整改积极性、风险程度，有一定的豁免权（现场关闭），但是这对性能审查委员会成员的综合素质要求很高，毕竟这是一个良心工程[5]。

5 结语

起落架公司转包生产项目的经验表明，转包商相应的职能部门的职能导向始终是关注顾客的产品，以产品实现的过程为中心，以顾客满意为导向建立工作机制。随着中国航空制造水平的不断提升，在不久的将来，在与波音、空客、庞巴迪等航空巨头转包业务深入合作过程中，中国企业的生产管理模式、质量管理体系、供应链管理模式也会不断提升及体系化和标准化，世界级的工厂也必将会在中国航空产业中诞生。